虚拟经营的六种业务模式

顾江

一、生产外包

耐克,最大的运动鞋厂商,却没有生产过一双鞋;

盖洛,最大的葡萄酒生产公司,却没有结过一粒葡萄;

波音,顶尖的飞机制造公司,却只生产痤舱和翼尖。

戴尔,全球最大的计算机供应商,却不生产任何主要部件以及操作系统。

这些厂商或拥有设计、或拥有品牌,或在销售上具有独特竞争优势,所以他们将生产过程外包给了其他厂商,从而获取了更大的利润。

二、销售外包

1、代理销售。过去,很多生产企业在全国、甚至全球各地投资建设营销分公司、办事处、投资巨大、管理难度也很大。而现在,更多的企业开始用招募总代理,经销商的方式构建经销渠道。国外品牌如IBM、微软、康柏等著名厂商进入中国市场都是采用总代理的方式来实现的。

2、特许经营。更虚拟化的销售外包形式——特许经营,正在迅速发展,特许经营最成功的典范就是麦当劳,庞大的麦当劳帝国在全球拥有数万家特许专营店,每年完成数百亿美元的销售额,而其中的绝大部分,是麦当劳并不拥有产权的特许店所完成的。

3、解放下属销售公司的产权。公司总部对下属销售网络解放“产权”关系,使其成为拥有独立法人资格的销售公司。这样首先可使总部无需为下属办事处承担人员及管理费用,同时节省了市场开拓费用;其次,各销售公司成立后,均利用关系积极为公司募集资金,再次,这种方式可以吸引大批的销售人才汇集到总部的旗下。

三、研发外包

企业没有专属自己的研发中心,也能通过虚拟取得技术上的竞争优势。

1、项目委托,企业只研究开发关键技术,其它技术则委托给高等院校、研究院或国外有此研究开发能力的机构,自己做的是考评、选择研究院所,并提供相应的研究开发经费。

2、联合研究和开发。与国内外相关研究机构就某项课题进行联合研究,开发实现优势互补;

3、在北京或硅谷这类资讯集中的地方,设立信息中心,专门负责研究与本公司相关的高科技企业和研究机构的动向,然后向其购买符合本公司战略需求的高新技术。

四、虚拟战略业务单位

IBM公司在八十年代以前,主要生产大中型计算机,70年代末,苹果电脑公司飞速崛起,执个人计算机之牛耳,IBM此时远远落后了,IBM决定向从未涉足的微机领域迈进。1981年,为了避免公司内部可能出现的不同意见、绕开复杂的决策体系。公司高层领导秘密制定银湖计划,决定在最短的时间内推出IBM PC机。

IBM公司把微机的心脏部件——微型处理器的生产委托给了英特尔公司,操作系统使用微软公司的DOS系统产品,销售方式也由直接销售转为特约商店销售,把希厄滋罗伯克这样的大型零售店作为特约销售店。

不到10个月,IBM于当年推出了第一批商业用微机,1983年,IBM超过了微机专业厂商苹果公司,在这个领域名列第一。

五、企业共生

当几家企业有着共同的需要,出于对技术保密或成本的考虑不愿外包的部分,共同出资建立专业化的厂家来生产,并共同分享利益。负担成本。如,某一金融机构并不擅长资讯管理,由于牵涉到自己的利益又不愿意外包,但也不愿意独立承担培养专业人员的成本,于是可以联合其它金融机构共同出资成立专门部门处理资讯管理业务,合并后的资讯业务不仅方便了自己的需要,而且容易产业规模效益。

六、策略联盟

当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场互不矛盾时,可以相互交换资源以创造竞争优势。世界计算机业的软件大王微软公司和芯片大王英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软、硬件组合的最具垄断策略性的联盟。他们不但决定了现有PC的基本架构,使其产品和知识产权如幽灵般附着于每一台PC,更重要的是他们决定了PC技术的未来走向及前进步伐。两家公司通过结成策略联盟,创造了计算机业的产品技术标准,进而获得了强大的垄断地位,使该产业中的任何厂商都必须遵循他们制定的游戏规则,从而得以在一浪高过一浪的计算机业的技术创新大潮中保持其强大的竞争优势。