李毅中引领中国石化“航母”海外上市

文／本刊记者：牛文文　戚娟娟

■15年一直在争的自主权，重组时一下子给了

■半年间把50年形成的物流搬上了网

■越洋飞机上想出的公司新理念

■李嘉诚说我们交个朋友吧

■不要轻易给我们扣垄断的帽子

■带国企转型是我们的使命

一个大国家公司当家人讲述3年重组上市路上的艰辛与喜悦、光荣与梦想，那是一种常人难以企及的高峰体验

李毅中是SINOPEC的当家人，他常说，中国石化这么大的家业，有7个油田，30多个炼化企业，19个省（市）石油公司，2万个加油站，280个码头，1100个油库，这不是只管几万人、几十万人的概念。2000年10月19日，经过两年间一轮轮艰辛的重组变革，李毅中终于引领这个庞然大物，走入国际资本市场。

三次重组，一次次跨越

br>《中国企业家》：从1997年南京5家企业联合组建“东联石化集团”开始，到组建石化集团，直到今年10月中国石化在纽约、香港、伦敦上市，你一直位于石油石化行业重组改革的前沿，能否回顾一下近年来的3次重组所走过的历程？

李毅中：1997年时，南京5家企业联合组成东联石化集团，当时是把它作为一种探索，看一看来自不同地区、不同行业、不同隶属关系的企业能不能组合到一起？当时扬子和金陵是中国石化的，南化是地方的、行业上归化工部，仪征是纺织部的，我还提出要把江苏省石油公司并进来。

那时国务院领导同志找我谈话说，第一，要用你的实际行动，证明隶属于不同行业、不同地区的国有企业可以组合在一起；第二，要证明这种组合有利于资源合理利用，消除重复建设；第三，要在国际激烈的竞争中要占有一席之地。

现在看起来，“东联”虽然只有半年时间，但把油、化、纤、销结合起来，拉开了石油石化行业战略重组的序幕。

《中国企业家》：石化集团组建公司后，又有了哪些变化？

李毅中： 原来石油天然气总公司只搞勘探开发，石化总公司只搞炼油和化工，成品油批发零售都在地方，上中下游分割，怎么能抗拒市场风险？

1998年3月19日我回京受命筹备石化集团，我从那时起，在中央国务院的部署下，我们用了4个半月的时间完成了更高层次、更大规模、更大力度的重组改革。对比起来，“东联”还只是一个局部的重组。4个月时间里，石化集团要和石油集团互换企业资产1000多亿元，有23个省（市）及计划单列市石油公司划入石化集团，牵涉上百万人隶属关系的变化！

现在上中下游一体化了，从油田勘探开发到炼油到化工到成品油销售直到加油站——这就是国外大公司的模式啊！1998年下半年到1999年一季度，国际油价大幅度下跌，最低每桶10美元，1999年3月后上升到目前33美元一桶，中国石化没有垮。油价低，油田亏，但是炼油、化工和销售赚；油价高，炼油暂时亏损，但油田、销售赚。产销一体化，我们才真正进入了市场。中国石化不是联合舰队、小舢板，而是航空母舰。重组不是板块的拼接，而是有机的融合；不是机构的更迭，而是机制的转换。

《中国企业家》：到海外上市，又是一个不小的跨越？

李毅中：中国国有企业要走出去，走出去的标志是什么？就是要得到国际资本市场的认可，得到投资者的认可，让人家承认你是追求效益最大化、财务严谨的世界级一体化公司，拿到进入国际资本市场的通行证。

去年中央提出对关系国计民生的重要企业，要推向国际资本市场直接融资，就点到了石化。过去石油石化企业都是单个以A股、H股上市，于是一个新的课题摆到面前：中国石化能不能整体重组到海外上市？

进入国际资本市场后，我们的产权结构、所有制结构发生了根本改变，这是核心。过去是100%国家独资的国有企业，变成现在外资股占了20%。股东包括全世界石油石化前三强，还有机构投资者，还有香港市民。

中国石化的上市，被国际投资者接受，股权结构多元化了，经营机制也开始与国际接轨，确是又一次跨越。

政府做政府的事情

企业做企业的事情

《中国企业家》：几次重组过后，感觉到最大的好处是什么？

李毅中：以前石化总公司也好、石油天然气总公司也好，都有一部分政府职能，现在没有政府职能了，政企分开了，我们可以一心一意地进入市场。

大家的思想观念开始转变了，觉得是企业就应该这样，集中精力办好企业，为国家、为投资者创造更多的价值。

《中国企业家》：政企分开，企业外部环境是不是也好了？

李毅中：经过两年的转变，确实不一样了。政府做政府的事情，不再管企业的日常经营，而是为企业创造一个更好的宏观的环境。进入市场的一个又一个障碍由政府给我们扫除掉了，没有宏观环境的变化，光靠微观努力是很难的。比如外贸自主权，过去石化总公司15年没有争取到；产销一体化，也是15年想办没办成；成品油价格与国际接轨，更是想都不敢想的。这些，在石化集团重组时，在中国石化上市前，都一下子实现了。我们75%的销售收入是石油产品，如果这75%的产品不是市场定价，那我们就根本没有资格进入国际资本市场。

《中国企业家》：宏观环境的改善，政府转变职能是关键，企业能否起到一定促进作用？

李毅中：一方面政府部门确实在转变职能，这确实是关键。另一方面我们企业在经济活动的第一线，如实反映问题，也会起到促进作用。比如打击走私，1997年下半年、1998年上半年的时候东南亚金融危机，一些国家本地货币贬值，到我国大量倾销化工产品，变相走私，当时我们没有警觉，没有采取得力措施。说实话，中国石油石化大亏损，救了这些国家石油石化企业。1997年我们开始向国家有关部门反映这个问题，我们的反映提供了第一手信息。1998年下半年国家下决心开始大力打击走私，七种重点产品中就有三种就是石油石化产品。

宏观环境对中石化这样的大企业非常重要。我和同事说，1997年下半年、1998年上半年全国那么多化工企业一下子全面亏损，难道我们这些人一下全成了笨蛋？这两年大家效益都好了，难道说我们这些人进步这么快？显然是大环境的原因。

更高层次的竞争

《中国企业家》：这几年石化这么大的动作，对了解石化的人来说，可以感觉到是一个逐渐走向市场、走向竞争的进程。但也有一些人对这样集中更多的资产，成立更大的集团，存在着更加垄断的疑问。那么这样做是不是要走韩国企业的路子？是走向竞争还是走向更大的垄断？

李毅中：这个问题不能简单地看。

石油石化是任何一个国家的支柱产业和基础性产业，无论发达国家还是发展中国家，都必须有能拿得出去的大公司，来代表一个国家的水平。我们一讲到美国，就想到了GM、GE、Exxon，讲到英国就想到Shell、BP。中国这样一个大国，如果没有十几个、几十个大公司，在国际上能有相应的地位吗？中国石化当然应该是这样一个角色了。

国外大公司的规模已经那么大了，是世界级的“巨无霸”，但它还在重组合并，目的就是一轮又一轮地扩展市场、占有资源、聚敛财富。它的杂志毫不掩饰就叫《财富》杂志。要嫌中国石化垄断，Exxon是我们的4倍、5倍大，还在购并呢！在中国，像中国石化这样的大公司，不是多，而是太少了。要是有十几个、几十个，中国经济是个什么状况？大企业和中小企业，大家都在各自位置上发挥自己的作用，都有不可替代的作用。

《中国企业家》：那么这样是不是会导致竞争减弱？

李毅中：竞争是绝对的。对我们这样的大公司来说，竞争不是这个加油站和那个加油站的竞争，不是这个炼油厂和那个炼油厂之间的竞争，而是我们进入国际资本市场，和国际大公司之间的竞争。

国外大公司已经兵临城下。看看目前中国的市场，还没入关呢，化工产品已经有一半是进口的；还不容许国外公司在中国搞加油站呢，国外公司在中国大中城市的加油站已经有300多家。入关以后更不用说了。

中国大公司和国外大公司的较量不是竞争吗？这难道是垄断吗？这是最大的竞争！这是代表国家、代表中华民族和国外大公司的竞争，这是全国人民最根本的利益。不要光看到一个个加油站。看问题，要从战略看、从宏观看、从世界经济的大格局看、从是否符合最先进的生产力的角度看。

《中国企业家》：这样看竞争，显然具有相当的高度，但是国内市场是不是就是一统天下的局面了？

李毅中：石油不是电视机、不是冰箱，这是一种关系到国家安全和国计民生的战略物资。石油石化工业是资源密集型、技术密集型工业，讲求规模效应和相互间的紧密优化。难道一家一户都来办加油站，党政军民学都来经营成品油，就叫竞争吗？那叫混乱，那是无序！到底是有中国石化好，还是把中国石化解散了，各自为政好？不要轻易给我们扣垄断的帽子，这不是垄断，这是整顿流通市场，增强国有经济的控制力。

竞争并不是要拼个你死我活，而是一种有序的竞争。在国内，我们和中国石油就是既合作又竞争。可以看一看，现在的成品油市场比起两年多前是好了还是坏了？客观来讲，好得多得多啊！现在，物流通畅、供需平衡、价格市场化；而倒油的、哄抬物价的、逃税的、假冒伪劣的，比以前少得多了。

《中国企业家》：是不是可以这样理解，这样一个大集团，海外上市后有那么多股东，在资本结构上是不是实现了多元化？进入国际市场是不是要引入竞争机制？

李毅中：资本结构上引入了外资，还有国内银行和资产管理公司，是公有制为主体，引入了国外资本。进入国际资本市场，又是高度竞争的。上市后的中国石化的经营理念，就是竞争与开放，把竞争引入中国石化的每一角落。

《中国企业家》：在内部经营管理上又是高度统一的？

李毅中：我们是外部市场化、内部紧密化的经营机制，外部市场化了，内部必须高度统一。这也是国外大公司一百多年积累的经验。

提升是传统产业的根本出路

《中国企业家》：年初时，新经济是人们说得最多的话题，高科技、网络产业都是投资者追捧的行业，像中国石化这样的传统产业想到海外上市，有没有感到压力？

李毅中：当然有。我们重视新经济、高科技，但它有泡沫。人得吃饭、得穿衣、得坐车、得有房子住，如果全国13亿人，什么都不做，天天打电话上网，那都要挨饿。人类赖以生存的根本还是传统产业。新经济、高科技需要与传统产业结合，但是传统产业也必须提升，必须用新经济、高科技来提升它，这才都有新的出路。

所以当时我们没有气馁。中石化做了2个管理信息网，2个电子商务网。其中一个是成品油销售网。有了这个网，把25个炼油企业、企业19个省（市）石油公司及1400个县公司都连接起来，每天生产多少、销售多少、库存多少、卖什么价格，清清楚楚。过去一个月都不知道的事，现在每天都知道。这个网是真正把50年形成的物流和资金流一下子搬到了电子网上。我们有2万多个加油站，这是一个强大的物质基础。另一个是财务网，全公司10月份已全部联网，与国际会计制度接轨，各种财务信息尽收网底。2个电子商务网中一个是采购网，我们每年采购500亿元的物资，有1476家供应商，过去是走出去、请进来、开大会，里面还有不少不正之风，现在网上交流信息、洽谈业务。另一个是化工产品销售网。每年近1000万吨、800多亿元的销售额，B to B，可以提高效率降低费用。这半年我狠狠地抓了这4个网。出去讲都是亮点、都是卖点啊！

反过来，国际资本市场也清醒了，半年下来网络公司多数没有赚钱，有的亏得一塌糊涂，几个人搞个网络公司就想赚钱啊？赚钱还得靠传统产业。所以国际资本市场冷静下来以后就把资金从新经济、网络股里面抽出来，去寻找那些经过提升的好的传统产业，正好提升后的中国石化出现在投资者面前，所以上市时中石化全球配售的认购倍数是2.8倍，香港公开募集认购倍数是4.1倍。

新理念：为股东赚钱

《中国企业家》：为了上市到国外奔走，您多年形成的经营理念是不是也有新变化？

李毅中：通过上市，我们形成了新的经营理念、新的经营战略。不出去走一圈，不直接面对投资者，你得不出来。在伦敦飞往纽约的飞机上，我睡不着，一直在想这个事情。

我们现在的经营理念是竞争、开放，竞争是活力的源泉，开放是发展的动力。经营战略是“扩展市场，增加回报”，谁占有市场谁就占有财富，目的是增加回报。回报给谁啊？我们的股东。我们最大的股东是国家，还有众多中小股东。我们的经营宗旨就是“公司利润的最大化，股东回报的最大化”，为股东赚钱，为国家赚钱。我们的经营机制是外部市场化、内部紧密化。相应的激励机制是“永不满足、各得其所”。

《中国企业家》：过去中石化强调的是“爱我中华，振兴石化”，新的理念和新的文化与过去所坚持的东西会不会有冲突？

李毅中：过去我们讲“爱我中华，振兴石化”，这个口号很好，今后仍然是我们的企业精神。但是如果到国际市场上只讲这个口号，就得不到充分回应。现在我们企业文化创新了，没有政治口号，而是市场经济语言，投资者是完全接受的。但你能说这有什么根本的区别吗？

《中国企业家》：在你的思想上，这也是一个很大的飞跃吧？

李毅中：香港的联交所我是第一次进去，很大的大厅啊，都是由计算机网络进行股票交易。中国石化挂牌上市时，我在交易大厅中央发表了简短的讲话，我讲我们中国石化从10月19日10时开始由香港进入国际资本市场。投资者的资金沉甸甸的数啊，代表了那么多股东、机构投资者对我们的信赖和支持，我们讲的话都是要兑现的，未来3年利润是多少？回报是多少？年底结账后，年初要公布业绩，给投资者分多少红？资本市场要检验你啊。

我感到压力很大。交易一开始，价格一秒钟变一次，2分钟就成交4000多万港币，真是国际资本市场，2分钟就反映了世界经济的起伏，反映了企业的价值，压力确实大。以前会说路演推介跑一趟那么辛苦，回来以后应该休息，其实回来以后更不能休息了。

回来后我已经提议，要在中国石化的公司大厅里竖两块显示牌，一块显示国际油价，一块显示公司股价，让公司全体员工的心跟着两条红线一起跳动。

比高考还难的“考试”

《中国企业家》：海外募集上市的过程中，你是不是经受了严峻的考验？

李毅中：我们跑了9个国家，24个城市，接触了160家机构投资者，103场一对一、面对面地讲解。我们被问了1200多个问题。我们投资者绝不是一般的市民，而是机构投资者，掌握少则几十亿美金，多则几千亿美金的基金。有一批专家在那里从事资本的运作，他们通过招股说明书，对中国石化可以说是很清楚，所以问题问得很深。有个投资者甚至问我一个很专业的财务指标的详细计算公式和参数，就是一次很严峻的考试啊！这比高考还要难，你不知道他要提什么问题？还好，没有碰上什么问题回答不上来。没有什么问题被考倒。有的境外媒体说是“对答如流，百问不倒。”

我们引进了4家策略投资者，其中3家Exxon、Shell、BP，是世界石油石化的老大、老二、老三，他们合起来买老四的股票，这种事全世界罕见。另外一家ABB公司也购买了1亿美金。香港的李嘉诚、李兆基各买一亿美金，香港也没问题了。

《中国企业家》：香港两位李先生认购了这么多，可见对中国石化是很有信心的。

李毅中：没想到李嘉诚老先生那么豁达、睿智。前两次派财务总监跟我见面，情况都摸熟了，第3次他答应见我，我准备了材料，他不听，问了我几个问题：你们对油价怎么估计的？你们的回报率为什么那么高？你们的产业结构？你们怎么分红？最后问我的简历。这是考我啊！就是看把钱交给这个管理者他信赖不信赖？最后他说，好，我们交个朋友，我买你一亿美金股票。

像我们这代人

《中国企业家》：这两年中石化这样的国家公司的变革，比一般行业的国有企业还要深刻，但社会上对中国石化和中国石化的企业经营管理者的了解并不多。感觉像你这样国家公司的管理者还没有被社会充分认识，尤其是没被企业界认识，觉得你们还是国家干部。上市以后，中石化在你的理解中是不是更像一个公司了？

李毅中：上市后，中国石化要办成适应市场经济、主业突出、资产优良、科技创新、管理科学、财务严谨、具有国际竞争力的世界级一体化能源化工公司。

《中国企业家》：回想起来，你感觉自己更像一个国家干部，还是一个企业家？

李毅中：我们是企业家，同时也是国家高级干部。我个人是要为中国的石油石化奋斗一生的。我当年考大学时第一志愿是北京石油学院。毕业后一直在石油石化行业工作，从基层工人、技术员做起，一步一步走过来。

《中国企业家》：对于像你这样长期担任国家公司的领导和企业管理者的这一阶层的人来说，在历史的长线上，要完成什么样的使命？

李毅中：我们这批人正处在计划经济向市场经济转换过程中，特别是党的十五大以后提出来国有企业战略性重组，我们承担着这样的历史使命。经过痛苦的脱胎换骨的改造，把中国的国有企业从计划经济的桎梏下解放出来，能够适应市场经济，进入国际资本市场。如果能够完成这样一个基本的框架，我们这代人任务就完成了。我们是转型的一代，就是承前启后的作用，国有企业今后的发展要靠现在40岁、30岁的那些人。

《中国企业家》：感觉和年轻一代最大的不同是什么？

李毅中：我们这一代人从基层做起，了解中国的老百姓，磨练多一点，使命感多一点。

《中国企业家》：某种意义上，其实你们这代人已经深入做了许多转型工作。

李毅中：上市后要保持股价有良好的表现，创造一个高增长、高回报的未来，关键在于改革完全到位、机制完全转化、人们的观念完全更新。这还需要3年、5年甚至更长的时间。我们这代人顶多再干5年、10年，真正要把它进行下去的还是现在40多岁、30多岁的人。他们比我们有很多的优势。但要多了解基层，多了解中国国情。

薪酬制度：两种价值观的碰撞

《中国企业家》：有一种说法，WTO后将会出现一个企业管理阶层的大流失，中国石化会不会碰到这种危险？

李毅中：现在人才流失的危险很大，在别处每月给一万元钱，可在你这里2500元。说到底，人都是有血有肉的啊。我们要向焦裕禄、孔繁森学习，但不可能人人都是焦裕禄、孔繁森。反过来说，薪酬制度、激励机制必须改革，。

《中国企业家》：对于你们这一代人来说，每月拿很少的工资，仍然兢兢业业，但是对年轻人就不一样了。

李毅中：进行薪酬制度改革我们就很矛盾，这是两种价值观的撞击。国外投资者不理解，一个月2500元钱，你怎么这么大的干劲啊？可是我就这个价值观嘛，我们这代人受党教育多年，不怎么看重个人报酬，2500元我可以过得很好。我跟外国投资者开玩笑：现在2500元每天干12个小时，你给我翻一倍，我可得不睡觉了！

我们自己是要无私奉献，但是进入市场，就不是我一个人的问题，而是几十万、几百万人的问题，这也是中国国有企业几千万职工的问题。如果激励机制不变革、分配制度不改革，没有“拴人留心”的机制，人跑了怎么办啊？这是最难的。分配制度改革是国有企业躲不开、绕不过的难题。

《中国企业家》：这次上市，按境外证券交易所的规定，公司高级管理层是要持股的吧？

李毅中：这是一个非常敏感的问题。经过反复研究，我们已向投资者披露，中石化将实施新的薪酬激励计划，除了基薪、业绩资金外，还给450名高级管理者不同数量的股票增值期权，首次授予的增值期权总数约占发行总股数的0.3%。注意，它不是高级管理者直接持股，而是持有增值期权，这也是五中全会“建议”中明确的。同时，对管理者实行关键指标考核，3年后完成考核指标，而且股价高于发行价，方能行权。如果干得好，每个高级管理者每年可以增加比较可观的收入。

《中国企业家》：普通员工怎么办？

李毅中：激励机制，对高管层要有，对普通员工也要有，只不过岗位不同激励的方法力度不同。我提出公司的激励机制是“永不满足，各得其所”，就是这个意思。

《中国企业家》：在一般性领域的国有公司，像长虹，它们改变起来好像就容易一些？

李毅中：不能这样比，各有各的难处。中国石化集团有122万职工，这次上市进入上市公司51万人，还有71万人留在存续公司。我要是只有10万、8万职工，问题就好办多了！