怎样赢得优势

邵　鹏

●我们在《读书》一九八七年第三期里介绍过一本叫《成功之路》的书，这本书被认为美国管理革命的理性模式。理性模式，顾名思义，还不能立即付诸实行。要实行，还得有具体的办法。这里，我们想谈谈管理革命中的行为模式，它们主要表述在《赢得优势》这本书里。

《赢得优势》在美国的管理革命中是作为一部指导性质的书问世的，它把《成功之路》的八大原则提炼为“面向顾客”、“不断创新”、“以人为中心”三大原则，同时更注重强调统帅这三条的领导艺术，并且把研究的范围从少数卓越的大公司扩展到中小企业、金融服务业以及政府机关和学校、部队。

○这也正是本书最具特色的一点。正象作者所说：“这不是一部基础知识教科书，也不是纯理论著作，这是一组我们观察到或听到的真实事例。这些事例向人们展示了卓越企业相当独特的行为方式，人们可以从中窥见卓越企业文化的绚丽风采。著名的人类学家A·Koreber及C.Kluckhohn曾分析了一百六十多个不同的文化定义。并为文化的定义专门写了一本书，他总结说：文化就是一整套行为方式。文化的差异很大程度上在于行为方式的差异。企业文化也一样，一种文化传统突出的体现恐怕就在于行为方式上。优秀企业的价值观念可能听起来比较平常，但是体现这种价值观的行为可以让人难以忘怀、卓越企业的卓越之处就往往在于他的行为方式为一般企业望尘莫及。作者从这个角度开始教导人走向卓越，可谓独具慧眼。

●这个卓越的开始，首先是行为的态度。作为卓越大厦的基石，作者首先向“绝招心理”开战。作者指出追求卓越是靠不了什么绝招的，卓越的公司都是脚踏实地、踏踏实实地去实践着普普通通的常理，而其过人之处就在于别人认为这常理太普通了而没有很好的去做。所以作者对此特别强调，在第一篇就以普通常理名之，为的是常理在行动中的闪光。

○这些普通常理的第一个恐怕就是顾客，顾客可以说是一切企业的终点也是起点。作者在本书中专辟了一篇《顾客》，这本身就是挑战行为，表现了一种截然背离过去的态度。

●长期以来，对顾客的重视在一片面向市场的叫嚣声中给淹没了。这似乎有点不可思议，它体现了二种完全不同的态度：强调市场是强调市场营销，强调企业在市场上的战略地位这种态度的出发点是企业，而不是顾客。它主张企业要发掘潜力更好地利用市场需求，使企业的市场占有率提高。在这种态度下，企业的市场占有率是目的，而构成市场的顾客反而成了达此目的的手段，顾客处于一个被利用的地位，顾客成了工具！而面向顾客与此恰恰相反，顾客才是真正的出发点，顾客的消费需求是目的，而企业只是达成此目的的手段，企业是一个服务的角色，企业是工具。

○我们这样讨论可能太学究气，但实际中正是这二字之差，造成了对顾客态度的天壤之别。当顾客成了被利用的手段时，一种无形的优越感造成了企业在对顾客服务时居高临下的主人地位。

●是的，我们在生活中常见对顾客进行诽谤，觉得待客无所谓，觉得顾客使用产品没生产者聪明……，使得竟产生这样的状况：良好的服务倒成了例外，人们无论何时受到良好的服务都会惊喜异常、兴高采烈。其实事情应该反过来才算正常！

○另外更值得一讲的是，就是在市场激烈竞争的时候，这种态度也很难改变。市场的压力使他们不敢怠慢顾客，因为顾客口袋里有钱！这种顾客是工具。

●这种哲学的深处，多的是虚伪，少的是真诚。在卓越的公司里，顾客首先是作为人被尊重的。而这对一个企业来讲，是很重要的。作者举了一例：一次一个陌生的顾客到花旗银行去换一张崭新的钞票作礼物，职员换好后把它放在盒子里交给他。但是又加了一张名片，上面写着：谢谢你想到了我们银行。那位顾客很快又回来开了一个户头，以后九个月中存款达二十五万元。在这里，顾客得到的不是被利用的感觉，而是人格上的尊重。

○这种哲学得以建立，是在于“无法回避的人类特点”——人是情感的动物，对顾客来讲只有他对质量、服务的感觉才是真实的，特别对于服务来讲，感觉很重要。顾客常常用自己的方式评判服务质量。一次约翰逊公司的研究开发部的经理，从一家有名的公司买了一台分析仪器，数月后，一个价值2.95美元的零件坏了，可这家公司却召集几名他们最高明的工程师来证明他是错的，是他不恰当的使用的后果，而且迟迟不给答复，态度粗暴。最后整整二十年，他仍告诫他的人不要买那家公司的产品！这个经理说：“我知道这不合理，是感情用事，但生活就是这样。”

●这样的例子我想生活中太多了，顾客受到的无礼会终生难忘。所以卓越的公司视对顾客无礼为最大的错误。他们人情味十足，为这，世界变得似乎不公平。一个和IBM公司竞争的企业，在服务的某些方面甚至超过了IBM，但他们的声誉却没有IBM好，因为他们少有人情味，远离顾客！我认为是公平的，因为顾客消费的不纯粹是产品，有的时候还有人情，因为这世界必竟是人的世界。

○值得明确的一点是，这人情味是建立在高质量和高水平服务的基础之上的。从来没听说过那个公司因买的东西漏洞百出会获得顾客的好感。

●那些优秀公司为质量和服务所承担的义务和责任是非常人可以想象的。麦克唐纳快餐店没有次品，次品无论多少是全部扔掉！IBM维修速度之快，顾客形容他们象是跳伞下来的。各种为顾客着想的细微末节，锦上添花的小事更是多不胜数。顾客不是抽象成空壳的统计数字，而是有血有肉，呼之欲出的人。卓越公司对质量和服务的追求似乎是永无止境的，经营养鸡业的弗兰克·珀杜，为了去掉鸡翅膀上怎么也不好去的八根鸡毛，花了二十五万美元买了一台“世界上最大的吹干机，由一个波音727飞机的发动机驱动！为了改进产品，甚至顾客的抱怨也成了金子，有时被顾客骂得兴高采烈，快乐异常！？

○不难看出，质量和服务才是企业取得成功的二大支柱。但是《赢得优势》的作者并没有到此止步。作者进一步指出，高质量、高服务的同时，企业还必须得不断创新。

●对，创新是我们整个工业世纪不息的潮流，是当今时代的一大特征。作者深深感受到这点，在书中大呼创新。

○我觉得这在过去的管理理论中是最缺乏的。绝大多数的理论都是“维持型”的，讨论的往往都是企业结构、组织型态、激励制度、规划技术、市场研究和发展战略等等，是把企业作为一个相对静止的东西加以研究的。它是以企业—社会结构变动不大为前提的。这里，企业是一个封闭的大系统，但是创新总是动态的，这里，企业是一个开放系统，顾客的需求通过大量信息输入其中，然后由企业杰出的输出得到满足，企业这种开放型态的维持就在于不断创新。

●对那些创新精神已形成为一种传统的企业，作者称之为“痞子式的创新活动。”它隐含了这样一层意思：创新常常是非理性的。

○这一点真是富有革命色彩，过去人们一提起创新，常常意味着一系列完美的正确决策和精心制定的计划，整个过程秩序井然，一批穿白大褂的科学家在洁白的试验室里克服一道道难关，最后终于攻克堡垒。但实际上，创新的世界相当混乱，从创新的开始，到制造样品，寻找用户，最后大规模的市场突破充满了不确定性因素，整个过程总是乱糟糟，难以预料，随时都会全军覆没，其中坎坷曲折、倍尝辛酸。冷冻食品的普及前后共经历了大约四十年的时间，其中艰难可想而知。

●正因为这样，作者才指出理性的创新完全代表不了真正的创新模式。在创新的世界里，非理性多于理性。约翰·朱克斯曾分析了二十世纪五十八项重要发明，其中四十六项是在意想不到的地点，由意想不到的人，在意想不到的行止中发明的。其中风靡全球的柯达彩色底片发明者是两个音乐家，人造橡胶是先在通用汽车公司生产而非某个化学公司，而一些正规的科研机构成果少的可怜，这真是令人深思。

○我想这就在于两种创新模式下不同的系统结构。理性革新的革新系统是封闭型的，它以生产者的推断为检验标准，以本系统的科研水平、生产能力、研究队伍来决定创新目标的取舍。一切活动是在本系统之内进行的。而痞子式的创新是以市场、以顾客的需要作为取舍标准的，最后通过市场不断完善的开放系统。这两种模式造成两种完全不同的行为方式，理性创新总是要制定周密的计划，建立复杂的正式组织，实行起来按部就班，唯恐来点意外。经过这一番周密之后，十年八载过去了，最后拿出来的往往是银样蜡枪头！于是一切再来一遍。而痞子式的创新常常几个人组成小组，因陋就简，说干就干，在干的过程中不断完善、成熟并占领市场。

●痞子式创新在于有狂热的革新迷，彼得·杜拉克在回顾了五十年来各个阶层生活的经历时说：“我了解到，任何成功的事情，一定是由一个具有使命感的狂徒办成的。”

○这些痞子式的革新成果是惊人的。日本的氧气底吹炉技术是由日本钢管公司的一批“二流”的常被人蔑视的技术员制成的。

●值得一提的是，革新迷可能到处都有，但成功的确不多，这点令人思考，而在一些优秀的公司成功却很多，我想其关键就在于公司能不能造就一个支持创新的文化环境。

○这一方面，卓越公司的作为真是令人激动。它们创造了一种支持创新的文化传统，在这种氛围下，创新受到的是强有力的支持。IBM公司的一个官员寓意深刻的谈到一次“贩私酒”：一次五十万美元“悄悄地消失了”他没有干涉，也没有追查，最后的结局是，痞子小组用它研制了一种新型记忆元件，只用了一百五十天，解决了一些大型研究班子多年没有结果的项目。在这种环境里，每个普普通通的人都完成一次自我发现，给每个人以实现自我机会的后果，是产生一种新的道德观念，价值准则和行为方式。在某些银行贩私酒必须保密，在花旗银行你不贩私酒就是个二等公民，简直活不下去。失败在一般公司是极力避免，严加保密，而在百事可乐公司，它鼓励失败，把失败公布，因为为创新而失败在这里是象金子一样可贵！最后是对创新的英雄崇拜。每个人都不甘心作小人物，每个人都需要成功。这成为一种时尚，成了每个人生活的目标，于是工作成了个性充分舒展的空间。人生由于有自由的空间全面盛开，个人从创造中体现了本身价值。

●这种环境目前尤其值得大力提倡。在我们这里，个人取得舒展个性的机会是以服从为代价的，经过服从的压抑然后才会在社会上给你应有的位置。我们也有风云人物，但在他们那儿少有西方那种强烈、鲜明、光彩照人的个性色彩，总能见到长期压抑后的沉重，难怪鲁迅先生说我们儿童欢笑甚少，而成熟的背后又那么意味深长。

○这有关人在管理中的地位问题，也是我们应该思考的问题，前面有关顾客和创新的讨论中，无不最终回归到人本身：没有对人本身，人的存在价值的尊重就不会有创新，一个得不到尊重的职工决不会尊重顾客作为人的价值。为顾客提供有价值生活的人首先必须自己获得有价值的生活！

●这点在管理活动中，始终是一个重要问题，如果把它激烈的提出来，也就是管理是要确立个人本位还是集体本位！过去人们老是偏重集体本位，但作者指出现在是抛弃集体本位，确立个人本位的时候了。因为在集体本位里，每个人只不过被视为大机器的一零件，集体才是崇高的，个人是藐小的，可以任意的扔在什么旮旯里，在这里永远也学不会尊重人本身，尊重每个人的生命价值！但是每个人的生命都是神圣的，都是自然不朽的创造，生命必须得到尊重，人生必须用价值去充实。作者从这个意义出发，以“人、人、人”为第四篇的名字，可以说呼出了管理学中有关人的最强音，全书也开始了最华彩，最光辉灿栏的部分。

○我想集体本位最致命的弱点还不在于个人服从集体，而在于当个人的一切都听命于集体的集中管制后，个人独立存在的价值的全面丧失和对人本身的轻视。这一点亚·赫尔岑的深刻真是超时间的，他在列宁前一百年就写到：“集中制为建立各种公共企业可能提供办许多事的条件，但它和自由是不相容的，它很容易把人民变成为由某一个管理人员放养的一群牲畜或狗。”

●所以，我想作者呼吁企业中的个人本位是绝对必要的，这个名词可能我们听起来不习惯，但它首先意味着人的有价值的生活。正象作者写的：你可以命令职工按时上班，每周五天，每天八小时，然而你却不能命令任何人用出色的方式工作。

○我看企业中人的生活第一条就是企业中人的权利。赫尔曼·米勒公司的马克斯·德普雷先生成功的第一条就是人权宣言，企业中个人的权利是天赋的，这包括：“为人需要的权利，了解情况的权利，参与的权利，形成契约式关系的权利，驾驭自己命运的权利，负有责任的权利，以及求助和上诉的权利。”这第二条就是平等，既然人在企业中享有相同的权利，每个人在权利面前是平等的，没人能高人一等，也没人要低三下四。这第三条就是自由，每个人在他的权利和义务之中，都是自由的，没有人能干涉这种自由也没有人有权干涉这种自由。这不是写在纸上的冠冕堂皇的欺骗，而是活生生具体的行动。

●这里，一种新的人际关系产生了，一种新的生活方式开始了人的存在。对人的尊重激发了人的创造，创造过后是要求对人生价值的肯定。这肯定(作者称之为“喝采”。)不仅仅是奖励，而是一种特殊的仪式，为此，这些成功因为神圣庄严的仪式有了意义，人们为此也在世界刻下了印记，使得生命超越了时间的局限，在永恒中体现了价值。所以说，喝采是对人的尊重中最关键的东西，为企业中人提供有价值的生活必须有高超的喝采艺术！

○这也难怪优秀公司对庆功不惜工本，精益求精。在IBM“金圈奖”庆功会可能是全公司最隆重的事情，如果谁搞糟了一次庆功会，即使是副总裁也要下台。而且奖励的面之大，花样之多让人惊奇，气氛之热烈也是别的公司少见的。

●我们上面谈起的都是光彩世界的表层，在这光彩世界的深层还有更值得重视的东西，那就是领导。在《成功之路》里，领导始终是一个暗含的因素。在这里，作者让领导占了三分之一的篇幅，并把本书的副题定为领导艺术的较量，可见其重要性。作者为领导重新下了定义：领导肩负着双重使命，一是破坏，二是建设。

○这样重新定义领导的职责，我想是相当有意义的。因为在理性模式下领导是一个控制的角色，常常是一个“冷血动物”，他以他坚定的理性和不可动摇的权力控制着企业向理性的目标前进，不可能允许有大的偏差。企业系统因为是一个相对静止的企业系统，领导也就扮演着一个维持者的形象，他的首要任务是维持企业的正常的按理性运转，决不会允许企业中产生任何的动荡。

●我看这其中关键是系统目标不同，理性模式下强调维持、而开放系统下强调创造。创造本身就意味着对旧秩序的破坏和一种新的组合的形成，于是旧的理性模式下的领导的职能不得不发生变化，而新的领导的定义也就自然而然的产生。它必须先进行破坏，然后才会达成创造，而创造性的破坏之后，要维持创造的成果，必须建设新的组合结构，同时，热情鼓动人们去创造，又因为始终不渝的言传身教形成传统而建设。

○能够担当这双重使命的领导人，首先要是一个理想主义者。近来理想主义者似乎没有原来圣洁的光环，但是那些卓越的领导者常常带着相当浓重的理想色彩。象松下幸之助这样的产业巨子，在他的松下全集里，字里行间无不渗透着理想的光辉。产业报国的宏大抱负，不仅使松下幸之助从一个自行车修理工转变成工业巨子，而且使他带领一批批人去实现理想。这里的关键在于坚定而远大的信念对职工的感染力。一个为理想而奋斗的人，这种感染力之强是难以想象的。美国的萨姆·沃尔顿认为零售业的关键在于每个门市商店。为了这个信念，他每年要到所属的分店访问一次，当时他才有十八个分店，但到一九八五年他的分店是七百五十个！他每天要访问将近二个店，要随公司卡车走遍全国！这要靠坚韧不拔的毅力，也正是这感染了他的职工，他的公司在十年间由销售额四亿美元升到六十亿，整个公司都为这理想而奋斗。

●理想是感人的，当一个理想通过强有力的传播，播入每个人的心中之后，整个企业成了一种体现梦想和信仰的场所。每个人都不断的谈自己的梦想，简单、明确、朴素无华。这种发自内心的信仰会使每个人有一股充沛的激情，他要去实现自己的梦想，他要为此而奋斗。

能够形成巨大前进动力的远见必然强调光明面，强调为社会做出贡献、强调每个人的合理发展，强调不懈的探索与革新。这种创新一旦形成一股潮流必会把整个世界带向全新的境界。这对人类来讲真是无价之宝！

○但是，一股强大的激情的潮流如果不把它导向合理的渠道，也是相当危险的。任何理想的背后，都是对现状的不满，任何理想的实现，都是对现实的重建。因此，当领导在鼓起激情的同时，要备有驾驭这股激情的能力。这首先要形成企业内的一种文化传统。创新的世界是一个相当混乱的世界：创新的首要条件就是要打破束缚，获得广阔舒展的空间，而高质量的服务又在于每个人的主人翁精神。这需要彻底分权，打破部门界线，内部的激烈竞争，痞子们的酿私酒，屡败屡战的试……。

●在这种情况下，能使每个人的活动不偏离大的企业目标的途径，只有统一的价值观念。统一的价值观念使每个人在判断自己行为时都有统一的标准，然后由于标准的统一的价值观而达成协调。金观涛在《兴盛与危机》一书指出了这种统一价值观念的神奇作用。正是儒家统一的价值观为统一的中华大帝国创造了条件，远离中央的官员因为有统一的处事标准，可以做出同中央完全相同的处理，从而整体上产生协调，维护了大帝国的政令统一。企业的价值观正起着这种作用。更可贵的是，这价值观成为每个人的价值观念以后，企业中的每个人就不再是被动服从的角色了，每个人只服从他的内心，他自己的判断和抉择，他成了自己命运的主宰，也就达成了个人完整的自由，但是这自由又最后达成整体的利益，个人与整体由此完整的融合为一体。

○最后，是企业形成一种充满自由、创造、激情的企业文化，生活在这种企业文化中的人，以相同的尺度评判着每个人的工作态度和贡献大小决定他的地位，每个人都是评判者，每个人又被人评判，谁若违反有关质量、服务的传统，简直会处处不自在，无地自容，强大的压力迫使每个人发挥他的潜能，证明自己的人生价值。

●这种传统的形成常常归功于企业卓越的领导人。这些卓越的领导人由于其强烈的个性和顽强的信念，给公司留下了许多精神财富和物质财富，他们极富个性的创造给后人留下行为的范例，从而演变为传统。象IBM的重服务传统，直接可以追溯到它的创始人——老沃森。

○只是传统不易形成，但常常容易损坏，很少有企业能维护长久的活力，这其中就在于能不能形成强有力的企业文化传统和对传统能否很好的维护。这相当不易，真是一场永无休止，让人精疲力竭的战争。领导要深入基层，到处走走，身体力行的传播其价值观，对领导来讲，没有什么场合是不重要的，没有什么行为没有内涵，领导者的一举一动都会让下属看在眼里，传播下去，同时卓越的领导者又从不放过一个机会传播自己的思想，在涉及价值观和传统方面，没有任何折衷和调合的余地。更让人费心的是把传统灌输给企业的新人。传统不在新人那里扎根也就不能成为传统。

●正由于这一点，一些公司常常失败，就是在《成功之路》一书中作者倍加赞扬的公司也不例外，其中的十四家现在已遇上了麻烦，九家利润明显下降。书中提到的人民运通航空公司现在已经破产。这一点对我们特别有现实意义。我国企业现在正开始由旧体制下的企业文化传统向新的企业文化传统转变，这时不培育企业文化相当危险。最近步鑫生的下台震惊全国，其中原因很复杂，但其中一点是他没有能形成强有力的文化传统。在刚开始，步鑫生以他的激情和抱负激起了企业中从未有过的热情，取得的成绩也令人吃惊。但正是因为没为形成企业文化传统，这股激情没有维持多久，最后工人怠工，人们要见步鑫生得过三道门！同工人的隔离使得传统得不到强有力的维护，只能造成激情的失落。

○我们现在正处于一个强调创造的时代。企业若想富有创造性，就必须形成强有力的企业文化传统。美国一些卓越的企业，正是因为有强有力的文化传统，才保持了长久的生命力。今天，在美国，人们普遍认为，七十年代的管理实践和理论中心主题是经营战略，八十年代则是企业文化。难怪《幸福》杂志预言“美国企业正经历着分娩的痛苦，即将诞生一场文化革命。”我们若要赶上世界的潮流，也必须开始分娩的痛苦，开始中国企业的文化革命。只有当富有创新精神的企业文化在中国的土地上盛开时，我们才有希望，我们今天讨论企业文化也才有意义！

(《赢得优势》，〔美〕汤姆·彼得斯、南希·奥斯汀著，企业管理出版社一九八六年八月第一版，3.00元)