胖东来出手！改造嘉百乐超市

这是一场必将被载入中国商业发展史的经典之战。

上饶，风光旖旎、沃野千里的“上乘富饶”之地；许昌，汉魏故都、人杰地灵的“许君以昌”之城；嘉百乐，区域商超的典型代表；胖东来，中国实体零售的天花板……当这些词碰撞在一起的时候，一朵大爱之花、美好之花在江南水乡灿然绽放。

在于东来的带领下，胖东来携联商东来商业研究院11家种子班学员企业，启动了对嘉百乐的帮扶调改。此战，参与人数之多、帮扶力度之大、调改程度之深、过程历时之久，在中国商业史上均前所未有。

这次帮扶调改，不仅为江西零售同行乃至全国中小超市提供了更加鲜活、详实的转型升级样本，也为当下普遍焦虑的中国企业家带来了更多的警示和借鉴。

缘 起

2022年3月，联商东来商业研究院正式成立，由胖东来董事长于东来担任首席导师，联商网董事长庞小伟担任院长，旨在通过学习胖东来等优秀企业的经营理念，推动商业向更好质量、更高文明进步，造福更多的经营者、员工和消费者。

嘉百乐成立于2009年，拥有17家门店。2023年6月，于东来再度走访这家企业时，敏锐地发现了其经营不善的端倪，从团队状态到顾客反馈，从门店销售到商品结构，经过进一步的财务调研，嘉百乐潜藏的若干重大问题逐渐浮出水面。

安徽绿篮子董事长张兵回忆称：“于东来想得比较周到，表示不仅要从经营层面，更要从财务层面更深入、更全面地了解这家公司。他当时还说，可能连嘉百乐老板自己都不知道企业的真实情况。一开始，我们还不相信，自己的企业，自己能不知道吗？后来，他直接安排甘肃新乐超市董事长李玲、成都邻你生活董事长张晓彬和我，让我们三人组成一个财务小组对嘉百乐的财务进行深入了解，就是为了让嘉百乐的财务现状真实反馈出来。”

正是因为有了这次财务摸底，嘉百乐管理层从一开始的感觉良好，到忐忑不安，再到一身惊悚，不过短短几天时间。

嘉百乐商业总经理周山坦承：“种什么种子结什么果，我们此前总是想做大，一心为了利益，为了占据上饶市场，却没有从员工、顾客方面多加考虑。所以，当时代红利不再，我们就变成了现在这个样子。”

嘉百乐集团总经理邵隆标表示：“我们之前也意识到自己有问题，只是把这个问题看轻了。而在于东来的视角下，问题非常严重。他当时说的是，这企业再有三五年就完了。”

嘉百乐集团董事长章林红也反思：“以前做企业，总想着今年做5000万元，明年做1亿元，之后做5亿元，再然后做10亿元，总想赚得更多。但是回过头来看我们团队和员工的收入，很惭愧，真的很惭愧。”

在综合评估嘉百乐的现状和风险后，于东来召集嘉百乐团队和种子班学员企业老总，经过几番讨论，6月26日，于东来正式决定出手拯救嘉百乐：胖东来整编团队入驻，借调3000万元资金，11家种子班学员企业驻场支援和学习。当他宣布这个决定时，大家都惊呆了。

谈及帮扶的发心，于东来表示，不论结果好坏，第一个层面，在情感情义上这样就算有交代了，起码不遗憾。第二个层面，如果嘉百乐调改好了，最起码对上饶这座城市来说，会少一些社会风险问题。第三个层面，嘉百乐调改好以后，对上饶商业、对上饶老百姓来说，是一件福事。商品越来越好，服务越来越好，员工也有依赖了，就会推动上饶社会文明程度的提升，更加真誠、更加向善。第四个层面，对种子班这11家学员企业来说也是一次难得的实操锻炼机会。需要让他们看到，一个健康的企业应该是什么样，进而从嘉百乐身上来反思自己，尽快自查存在的问题。

调 改

决定拯救嘉百乐之后，在于东来的总部署下，从胖东来借调3000万元，解决嘉百乐调改所需资金问题，胖东来超市总经理申红丽和种子班学员企业青海一家亲超市董事长贾建全担任前线正、副总指挥，胖东来超市采购、运营、门店、财务等全套核心团队到位，一家亲生鲜部门主力团队到位，全体种子班学员企业支援团队到位。经过3天讨论之后，嘉百乐调改策略和执行计划制订完成。

申红丽介绍：“我们要接手的话，首先需要了解这个企业的基本框架，从人员、财务到门店的管理，都要有一个基本了解。在梳理框架的过程中，准确来说是前一个月，可能都会有很多突发事件，不可控的状况非常多。

“我们先梳理采购。既然准备自己做，就要建立自己的采购团队和架构，而嘉百乐采购部门当时只有13人，不足以保障门店运营。我们先在架构上做了梳理，从门店现有管理层以及员工中，进行了解评估，将那些能力尚可且自己也有意愿的人，填充到采购团队里。

“生鲜方面，原先嘉百乐的水果、蔬菜、鱼肉等都是采取外包以及合作形式，经营模式以扣点为主，从采购到门店的员工都来自外部，没有自己的核心团队。其实，生鲜是顾客接触最直观、体验最敏感的一个分类。若想保证商品新鲜、品质高且有价格优势，只能自己来做。”

贾建全坦承：“此次调改收获很大，成长之一就是跟着胖东来团队学到了很多东西。他们在生鲜和食品百货方面的前期准备及规划工作特别细致。这种精细化运营也是我们一家亲目前有所欠缺的。”

“另一个成长，就是我有一些新的认识和感悟。在调整生鲜的过程中，我联想到中国很多全国性连锁的超市企业，无论是百店还是千店，实际上都是百店一面、千店一面，而没有做到百店百面、千店千面。而中国地域辽阔，不同区域的消费者需求是不一样的。”

“有些生鲜商品是上饶当地独有的，和青海相比，水果、蔬菜、水产、肉类等个别品类都有不同需求。”贾建全认为，中国零售行业特别是超市行业，未来的合适方向是发展区域零售，做深做透，而非追求全国连锁。不追求大，而追求精和专。

2023年6月30日，嘉百乐调改硬仗正式打响。于东来经过深思熟虑，决定先集中火力单店突破，打造调改样本。

嘉百乐在上饶市区有6家门店，其中万力店是嘉百乐单店销售额最高的门店，不仅是公司总部所在地，也是大家最关注的门店。超市经营面积6500平方米，日均客流量2200人次，日均销售额20万元。

战役第一仗就选在了万力店。短短一周内，胖东来抽调50多人，其他种子班学员企业集结140多人，共同进驻万力店参与首战。

措 施

此番单店突破采取了六大整改措施：

1.提高员工薪资

嘉百乐万力店原来的员工薪酬普遍在每月3000元左右，为了激发员工的热情和干劲，普遍薪酬调整为4000元，其中生鲜员工和收银员调整为4400元，上涨30%；主管调整为8000元，上涨100%；店长调整为2万元，上涨70%。

嘉百乐超市水产课课长李文豪表示：“嘉百乐在水产这一块，最大的改变就是模式，从联营转为自营。现在员工的人数上升，员工工资增加，员工的上班时间也缩短了，工作比以前更有效率了。”

2.调整门店布局

原来嘉百乐的门店设计，对顾客极不友好，强制动线，让顾客走完全程到出口才能付款。而新的卖场设计调整为以顾客为中心，在出入口都设计了收银台，全场去掉了各式广告招贴，加宽通道，新的卖场变得通透、明亮、整洁。

3.优化商品质量

在商品上，万力店原来有2万个SKU（最小库存单位），为了获取进场费和高毛利，还引进了大量三、四线低劣商品。在调整过程中，于东来一把下架了7000个SKU，并按照胖东来的商品标准，重新引进优质品牌商品，同时引入胖东来烘焙、果汁等业务的爆款商品，一盘货焕然一新。

4.提升生鲜能力

作为民生基本商品，生鲜是超市必须做好的品类。青海一家亲是种子班学员企业中做生鲜最拿手的，由其团队操刀生鲜区调改：将联营模式调整为直营模式，重新物色优质供应商，优化生鲜区的布局和陈列，调整毛利结构，加大试吃品尝力度，提高日清周转比例，尤其是海鲜、大肉等重点品类。

5.挽回顾客信任

过去的嘉百乐，由于在商品和价格等方面存在种种问题，伤了顾客的心。于东来首先让嘉百乐向上饶消费者道歉，坦诚的告示、长长的条幅，无一不透露出一颗决意改正的真诚之心。同时，在整个调改过程中，贯彻以顾客为中心的原则，规划所有经营环节，并将胖东来的顾客服务理念和规范，通过培训逐步导入嘉百乐。

6.调整营业时间

过去嘉百乐卖场经营时间是8：00—22：00，为了让员工有更多的休息时间，卖场经营时间调整为9：00—21：00，个别门店调整到9：30—21：30，让嘉百乐员工真正体会到了胖东来文化对员工的爱和尊重。

除了针对门店的六大措施，对嘉百乐公司整体也进行了大刀阔斧的调整，包括聚焦中心、卸掉包袱，关停区域外门店、暂停新店项目等。在财务、采购、运营、安全、人员等方面也进行了全面调整优化，系统性降低风险，提升经营能力。

要将企业的车轮从困境的泥潭里拉出来，重新走上正向反馈的道路，必须全力施加正向的力量，卸掉所有负面的阻力。这是扭转乾坤之道，也是于东来调改企业的关键智慧。

经过近1个月的调改，万力店焕然一新，日均客流量达到5000人次，工作日销售额40万—45万元，周末突破50万元，相比调改前增长了1倍多。新的萬力店重新赢得了消费者的信任和口碑。

在万力店调改取得显著成效后，调改团队乘胜追击。2023年7月20日，启动对嘉百乐恒基店的调改。调改一周后，恒基店日均销售额从12.5万元增长到22万元，周末实现25万元，同样是翻倍增长。

有了万力店和恒基店的调改实战，于东来指示，总结优化门店调改模式，并决定对上饶城区其他4家门店进行统一调改。

2023年9月初，在完成4家门店调改后，11家种子班学员企业的团队陆续撤回各自企业，胖东来团队继续留驻，优化商品结构和经营细节，培训和提升嘉百乐团队。

盛 放

一场大爱之战，一定让所有的经历者都感受到了真善美的力量，调整后的嘉百乐门店脱胎换骨，焕然一新。

改变的不仅仅是经营业绩，全程参与其中的嘉百乐各个门店员工也是感受颇深。而嘉百乐的变化最重要的是顾客感受，即能否真正得到顾客的认可。

11家种子班学员企业的派驻团队，经历了终生难忘的嘉百乐之战，深深地感受到了胖东来人的高尚精神品格和严谨高效的做事风格，也有了调改门店的宝贵实操经验。他们返回各自企业后，针对自家企业存在的问题，按照“当地的胖东来，胖东来在当地”的标准，纷纷制订调改目标和方案，推进各自企业的调改优化。胖东来之花，也如星星之火开始在中国商业版图上点燃。

温暖一座座城市，造福一方方百姓，带给社会更多的美好。

嘉百乐的问题也是中国区域超市企业普遍存在的问题：思想理念上没有正确引领，管理能力上非常薄弱，商品采购上没有能力，财务风控上没有安全防线，老板只想自己赚钱，没把员工和顾客放在心上……

企业长此以往，必将面临惨烈而痛苦的结局。希望于东来对嘉百乐“动手术”这个鲜活的案例，能给更多企业带来警醒和启迪，引导更多的中国企业走上安全、健康、幸福和奉献的美好之路。