能源互联网建设背景下的大型供电企业卓越绩效管理体系探索

朱乐宁

摘要：国家“双碳”目标指导下，我国能源结构需实现供给侧的清洁化、多样化和消费侧的电气化，对此，国家电网迅速响应，全面落实提质增效，技术上提高电网自动化、信息化和智能化水平，同时加强提升自身管理水平。现阶段，新兴信息技术的不断发展，能量流和信息流开始深度融合，逐渐形成能源互联网。为顺应趋势发展、迎接新一轮机遇和挑战，实现“构建全球能源互联网，服务人类社会可持续发展”的目标，大型供电企业必须从自身改革出发，结合“互联网+”发展趋势，不断完善卓越绩效管理体系，保障大型供电企业可持续发展。本文将从能源互联网建设背景，对大型供电企业卓越绩效管理体系进行探究，旨在持续强化国企改革三年行动成果，助推大型供电企业高质量、可持续发展。

关键词：能源互联网建设；大型供电企业；卓越绩效管理

中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.07.035

0引言

卓越绩效管理体系最早起源于美国，逐渐成为世界公认较好的质量经营模式，其提倡以顾客为导向，涉及顾客及市场、人力资源、经营结果、企业战略等多个方面。随着我国进入新常态，市场竞争越来越激烈，大型供电企业受传统管理体系影响，大而不优、大而不精、发展不平衡不充分问题凸显，要想提升自身的核心竞争力，就需要推动自身改革，引入卓越绩效管理体系。在能源互联网建设背景的新形势下，大型供电企业必须基于国企改革三年行动的成果基础，继续引进新技术、新理念，以构建国际领先的经营模式、组织架构、业务流程、运行机制和管控体系。国网成都供电公司在省市公司指导下，争当卓越绩效管理体系在县级公司导入的先行者。2021年，公司完成售电量665.86亿千瓦时，同比增长17.99%，与成都市经济发展态势基本匹配。这一实例说明，卓越绩效管理体系对大型供电企业的发展具有重大意义。为此，本文将结合能源互联网建设背景，从大型供电企业可持续发展的角度出发，探究如何构建实效性强、持续性久、创新力高的卓越绩效管理体系，不断巩固长板、提升中板、补齐短板，以推动高质量发展的“国网管理范式”，建设中国特色国际领先的能源互联网大型供电企业，助力国家可持续发展。

1卓越绩效管理

卓越绩效管理是当今质量管理的代表理论之一，是一种全面质量管理的方式，与其他管理模式配合，助力企业追求卓越的经营业绩，不断挖掘发展潜力，有助于促进企业可持续发展。“卓越绩效管理模式”源自美国波多里奇奖评审标准，涉及战略、市场、顾客、领导、人力资源等多个方面，可以帮助企业实现自我持续改进。从特点来看，卓越绩效管理模式重视企业产品和服务质量，是质量经营和质量管理的有机整合，突出体现以顾客和市场为中心的第一原则。同时，产品服务质量必须从头抓起，从行业自身与消费者的角度思考与分析，并对企业经营管理中存在的问题给予准确的指导。

首先，从能源互联网建设的新形势来看，大型供电企业推动卓越绩效管理模式的建设与完善，有助于更好地服务党和国家，增强大型供电企业自身的管理效能，实现良性、可持续的发展，从而为我国“十四五”發展提供支持。其次，完善卓越绩效管理模式还能为大型供电企业提供切实可行的管理框架，使大型供电企业突破短板，提质增效，助力大型供电企业做大做强，带领电力行业走上可持续发展的道路。再次，深化卓越绩效管理体系还能结合“双碳”目标，让绿色环保理念推动大型供电企业绿色可持续发展。最后，落实卓越绩效管理体系也能推动大型供电企业树立国际电网品牌，使中国特色电网经营与发展获得世界认可，从而助推大型供电企业与国家共同走上可持续发展的道路。

2目前供电企业绩效指标管控面临的问题

自国企改革三年行动以来，大型供电企业始终按照集约化、扁平化、专业化方向进行改革，不断优化经营管理模式，推动各个部门岗位工作的流程再造，深化“三集五大”战略方针，这也使得大型供电企业迎来新时代的蜕变，核心竞争力不断增强。虽然国企改革三年行动结束了，但改革创新依旧要持续进行，在实践工作中，大型供电企业在横向协同机制建设、中间过程管控、人才队伍建设、绩效激励不足等方面依旧存在些许不足。从《卓越绩效评价准确》和指南来看，目前供电企业绩效指标管控依旧面临以下问题。

2.1横向协同机制建设不完善

在能源互联网建设背景下，大型供电企业专业纵向管理力度加大，在发现与解决问题的流程上采取自上而下的方式，增强了集约化管理的程度，同时也构建职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同机制，但在部门业绩指标和工作内容上还是存在重叠和真空的现象。例如，涉及一个业绩指标需要多个协同部门配合时，表现出沟通难度大、协同机制缺乏等问题。大型供电企业各个部门在岗位工作中，往往存在“边界”问题，无论是在沟通、协调还是配合方面，更多看重组织各个部门自身的利益，未从大型供电企业发展总体布局的角度思考问题，无疑会影响组织部门的协同效能，使得组织内部陷入“各自为政，各自为战”的误区，从而抑制绩效指标管控效能。

2.2中间过程管控不到位

在国企改革三年行动以及能源互联网建设的背景指导下，大型供电企业持续改革深化，初见成效。但在业绩指标管控实践过程中，绩效指标管控常常会面临中间过程管控不到位的难题。主要表现在以下几个方面：一是目标与结果不匹配，实际成效在交付时间和交付效果上有偏差；二是指标管理未贯穿，具体表现为指标只下达到了部门级，但完成指标还需要其他部门和相应班组来配合，其他部门和班组未落实到人头；三是指标理解不到位，常常会受到固有思维影响，未理解指标算法的真正提升点，找不到指标不达标的问题症结所在；四是领导不重视，没有一个牵头人物出现，导致出现真空指标。

2.3缺乏人才队伍建设

卓越绩效管理体系不同于一般绩效管理，其更有深度、更有内涵，这也对绩效管理人员提出更高的要求。目前，大型供电企业在绩效指标管理方面面临人才建设不足的短板，没有持续提升管理人员的素质与能力，导致管理队伍的素质能力不达标，无法发挥出卓越绩效管理体系的功能与价值。

2.4精准绩效激励不足

在卓越绩效管理的落实过程中，大型供电企业存在绩效激励性弱，绩效分配上存在“大锅饭”的问题，从而导致在绩效指标管控过程遇到阻碍，打击真正干事人的积极性，不患寡而患不均。比如绩效结果与激励不对称，导致人员对绩效激励不满意；绩效激励的方式单一，未从更多角度引入激励；绩效激励缺乏重视，未将其作为完善卓越绩效管理体系以及提升卓越绩效管理体系的要点。

3能源互联网建设背景下供电企业绩效指标管控问题解决方案

3.1横向协同机制建设

从上述分析来看，横向协同机制建设可以推动大型供电企业内部的机制流程完善，有助于打造职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同机制，使卓越绩效管理体系切实有效，从而助力大型供电企业可持续发展。为此，本章提出以下建设横向协同机制、解决绩效指标管控问题的建议：一是发挥出领导的核心作用。领导是企业的中枢，是企业发展的掌舵人，发挥出领导的核心引领作用，可以为卓越绩效管理模式的建设提供新思路，使各个环节与部门统筹协作，解决绩效指标管控过程存在的难题。比如，建立以领导班子为主的卓越绩效顶层规划小组，进一步突显领导在卓越绩效管理的“一把手”定位，不仅可以加强组织内部的协调和资源统筹调配，还能对卓越绩效管理体系进行规划指导，从而推动卓越绩效管理体系有效落实。二是明确专业部门管理责任。在横向协同机制建设过程中，大型供电企业必须结合能源互联网建设背景，重视明确专业部门管理责任。比如，明确七大类目各条款的牵头部门及配合部门，逐一落实责任；对卓越绩效管理开展过程进行过程监督与持续评价，及时解决绩效指标管控过程中面临的问题；做好绩效指标管控过程问题的分析深度，并结合领导班子的思想与大型供电企业的发展推进卓越绩效管理体系的优化，以增强大型供电企业卓越绩效管理成效。三是制订详工作计划。在能源互联网建设以及国企改革三年行动的影响下，以往的绩效指标管控工作计划可能会有些陈旧，难以跟上新时代发展的步伐，需要卓越绩效管理的领导班子构建精益化和数字化融入的卓越绩效管理体系，创新制定了一套精益高效、易操作、易推广的诊断改进模式；构建“诊断—改进—创新—分享”管理循环；建立“过程—结果”双向诊断评价机制，实现日常诊断与专项诊断常态化融合，共同识别管理优势和短板问题；按周优化工作计划。总之，从横向协同机制建设来看，其能让组织内部形成一个整体，不仅增强了企业各个部门岗位工作的效能、服务的质量，还减少了“沟通不畅”“配合不佳”的短板。

3.2强化中间过程管控

为了实践卓越绩效管理与专业管理协同循环融合的“双循环、两融合”管理模式（企业管理“业务循环融合”、企业管理与专业管理“协同循环融合”），大型供电企业必须从中间过程管控着手，持续推动企业绩效指标管控从达标到创优再到卓越，从而实现建立符合能源互联网背景的卓越绩效管理体系。一是建立管理诊断流程。大型供电企业应依据卓越绩效管理的参照标准，结合自身实际情况，建立专门的绩效指标评价队伍，通过对绩效指标管控过程的诊断与分析，逐渐形成《卓越绩效管理诊断报告》。比如，对绩效指标管控诊断分析的过程中，可以聚焦短板业绩指标，借助季度流程、月度精益例会等评估发现的问题；对领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进几大模块的内容逐项进行成熟度评价，将同业对标、企业负责人业绩考核指标和卓越绩效结果指标有机整合后进行成熟度评价。二是应用专业评价方法。大型供电企业在推进卓越绩效管理模式落实的过程中，可以应用专业的评价方法，比如全面推广应用“方法—展开—学习—整合”过程分析方法和“水平—趋势—对比—整合”结果分析方法，以实现卓越的双路径更加精准直观地识别发展优势和改进机会。三是形成问题清单库。在解决绩效指标管控过程面临的问题时，大型供电企业可以从问题清单库出发，通过对相关问题的分析与梳理，从重要性、急迫性、可行性和预期效果四个维度确定改进问题的优先级顺序，并建立对应的问题清单库。过程中可以运用“三化六步”问题解决机制，明确每个环节的责任人和处置时限，实现问题发现前端对问题响应后端全流程管控，并授予其对过程中各级组织和个人的绩效考核权，从而为解决问题者特别是基层一线提供足够的资源支持。同时，在能源互联网建设背景下，大型供电企业也应运用精益化与数字化管理赋能，找准问题根本影响因子，并结合相应成因精准施策。比如，创新基于“端到端”流程的“三化六步”问题解决机制，配置资源，提升员工解决问题内生动力；建立改进提升项目池，以精益化和数字化管理赋能，着力创新驱动，借鉴IPD流程、OKR等工具推动项目提速增效。总之，卓越绩效管理体系可以帮助大型供电企业持续完善自身体制机制，将每一位身处组织的员工联系起来，构建卓越绩效“过程+结果”模式评价准则框架。

3.3优化人才建设梯队

从上述问题分析来看，卓越绩效管理体系的实施离不开卓越的管理人才，其也是解决卓越绩效指标管控问题的关键。为了增强管理人员的能力素养，使其能够符合大型供电企业卓越绩效管理体系的建设要求，可以从以下方面着手：一是开展卓越绩效自评师和精益人才认证，建立卓越绩效管理人才库，在公司范围招募成员组建柔性团队，实行“一项目一团队”。二是组建一支自我诊断、评价和改进的骨干队伍，组织他们参加外部权威机构举办的自评师培训学习，有助于学习与掌握卓越绩效管理的方法与经验，更好地解决绩效指标管控过程面临的问题。三是精心搭建三维培养体系，配备企业导师，采取线上线下课程相结合的方式，实现人才培养多层级联动，在项目实战中加速培养成为既懂管理又懂技术的优秀人才。四是企业各部门组织全体员工学习卓越绩效评价准则中与本部门相关内容，并从企业文化氛围营造出发，打造独具特色的卓越绩效管理文化，不仅能增强管理队伍的工作效能，也能保障卓越绩效管理体系落实过程的顺利。

3.4加强绩效贯穿考核

通过上述分析来看，大型供电企业在卓越绩效体系实施过程中，会面临绩效激励不足的情况。为了增强绩效指标管控实效，大型供电企业必须将绩效贯穿考核过程，让绩效成为考核的方法指导，也让考核成为绩效的实施基础。首先，大型供电企业应建立考核激励机制，将卓越绩效管理实施与成效纳入公司业绩考核体系，不仅要设计好每一个环节的指标内容，还应对应相应的激励标准，以增强卓越绩效的激励性。比如，依托能源互聯网建设背景，建立卓越绩效考核平台，并加强对关键绩效指标的监控，利用信息技术、数字技术的优势，增强卓越绩效考核过程的公平性、透明性。如果人员评价符合激励要求，就可以在成果评价中给予优先评定，并向行业和社会推荐，从而发挥示范带动作用。同时也可以从物质激励、精神激励等角度实施激励，针对工作开展中涌现的先进单位和个人给予表彰和奖励，或将评价结果与业绩贡献、岗位薪点、人才评价等挂钩，不断提升员工的获得感，更好地激发基层干部员工参与卓越绩效管理的热情，实现企业与员工发展共赢。

4结语

总之，大型供电企业必须遵循能源互联网建设的发展趋势，重点推动卓越绩效管理体系，利用相关体系的优势来改革内部运营流程，不仅可以增强自身的核心竞争力，也能助力大型供电企业可持续发展。

参考文献

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