作业成本法在A 公司的应用设计

迟彤辉，仪秀琴

(黑龙江八一农垦大学，黑龙江 大庆 163319)

0 引言

建筑业是我国经济发展的支柱产业，建筑行业的发展在促进经济增长、推动社会进步等方面起到至关重要的作用。 近年来，我国建筑企业营业收入总额虽在增加，但营业利润却被压缩。 建筑企业若想突破利润瓶颈，提升企业的核心竞争力，需要增强企业成本管控意识，革新企业成本管理方法，实施全面成本管理。 我国建筑企业大量应用现代化机械设备使项目工程间接成本所占比重逐年增加，传统成本核算法无法精确计算间接费用，不能准确反映项目成本，在建筑企业中已不再适用，企业需要寻求一种更为精确的成本核算方法。 作业成本法是基于作业过程而进行成本核算的成本计算方法，通过对各个作业工序产生成本的精细计算为企业成本管理提供相应的信息支持，有利于企业成本领先战略的实现。 基于作业成本法对该企业项目成本进行分析研究，针对企业需要重点管控的作业工序进行成本优化，能够科学有效地避免资金浪费，提升企业的核心竞争力。 分析确定各作业预算成本与实际成本产生差距的原因，明确造成项目成本差异相关员工的责任，据此进行员工绩效评价，能够增强企业员工成本管控意识。

1 A 公司简介及公司现状

1.1 A 公司简介

A 公司成立于2004 年11 月，是一家中等规模的建筑企业，目前公司采用传统成本核算法核算项目成本，按照项目特点，公司所承接的工程项目可以分为包工包料以及包工不包料两大类。 公司能够承担地基与基础工程(主营业务:桩基及基础、基坑支护工程)、结构补强及市政公用工程的施工业务。现已拥有较为完备的管理结构，共拥有管理人员50余人。

1.2 A 公司成本管理现状及存在的问题

1.2.1 A 公司成本管理现状

成本核算方面，A 公司采用传统成本核算方法，将项目所发生的直接人工、直接材料等直接归属于某一项目的成本直接计入该项目成本，机器设备折旧等间接成本按照收入百分比法摊销后计入项目成本，现场管理部门所产生的间接费用直接计入管理费用并没有分摊至项目成本中。

成本控制方面，A 公司在项目计划书中制定了项目预算，且公司要求所有项目按照项目预算中规定的成本总额进行施工，但由于施工过程中非增值作业的影响，最终项目实际成本往往大于项目预算。此外，A 公司现有的员工绩效评价体系中工程进度以及工程质量是重点核心，并未涉及成本管控效果部分的内容。

1.2.2 A 公司成本管理存在的问题

(1)间接成本分配不合理

在传统成本核算方法下，高产值项目需要承担较多的间接成本；而低产值项目承担的间接成本较少，项目成本不能反映真实的成本信息。 现场管理部门所产生的间接成本计入管理费用会导致项目成本被低估，项目真实利润没有得到体现。

(2)成本信息未得到有效利用

A 公司选择采用传统成本核算方法对项目成本进行归集分配，没有将项目实际成本以及规定的预算成本明确至作业层面，无法明确相关人员成本管理责任，项目成本超支时无法第一时间定位负责人，导致公司无法将成本管控效果纳入员工绩效考核，对项目成本管控做出积极贡献的员工并未得到有效激励，企业员工成本管控意识薄弱，在日常生产经营过程中对非增值作业并未采取措施进行相应的成本控制。

(3)成本控制观念较为落后

由于项目经理的绩效评价体系中并未涉及成本管控效果部分的内容，因此项目经理的工作重点只涉及工程进度以及工程质量方面，将项目成本控制简单归于财务部的工作范畴，而A 公司财务人员对项目施工过程缺乏了解，虽然能够关注项目成本情况，但往往只能在成本数据层面分析成本超支情况并且只能进行成本的事后管理，无法及时针对成本超支情况提出相应的解决措施。

(4)各部门人员间缺乏沟通与交流

A 公司的财务人员是在公司本部办公，而公司本部距离项目施工现场较远，财务人员无法到施工地点实地搜集项目成本信息，需要根据施工现场人员提供的成本信息进行成本记录与分析，但成本数据的传递需要时间，因此A 公司存在成本管控滞后化的情况。

2 作业成本法在A 公司应用的必要性及可行性分析

2.1 作业成本法在A 公司应用的必要性分析

2.1.1 有利于提升企业的核心竞争力

随着建筑企业间的竞争加剧，企业的利润空间被压缩，建筑企业需要注重和加强对成本的管理，以争取获得较大的经济效益。 作业成本法是基于作业过程进行成本核算的成本计算方法，能够更加精准地反映项目真实成本，管理人员可以清楚地了解每个作业的成本构成和来源，实现对项目施工全过程的成本管控，及时发现并纠正成本偏差，帮助企业合理分配资源、控制成本、提高绩效，对公司拓宽利润空间、实现成本领先战略有着重要意义。

2.1.2 有利于完善绩效考核制度

采用作业成本法对项目成本进行核算，可以使该公司建立项目成本控制责任网络(图1)，项目管理者与实施作业的员工为成本管控的共同责任人，共同对项目成本超支情况负责，充分调动企业员工成本控制积极性，从作业层面杜绝项目成本超支情况。

图1 成本控制责任网络结构

2.1.3 有利于管理层做出科学的经营决策

目前我国建筑企业普遍存在资金流紧张的问题，在资金有限的情况下如何创造更大的经济效益成为建筑企业能否在竞争激烈的市场中更好发展的关键因素。 按照项目特点，A 公司所承接的工程项目可以分为包工包料以及包工不包料两大类，基于作业成本法核算得到的成本信息，比较分析两种不同类型项目的盈利能力，能够为A 公司管理者经营决策提供参考，帮助管理人员确定未来发展需要关注的重点项目类型。

2.2 作业成本法在A 公司应用的可行性分析

目前许多公司意识到传统成本法已不再适应企业发展现状，成本核算方法的更新换代迫在眉睫，但实际付诸行动的却少之又少，主要原因在于更换新的成本核算方法需要企业耗费大量的资源，且员工是否适应新的核算方式、公司技术水平能否为核算方法提供良好的技术支撑等都是作业成本法实施前应当综合考虑的因素。

2.2.1 企业信息技术水平高

作业成本法作为一种精细化的成本核算方法，需要公司项目工程各个环节的详细成本信息，基于作业成本法进行成本管控更是需要智能的软件系统加以辅助。 A 公司所有部门都实行计算机办公，并配置了相关的办公软件系统。 公司项目相关信息资料保留情况较好，公司员工学习能力强，能够熟练地应用办公软件，为作业成本法的实施创造了有利条件。

2.2.2 企业员工综合素质高

作业成本法的应用实施需要取得公司所有员工的支持与理解，并且需要对员工加以培训，提升企业员工的成本管控能力。 A 公司位于经济发展水平较高的城市，在人员招聘方面有着得天独厚的优势，公司绝大多数职工都有一定的文化素养，企业员工有较高的学习热情，并且具备相关的资格证书，为作业成本法的实施提供了有力保障。

3 A 公司作业成本法应用设计

3.1 确定作业中心

确定作业中心是应用作业成本法的首要环节，应当根据公司项目特点来确定作业中心。 A 公司项目工程规模有大有小，针对不同规模的工程，应选择不同的方式确定作业中心。 对规模较大的工程项目进行核算时，在明确工程流程的基础上，可将各个子项目划分为作业中心。 对规模较小的工程项目进行核算时，可直接将该项目作为作业中心进行成本核算。

3.2 确定作业动因

成本动因的选择直接影响成本分配的效率和准确性。 因此在确定成本动因时应当以成本效益原则、可操纵性原则为基础，综合考虑引起作业中心成本变动的直接原因、项目管理人员的经验、可获得的成本数据、作业特征等因素确定作业动因。

3.3 按照作业中心进行成本核算

项目施工过程中产生的可直接归属于某一作业中心的成本费用，应当直接计入该作业中心成本，如直接材料、直接人工、分包工程款等(表1)。

表1 作业中心直接费用核算表

直接材料费用=某一作业中心耗费材料单价×消耗

直接人工费用=某一作业中心施工人员数量×人工工时×单价

分包工程款应当按照分包工程所发生的实际费用，将其计入分包工程所属作业中心成本。

项目施工过程中发生的间接成本主要包括财务费用、管理人员工资、固定资产折旧费等。 间接费用应当按照确定的作业动因进行分配(表2)。

表2 作业中心间接费用分配表

3.4 分配项目预算至各个作业中心

根据确定的作业中心，将项目预算按照作业中心、时间节点、成本指标三个维度进行分配。 按照作业中心进行分配是指确定每个作业中心成本目标，以便后期进行成本差异分析。 按照时间节点进行分配是指根据预估项目施工所需时间及施工特点，在项目进展30%、50%、80%时分别确定各个作业中心的成本目标，通过各时间节点成本目标与发生的实际成本进行对比，管理层可以及时感知成本超支情况并做出应对措施。 按照成本指标进行分配是指确定项目部各部门的责任成本，明确成本管控第一责任人。

3.5 非增值作业的确定

非增值作业是指耗费了工程项目的资源，但是并没有为工程项目带来增值价值，需要减少或剔除的作业[1]。 将各作业中心实际成本与预算成本进行分析对比，计算并比较成本差异率，确定需要重点管控的作业中心，对该作业中心各个作业单元进行详细的分析，找出非增值作业。

3.6 减少或消除非增值作业

公司管理层应当深入研究分析产生非增值作业的原因，采取有针对性的措施消除或减少非增值作业，比如通过对非增值作业所在的流程进行改善，优化流程的效率，减少不必要的时间和劳动力浪费；通过设立绩效考核制度，将员工的绩效与成本管控效果直接挂钩，激励员工主动寻求更有效率和更高质量的工作方法；通过有效的现场管理和监控，及时发现和纠正非增值作业。

4 A 公司应用作业成本法的保障措施

4.1 提升企业员工业务水平

员工经验等往往会影响成本动因的选择，进而影响成本分配的效率和准确性。 A 公司项目部员工普遍存在只熟悉项目施工情况，对成本管控知识缺乏了解的问题；而财务部员工普遍存在只了解财务知识，对项目工程缺乏了解的情况，A 公司需要为公司员工开展相关培训，提升企业员工综合素养，让企业员工有意识、有能力地进行项目成本管理[2]。

4.2 取得公司管理层的支持

作业成本法作为一种新的成本核算方法，在A公司能否顺利实施很大程度上取决于A 公司的管理层，不同的公司业务特点也不尽相同，在应用作业成本法进行成本核算时需要根据公司的业务特点对作业成本法进行适当调整。 A 公司管理层目前成本管理意识不足，需要了解和学习成本管理方面的知识，增强成本管理的意识，结合A 公司项目特点为A公司应用作业成本法制定相关的规范和细则。

4.3 设置专岗记录成本信息

A 公司项目施工现场与公司所在地距离较远，存在成本信息传递不及时的问题，作业成本法需要及时并且详细地了解项目施工全过程的成本信息，以便公司管理层对成本超支情况及时做出应对措施。 设置专人记录项目成本信息能够为作业成本法的核算提供全面的成本信息支持，并且能够有效地避免因成本信息传递不及时而造成成本管控滞后化的情况。

4.4 建立相应的考核与激励机制

A 公司现有的员工绩效评价体系并未涉及员工成本管控效果评价部分的内容，公司管理层应当增强成本管控意识，相关部门需要完善公司员工绩效评价体系，设立相关政策明确公司员工为成本管控做出贡献时的激励措施或造成公司资源浪费时的惩罚方法。 建立相应的考核与激励政策可以充分调动公司员工的积极性，增强员工成本管控意识，保障公司成本管控效果[3]。

5 结语

当前我国建筑企业正面临着巨大的挑战，在市场份额有限但建筑企业数量众多的情况下，为了获得工程项目，建筑企业不得不采取低价竞争的手段。经营者若想在复杂多变且竞争激烈的市场环境下获得竞争优势，就需要结合企业自身的发展情况注重和加强对成本的管理，争取获得更大的经济效益。A 公司通过运用作业成本法将成本数据落实到作业层面上，管理人员可以清楚地了解每个作业的成本构成，有利于企业更好地控制成本，提高企业的核心竞争力[4]。