集团财务共享服务中心模式案例探究

叶陈刚（教授/博导） 陈泓霖 姚春莉

（1对外经济贸易大学 北京 100029 2西京学院会计学院 陕西西安 710123 3北京师范大学审计处 北京 100875）

一、研究背景

对集团企业来说，保障集团总部和其子分公司战略发展目标的实现、降低生产经营成本是企业生存发展的关键，因此实现传统财务管理模式的转型是企业面对大环境所必须考虑的问题。传统的企业财务管理模式，会计处理过于分散，不仅增加了企业财务管理成本，同时也降低了财务管理效率，导致企业集团发展战略的实施无法得到较好的保障。跨国企业和上市公司的发展对财务信息的准确性和及时性提出了较高的要求，但分散式财务管理模式难以满足企业发展的需求，无法为管理决策提供高质量的财务信息。改变传统的资金结算和会计核算流程，使其转变为具有资源优化配置、预算管理、资金运转、决策支持等多种功能的财务管理模式，从而为企业的发展注入更多的活力。

财务共享理念的出现，为财务转型提供了一个新的视角，许多企业开始探索传统财务管理模式向共享服务管理模式的转变。财务共享服务，即将企业现有的财务业务功能的一部分集中到一个新的半自主业务部门进行操作，这个业务部门也有其专门的管理机构。半自主业务部门的建立就是为了提高工作效率，优化业务处理流程，节省成本和提高服务质量。半自主业务部门可以很好地发挥统筹管理作用，无论是资金调用、资金往来支出、项目核算，还是主要财务指标横向和纵向对比，都能发挥管理作用，为企业发展注入新的活力和动力。因此，建立财务共享服务中心能为企业集团带来巨大的经济效益，所以越来越多的企业集团开始了财务管理模式的变革之路。

二、中兴通讯财务共享服务构建过程

（一）公司背景。中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”），主要业务是2/3/4/5G无线基站与核心网、IMS、光网络、芯片、数据中心以及航空、交通运输设备等。近年来也涉及智能硬件制造行业，并取得一定成绩。中兴通讯以满足客户需求为目标，为全球180 多个国家的不同客户提供创造性、差异化的高质量服务和产品。中兴通讯已经发展成为一家规模较大的优秀公司，凭借其自身深厚的实力，是国内市场、国际市场上最主要的电信设备供应商之一。

中兴通讯在20 世纪末期，根据不相同的产品线，分别设立了六大事业部门，当时设立的组织结构如图1所示，各事业部门各司其职，进行专业化分工，掌握不同的产品和业务。在深圳总部设立了管理中心。

图1 组织结构图

（二）中兴通讯迅速发展面临的财务管理问题。中兴通讯在建立财务共享服务中心之前采用的是分散式外派模式，在总部成立一个独立的财务部门对整个集团的财务进行管理监督与核算，在其各个分支机构设置相应的财务部门实行独立核算，只需每月或者每季度定期将财务报表上报给总部查验。在中兴通讯发展的初期，这种分散式外派模式发挥了关键作用。但是，随着企业规模的扩大，以及业务活动的日益发展，这种模式越来越暴露出其弊端。在环境变化的情况下，企业决策层进行预测和决策时，需要准确无误的财务信息数据作为参考。分散式外派模式使得企业财务信息汇总缺乏时效性、准确性，难以支持企业管理层对变化的外部环境做出准确判断与决策。而且形势的变化非常迅速，一旦滞后于变化和发展，企业很难做出正确的决策与判断。分散式外派模式主要存在以下问题：

首先，成本巨大、效率不足。集团公司下属的每个大区、分公司、子公司都需要组建相应的财务部门，外派相应数量的财务人员。财务部门之间也不能轻易流动，这就给企业增加了巨额的财务成本。财务人员的过多，且大多属于从事基层财务业务的人员，造成大量冗员现象，严重阻碍了企业的效率。

其次，财务信息形成孤岛，信息质量相对低下。每个机构的财务模式可能不同，不同的机构在账务处理上的方式也不尽相同，汇总信息可能不准确，不能保证集团层面获得准确而有效的信息，也就不能支撑预测和决策。

再次，财务人员职业能力难以提高。大量的财务人员，被固定在基础业务岗位上，从事大量重复的基础业务，耗费大量人员精力，使得自身技能经验无法得到提升，就无法对业务进行深入研究和解决，也就不能对业务进行全面的支持。

最后，相较于同行业大规模企业，超额的成本支出，巨大的管理费用，是企业潜在的风险。从风险控制的角度更需要精简管理、精简人员、提高效率，更加灵活地统筹管理大型企业集团业务。

（三）中兴通讯财务共享服务中心建设过程。随着公司规模的日益扩大，中兴通讯意识到需要改善管理、提高管理水平、提高经营效率。中兴通讯财务共享服务中心建设始于2000 年左右，建设共分三个阶段，分别是财务各要素的统一阶段（2000—2005 年）、相关财务信息的集中阶段（2006—2007年）、共享阶段（2008年至今）。

统一阶段：中兴通讯首先对会计编码、会计数据、财务制度、财务流程等四项要素进行统一，方便了各分支网点的数据统计和汇总处理。同时，针对同质性业务，清晰划分各流程接口之间的关系，四项要素基本统一，为集团财务共享服务中心打下了基础。

集中阶段：在这一阶段，中兴通讯建立起了一套新型的包含ERP 在内的集中式的财务信息系统。这套财务系统内容十分丰富，能够有效地支持其各分公司的财务业务流程，如账务的计划、处理、审批、验核、监督和处理等。财务系统和信息网络的有机的结合，使各类财务信息都能得到有效的反馈，并为管理决策层提供行之有效的信息。新的系统能够为不同地域、不同业务的分公司提供财务集中核算控制功能，并且由于完成了四项要素基本统一，为集中财务人员和共享服务提供了支持。2005 年8 月开始，中兴通讯首先将试点定在了南京公司，把南京公司的财务人员分离出来，集中培训，然后安排到深圳服务中心统一处理南京的业务，财务共享服务成为可能。2006年2月，全国范围内的核算人员被调离原分支机构，汇集到深圳共享中心，统一对各个分支机构提供财务服务，财务共享中心也正式对外宣布成立。

共享阶段：仅仅简单地将财务人员集中起来处理不同地区的业务，不能够发挥共享中心的作用，2007年，中兴通讯首先更新了财务信息系统，将影像和条码功能加入系统中。其次，新的财务小组成立并投入使用，如资金组、会计业务组、预算管理组。财务人员的工作划分更为精细和标准，每个人负责的业务范围缩小，只涉及财务处理中的某几个环节。与之前相比，效率和准确性得到很大提高。如图2所示。

图2 中兴通讯FSSC组织结构

中心通讯财务共享服务组织结构，由会计业务组、运营管理组、预算综合管理组、资金管理组和服务咨询组构成。其中，会计业务组主要负责应收应付业务、费用业务和总账业务，运营管理组负责系统管理、流程管理、员工管理和日常管理，预算综合管理组包括预算的制定、执行和管控，资金管理组包括资金的收付、预测和管控，而服务咨询组包含业务咨询和投诉管理业务。

2008 年，中兴通讯将财务共享服务中心迁移至西安，这项举措，充分发挥了成本和人才优势。与此同时，财务共享服务中心还形成了一整套的绩效考核奖励制度，这一制度激发了中心财务人员财务的积极性，保证了财务共享服务中心的顺利运行。

三、中兴通讯财务共享服务中心模式成功的因素

（一）财务组织的适时变革。为了适应企业战略发展的需要，中兴通讯开始对财务组织结构进行调整和变革。这种依据公司战略、以财务管理为核心的组织变革，成为财务共享服务中心模式成功的关键因素。

首先，中兴通讯精简财务组织和人员，使得按照成员单位设置财务部门的体系被打破。基于日常的财务业务，将会计职能统一集中到服务中心去。组织结构的变革减少了财务部门和财务人员的数量，降低了人力成本和管理难度。

其次，财务组织的变革创新了财务模式。财务共享服务中心在共享核算基础上，增加了业务财务部和战略财务部，形成了一个互相循环的三角关系，使得财务结构兼顾了战略和业务层次。从公司战略的研究到具体业务的实施，以及实施过程中对战略的反馈这一过程，能为战略决策提供信息支持，帮助中兴通讯实现了战略业务计划。

（二）集中型的财务网络系统。原本中兴通讯的财务只服务于各子分公司，其财务人员的客户仅仅局限于子分公司内部。由于中兴通讯的规模较大，各自的财务只服务于各子分公司的模式，不仅会降低工作效率，而且还会大大增加公司的成本。而这样的模式需要改变，集中的财务网络系统就可以很好地解决这一问题。

中兴通讯采用先进的信息网络技术，构建了一个财务集成系统。系统数据库中包含着统一的财务制度与流程，极大地提高了效率，并解决了人员臃肿、功能重叠的问题。成员单位的报销、核算等职能通过这个集成系统实现。该系统突破了空间的限制，使得服务中心客户的范围得以扩大到全国各分、子公司，并为其提供实时服务；该系统能够将公司的指令以及任务快速地传递到各子公司，更加高效地提高了公司整体的管理效率和工作效率，某种程度上节省了大量的企业成本。

（三）核心业务流程的优化。中兴通讯财务共享服务中心打破传统流程的束缚，按照同步的原则，设计了新的业务流程，对流程进行全面的优化。

财务共享之前，财务中心每天从各分支机构接受大量的电子凭证和单据，而这些实体的单据经过各地分公司汇总，通过邮寄的方式汇集到共享中心，各路资金随着上述过程在各单位间流动。如果这三个过程不能同时进行，或是一方受到阻碍，如实体单据在邮寄的过程中丢失损毁，就会使得共享中心的业务受到影响，降低处理业务的效率。中兴通讯在财务共享系统中加入条码和影音功能，各分、子公司业财务人员通过拍摄扫描实体单据，形成电子单据，加入到财务系统中，并为每个单据配上唯一对应的条形码。通过网络，这些电子单据可以实时地传递给中心审核人员审核，审核后即可完成资金的结算和归档。用这种方式，最大程度上保证了单据的真实性和传输的及时性。对相关单据审核完毕，进而建立全面有序的业务档案。

通过流程优化，财务服务共享中心审核快捷，提升了审核效率，服务中心可以全面快速地调取相关单据，实体单据丢失或损毁对财务处理的影响正在逐渐变小，更有利于企业降低成本，提高管理效率。

（四）有效的激励机制。Robert.S.Kaplan 认为，一个好的评价制度，是激励员工创造价值的基础。中兴通讯在FSSC 刚成立之初，由于员工业务熟悉程度不高，造成大量的基础业务被积压，而又没有规范的奖励制度，员工积极性得不到提升，效率降低，使得共享中心的价值不能得到有效的发挥。中兴通讯管理层对这一现象十分重视，制定了一套绩效考核奖励的制度。该制度以“五化”：管理、服务水平、质量管理、业务效率、现场管理标准化和计件工资相结合的方式建立评估标准，激发了财务人员的工作积极性，保证了共享中心的有效运行。

（五）信息安全体系的保护。财务共享服务中心最大的威胁就是数据安全的问题。由于服务中心依托于信息网络，使得各单位的相互连接成为可能。而且，各类财务信息的电子化，使得财务中心保存了企业许多的核心机密，一旦数据安全出现问题，如数据泄露、数据损毁等，将会对中心乃至企业的生存发展产生威胁。

中兴通讯高度重视信息安全问题，建立了以访问权限为中心的信息保护体系。针对不同部门、人员的不同信息需求，划分等级，为每一等级的人员部门赋予不同的权限，不能越级查阅。权限划分可以有效地保证信息数据的安全，此外，中兴还利用通讯技术优势加强外部网络的防护，防范从互联网一端发生的信息窃取风险。

四、启示

中兴通讯财务共享服务中心的建设过程和成功因素，可以为我国其他大型企业建立财务共享服务中心带来启示。

（一）提高员工素质，建立学习型团队。员工专业素质的水平，直接决定了任务质量的完成情况。加强高水平专业人才数量的补充，是构建财务共享服务中心的当务之急。不同的财务岗位，对员工素质的要求不同。大量基础业务需要的专业要求不多，一些基础人员可以担当。但是，相对深层次的业务如管理控制、预算决策等，需要财务人员素质较高，企业通过招聘竞聘等方式，吸收高水平人才，增强财务共享中心的人才实力。

通过建立学习型团队，运用新型管理模式，加强人才的培养，可提升团队人员的整体工作能力，同时也可以更好地面对变化莫测的市场，更加及时地发现自身的问题。学习型团队需要运用一种新的思维模式，加强对专业人才的培训，在提升团队人员专业知识能力的同时，也要掌握客户需求，对自身服务进行改进，在发现解决问题的过程中，实现共享中心的价值。

（二）不断改进财务共享服务中心服务流程。随着多样化的组织形式以及业务规模和模式的不断增加，财务共享服务中心的服务不能保持一成不变，而是要根据业务的变化而不断精进，否则在技术快速更新迭代的时代，很容易让企业处于不利局面。通过细节再造和重新构造服务流程的方式，以不断改进服务流程，来适应企业发展的需要。当然，改进既需要符合企业的发展规划和发展战略，还要符合成本最优、效率最高的原则，实现企业效益最优。

（三）提高财务系统的横纵一体化水平。财务系统的纵向一体化，要求规划好各类财务业务和各类数据的流转、控制、稽核关系。这样才能通畅地完成数据传递，更关键的是财务与业务系统的横向一体化，财务数据是各类业务数据汇总整理后的成果，加强两个系统之间横向联系，有利于促进各类信息安全和衔接，达到共享资源的目标。建立“大”数据库，保证财务管理、绩效评估、财务报表等数据的完整性。除此之外，统一的信息编码和数据标准也该应用于财务共享服务中心，从源头上保证数据的准确性、唯一性、完整性、有效性，以更有利于提高财务系统综合一体化的结合水平。

（四）企业领导层的支持。领导层的重视和支持至关重要。财务部门的一系列变革，包括取消下属部分各机构分公司财务部门，必然涉及相关人员的利益。他们对变革的抵制，都会对共享中心构建形成阻碍。领导层的支持，既可以减轻来自下层的压力，方便分配各种资源，又可以加速构建财务中心，更好地维护企业的整体利益。

（五）充足的资金保障。中兴通讯财务共享服务中心的构建和优化，需要资源与资金支持保障。精简财务部门和人员会形成一大笔安置费用的支出；日常信息安全体系的运行维护，需要大量的资金作为保障；对中心的优化，聘请外部专业公司提供技术支持所需要的服务费用等。充足的资金，才能支持财务共享中心构建和优化过程良好运行。

（六）建立有效的考评激励体系。优秀合理的考评体系，能够发挥了巨大的作用，有效地提高了财务工作人员的积极性，鼓励他们创造和实现价值。而这套体系的作用，不仅体现在成立之初，在共享中心后续的发展中仍发挥着激励作用。一个行之有效的考评激励体系不仅能够提高工作效率，还能促进业务流程水平的规范化。因而其他企业建立财务共享服务中心时必须重视考评体系的建立，以提高整体管理水平。

（七）加强服务的拓展与创新。财务共享服务中心的价值，不仅体现在能够高效地处理企业基本财务工作，还表现在发挥其对于高层次业务的支持作用，这些高层次业务包括但不限于金融资产领域服务、成本模型的设计等，把握好其具有的全面数据的优势，为企业制定战略规划提供功能性用途。

加强一体化服务，将客服平台与营销平台加入财务共享服务中心，提高客户对服务的满意程度。这样不仅可以拓展服务领域，也可以通过扩大其业务规模来有效降低企业成本。

五、结论

财务共享服务中心的优势主要体现在降低成本、提高企业效率方面，财务共享服务中心建设逐渐成为我国各大型企业关注的焦点。中兴通讯建设财务共享服务中心的经验，可以为其他企业研究创新该模式提供良好的借鉴。

中兴通讯财务共享服务中心的建设成功，主要包含以下因素：企业根据经济发展采取变革；创新的财务系统及优化财务业务流程的重组；制定有效的激励机制；注意信息安全保护体系的建设。财务服务共享中心的建设，极大地提高了员工的积极性和能动性，也在一定程度上促进了员工素质的提高，更好地服务于企业。

综上所述，财务共享服务中心的建设，整体提高了财务系统综合一体化水平，体现了财务共享在当前经济环境中的重要作用，极大地提高了企业管理的水平和运营效率，对我国经济社会的高质量发展起到了重要的作用。另外，加强财务共享服务体系的建设，也更好地提高了我国企业的竞争力，能够让我国企业更好地走出去，同时在国内经济大循环的发展中能够做出更多的贡献。