风电企业数字化转型背景下推行财务共享的探讨

借助企业数字化转型契机与智能化时代趋势，集团企业基本都会选择财务共享作为切入点，将传统分散、封闭、手工的粗放型财务管理模式向标准化、流程化、智能化的财务共享管理模式转型。财务共享是一种现代创新的财务管理模式，旨在通过先进的信息技术手段，实现企业财务资源的集中管理和共享使用。本文以风电企业为例，在研究其数字化转型背景的基础上，分析了在数字化转型下推行财务共享的意义，并探讨了可能遇到的挑战以及相应的对策。

一、风电企业数字化转型背景及推行财务共享的意义

（一）风电企业数字化转型的背景

1.基本概念

（1）风电企业是风力发电企业的简称，其利用风力来发电，将风的动能转为电能，具有资源丰富、环保清洁、可再生性强、市场需求潜力大等特点。

（2）数字化转型是指企业或组织将传统业务转化为数字化业务，利用人工智能、大数据、云计算、区块链等信息技术提升业务效率和质量，实现数字化、智能化、网络化，以帮助企业提高生产效率、降低成本，从而提高其市场竞争力与盈利能力。

2.数字化转型背景

风电企业进行数字化转型是内外因素驱动的共同结果。首先，基于国家“双碳”发展战略目标，风电企业在能源生产变革浪潮中迎来重大发展机遇。

其次，当前风电企业面临着非常严峻的行业形势。如，“去补贴，平价上网”行业政策的影响、行业竞争加剧、行业利润下滑明显等。

最后，在科技革命、数字化浪潮和智能化趋势下，风电企业通过数字化转型可以优化并整合能源资源，从而提高资源利用效率，降低能源消耗。

（二）数字化转型背景下推行财务共享的意义

风电企业进行数字化转型的初衷是利用数字化技术提升管理效率与管理质量，由于其自身业务的同质化程度较高，推行财务共享管理模式将带来较为显著的规模效应与集约效果。同时，财务部门由于自身特殊性拥有大量的数据源。因此，推行财务共享是风电企业数字化转型的最佳切入点，也是集团企业发展中财务管理模式的必然选择，对风电企业数字化转型具有重要意义。

首先，有利于企业实现扁平化管理，降本增效。大多数风电企业都是传统的按法人管理财务模式，而财务共享打破了原来分散在集团企业内部各自为政的组织架构，有利于集团企业实现扁平化管理。同时，财务共享管理模式打破了传统各组织设置相同岗位与人员、管控模式单一、效率低下、成本高昂的局面，集中管控资源，并集中处理同质工作，有利于企业提质增效。

其次，有利于提升企业竞争力，促进发展。在风电企业有新建子公司、收购企业、资产重组等战略需求时，财务共享管理模式能灵活迅速地整合资源，以达到资源最优配置，从而降低成本、提高效率，这有助于提升企业竞争力。同时，还可以将新加入的企业快速纳入财务共享的标准管理体系，快速提高新进企业的管理水平，从而为企业整体发展提供有力支撑。

最后，有利于业财融合，促进传统财务转型。在传统财务管理模式中，大部分财务人员基本上将精力都耗费在基础核算工作上，因此造成其深入业务流程前端或为企业战略发展提供决策支持时力不从心。而在财务共享管理模式中，随着数字技术的引入，大量基础财务工作可以被智能化取代，这使财务人员释放出更多精力投入到业务流程前端为业务部门提供专业服务，同时还可以将主要精力投入到财务管理中，从而促进财务由“传统核算”向“管理+价值+服务+创新”转型。

二、数字化转型背景下推行财务共享的挑战

风电企业在数字化转型背景下推行财务共享面临着各种挑战，本文着重关注以下几方面。

（一）财务共享运营模式难以确定

当前各行各业采用的财务共享模式主要有以下四种类型，每种类型具有自身的特点，风电企业在数字化转型背景下推行财务共享应该选择哪种运营模式、所提供的服务是否收费，以及收费模式应该如何确定，这成为其推行财务共享时面临的首要挑战。‌

1.成本中心模式。财务共享是集团企业组织架构中的一个成本中心，服务范围仅为集团企业内部的各组织，其所提供的服务‌不收取费用。

2.模拟利润中心模式。财务共享是集团企业组织架构中的一个利润中心，‌服务范围主要是集团企业内部各组织，其提供的服务模拟参考市场价格进行收费。

3.利润中心模式。与模拟利润中心模式不同的是，服务范围除了集团企业内部各组织外，还包括外部企业，即财务共享是一个有来自企业内外部收入的利润中心。

4.‌独立组织经营模式。‌财务共享不再是集团企业中的一个成本中心或利润中心，而是独立自主经营的企业组织，在市场充分竞争的环境下为内外部企业提供收费的财务共享服务。

（二）财务共享运营管理面临的问题

1.管理理念与思维定势方面。财务共享是一种新型的财务管理模式，风电企业陈旧的管理理念与员工多年沉淀的传统纸质、手工操作等思维定势和工作习惯，是财务共享运营管理中面临的首要问题。

2.业务流程与制度建设方面。在传统的财务管理模式中，集团企业各个组织的财务部门几乎都是典型的“财务经理+会计+出纳”配置，财务人员之间相互独立行事、独立考核，在业务流程上各自为政，岗位人员配备重复，无法实现资源共享。因此在财务共享运营管理中，可能存在仅仅只是财务人员的简单集中办公，未能及时从财务共享战略角度重新审视与梳理全局业务流程与制度体系。此外，在财务共享初期阶段，关注重点可能都在资金、预算方面，忽略了制度建设，进而导致制度体系没有同步跟上，仍旧执行老制度，与现有的财务共享组织架构或业务流程存在冲突。

3.财务队伍建设方面。在数字化转型背景下未来风电企业的财务是数字化、智能化的，基础财务人员最有可能被自动化取代。因此，风电企业也面临着缺少擅长财务分析与决策，以及创新意识强的高素质财务人员的挑战。

4.税务管理方面。随着财务共享管理模式的推行，财务工作中同质化程度最高的“核算”无疑被纳入共享范围中，这直接影响到日常的税务管理。属地征管是税收管理的基本原则之一，风电企业应保留原来的税务管理模式，还是在原有基础上对税务管理进行数字化转型，又或是将税务管理也归集到财务共享范围中，这也成为其在财务共享推行过程中面临的问题。

三、数字化转型背景下推行财务共享的对策

（一）财务共享运营模式的确定

1.财务共享运营模式的选择

目前各种财务共享运营模式的区别主要在于，‌财务共享是作为集团企业组织内部的一个成本中心、利润中心或是从集团企业中独立出来，服务范围仅为内部组织或是还包含集团外部企业，其提供的服务是否收费。鉴于此，风电企业可以根据自身企业性质、管理战略定位、财务共享发展定位等情况来选择财务共享运营模式。

首先，若是将财务共享定位为组织内部的一个成本中心，服务范围仅为内部企业、不收费，则可以选择“成本中心模式”。

其次，若是将财务共享定位为一个利润中心，服务范围以内部企业为主、收费，则可以选择“模拟利润中心模式”。

再次，若是将财务共享定位为一个利润中心，服务范围为内外部企业、收费，则可以选择“利润中心模式”。

最后，若是将财务共享定位为一个独立经营组织，服务范围为内外部企业、收费，则可以选择“独立经营模式”，是独立自主经营的企业。

2.共享服务收费模式的确定

风电企业各组织之间的相互关系可以是总分公司、母子公司，为各组织之间提供的财务共享服务可以收费，也可以不收费。

首先，如果是总分公司关系且为非独立核算的分公司，该分公司的收益与成本均计入总公司账目。这种情况下，一般是由总公司汇总缴纳所得税。鉴于此，可以选择“不收费”模式。

其次，如果是总分公司关系且为独立核算的分公司，该分公司选择由总公司汇总申报所得税，则可以选择“不收费”模式；该分公司选择单独申报缴纳企业所得税，可以结合其经营所在地的企业所得税税率与总公司的税率，经纳税筹划后进一步判断是否收费，以及在符合关联交易原则的基础上确定收费金额。

再次，如果是母子公司且财务共享为成本中心模式，可以选择“不收费”模式。

最后，如果是母子公司且财务共享为模拟利润中心、利润中心或独立经营模式，可以选择“市场定价法或成本加成定价法”的收费模式，同时在符合关联交易原则的基础上确定收费金额。此外，对于独立经营模式，如果是基于盈利角度，可以优先选择“市场定价法”的收费模式。

（二）财务共享运营管理的优化对策

1.引入创新管理理念，加强变革管理

首先，财务共享应该是一项由集团企业自上而下推动的“一把手工程、系统性工程”，可以通过上级政策宣导、实地调研、标杆借鉴等多渠道方式，引入创新管理理念与管理模式，并与自身实际情况进行有机结合与创新，从而推动财务共享转型有效落地。

其次，数字化转型背景下推行财务共享管理模式，打破了传统财务管理思维，带来发展战略、组织结构、管理流程、人员机制等重大变革，因此风电企业要管理好变革过程中人员的抵触、焦虑等情绪反应，使员工在认识上与企业战略发展目标保持一致，并让数字化转型与财务共享意识在企业文化中扎根。

2.加强共享流程再造与制度建设

首先，在财务共享管理模式下，风电企业的流程再造可以按照业务类型分为陆上风电与海上风电，或是按照财务业务内容分为核算、报表、税务等模块，取消各地域、各组织的财务部门设置，打破旧的、各自为政的流程管理模式，从财务共享战略发展角度全面梳理与再造业务流程，重新确定职责分工与角色定位，重塑人员架构、权责与绩效考核。

其次，实施财务共享后，全面梳理原来各独立组织的制度，深入分析业务，建立健全财务共享制度体系，尤其是加强预防性制度的建设。以制度建设为抓手，夯实筑牢内控防线。

3.加强财务复合型队伍建设

风电企业应加大员工培训教育经费投入，通过采取在线网络资源、面授实地课程、交流参观学习、跟班学习、挂职锻炼等多元化方式，提升其创新财务管理模式的理念和专业技能，以持续推进财务队伍的梯队建设工作，从而打造一支懂财务、懂技术、精通业务、共享团结、持续学习的财务复合型队伍。

4.加强税务管理与风险控制

风电企业主要缴纳的税种有增值税、企业所得税、房产税和城镇土地使用税、印花税等，税收内容复杂且需要在国家规定时间内完成申报、缴纳。同时，在当前税收监管越来越严的环境下，需要处理可能出现的各种税务问题。因此，在风电企业数字化转型背景下推行财务共享时加强税务管控措施主要如下：

首先，如果税务管理不纳入共享范围中，选择将税务管理继续保留在各企业组织中，按照传统的税务管理模式显然已满足不了企业发展与税务有效监管，因此需要企业运用数字技术创新税务管理模式。如采用税务管理信息系统，搭建税企直连，系统自动化替代重复、同质化高的税务工作，以提高税务工作效率，从而释放相关工作人员的更多精力来把控税务风险。

其次，如果仅仅将常规的税务申报、缴纳工作纳入共享范围中，对各企业组织保留的税务人员职责定位为负责税务沟通与税务风险把控。在财务共享管理模式下，借助信息技术实现税务工作的流程化、标准化、自动化。此时，需要各企业组织继续保持与当地政府、税务机关的沟通与协调，同时加强与财务共享机构的日常财税工作沟通，并敏锐察觉税务风险，从而做好内部与外部的沟通桥梁、上传下达工作。

最后，如果将税务管理全部纳入共享范围中，此时需企业加强业财税一体化系统建设，做好财税互通、共享、自动化、智能化，对重点事项的税务风险设立前置警示，创新并优化税务风险管理‌。同时，对于与当地税务局的沟通如果仅仅局限于分工负责税务的人员，很显然会有沟通峰谷期，因此可以考虑将与当地税务局的沟通工作分流给更专业、更具沟通协调能力的税审中介机构，并将权责做好事前书面约定。

结语：

综上所述，财务共享是风电企业数字化转型的助推器与放大器。同时，财务共享管理模式也是一个变革与成长、经验积累与持续完善的系统性创新过程，因此需要风电企业在确定战略转型目标后，随着行业环境的变化和企业的发展，积极应对挑战，制定有效的应对措施。