新形势下科技型中小企业如何加强业财融合

科技型中小企业的定义与特点

《科技型中小企业评价办法》中的认定条件之一是：企业职工总数不超过500人、年销售收入不超过2亿元、资产总额不超过2亿元。稳定的科技人员从业人数和持续的研发投入是科技型中小企业的发展根本，产出的知识产权成果反哺企业经营，形成良性循环。科技型中小企业特点主要有几个方面，一是新（高）技术研发能力较强，组建创新能力研发团队是企业生存的重要基础，也决定了企业研发实力；二是独立的法人主体，决定了科技型中小企业要有建立完善的管理体系，经营上要自负盈亏，独立承担民事责任；三是灵活的组织架构，在科技型中小企业中没有冗杂的部门层级结构，研发与生产经营部门之间联系较为紧密，有利于将科研成果精准、及时投放市场。

科技型中小企业实施业财融合的意义

科技型中小企业在经济发展和产业升级中发挥着重要作用。2019年—2023年期间，以江苏省为代表的先进省份直接投资1499家、间接投资3320家科技型中小企业，大大超过其他省份。全国迁入科技型中小企业数量居首位的是江苏省，共3138家。紧接其后的是山东省635家、广东省610家、上海市573家、安徽省524家。科技型中小企业发展较快，需要与之匹配的管理模式来提高经营管理效率。而业财融合是引入管理会计之后的创新管理体系，该体系能有效解决业务和财务相互独立的矛盾，在保障业务发展的同时有效降低经营风险。

促进企业战略与经营目标的高度统一

科技型中小企业治理结构相对大型企业较为简单，在决策方面容易形成集中化，或者出现家族式决策，以部分领导意志为主进行经营决策。业财融合的实施，有利于促进企业战略与经营决策目标的一致性，强化对企业整体、业务部门个体的监督与管理。

优化企业资源合理配置科技型中小企业资源相对有限，而科技人员成本支出和研发投入是企业消耗资源最明显的部分。业财融合的实施，有利于将资金预算、技术支持分配到经济效益突出的项目，使企业现有资源得到最有效的利用，促进企业经营利益最大化，实现正向经济效应。

提高风险防范能力当前国内国际形势纷繁复杂，科技革命和产业变革持续推进，在竞争激烈的经济环境下，科技型中小企业面临各种各样的风险。通过业财融合这一管理模式，企业管理层可以准确识别业务风险与财务风险，运用风险理论及技术手段可以实现对业财风险的全面分析和评估，从而针对性制定业财风险应对策略，达到防范风险的目的。

有利于管理层科学决策企业管理层一般由业务领域、技术领域、管理领域人员组成，分管的领域层面不同，掌握的信息会有偏差，在做决策时容易出现片面性。通过业财融合管理，可以掌握较为全面的信息，了解业务和财务层面的矛盾点，达到促进企业稳健经营、健康发展的效果。

科技型中小企业业财融合的管理案例

R公司是某地先进技术邻域的科技型中小企业，成立于2022年，公司坚持高起点、应用型的建设理念，致力于成为先进技术产、研、用集聚基地的孵化培育基地。在风险防范方面，R公司以业财融合为抓手，全面降低经营风险系数，具体包括以下方面：

一是组建跨部门的业财小组。公司在人力、财务独立后，开始招聘学历较高的人员加入团队，以“财务指导支撑业务发展”的组建要求，成立了跨部门业财小组，旨在让业财小组在发挥专业能力的同时，持续关注业务进展，做好业财融合发展工作。

二是加强经营风险管控。R公司管理层高度重视投资业务及生产有关的项目，在业务开展前进行被投公司（或项目）的背景调查、资信能力调查等。涉及项目设备、材料的购买，严格按照《采购管理办法》执行，成立采购小组对各项大额资产购置进行跟踪监督。实践表明，此项工作降低了项目运营风险，形成了管理上的闭环，对后续项目开展形成积极影响。

三是加强资金管控。R公司作为国有企业，在资金风险管控上严格执行内控制度，坚持“先审批，再付款”的原则，确保每项资金的支付合法合规。通过编制资金预算，统筹资金计划，在满足项目生产、研发投入资金需求的同时，合理配置资金限额，确保资金效益最大化。

四是加强项目管理。在项目开展前期制定项目预算，在筹建过程中严格按照预算执行。在研发项目硬件设施完成后做好投产规划，预测未来限制产出的因素，并做好应对措施。

新形势下R公司实施业财融合存在的问题

业财融合沟通机制不健全R公司经营往往更加注重将科研项目以及科技成果转化为市场销售等业务，而财务管理作为运营中重要的环节却不容易引起关注，只有在业务提出需求的时候才会一起沟通解决，并未在日常工作中建立起业财沟通机制，从而导致信息“孤岛”现象。财务基于事后核算、记账的性质，不能及时发现业务执行过程中出现的问题，影响业务实施。建议业财小组深度参与经营业务，参加有关经营会议，做好事前预算、事中控制、事后分析，将工作机制流程化。

信息化程度不高尽管R公司的主业是研发各类信息系统、信息产品等，但是在管理层面运用的系统并不多，而且存在系统漏洞的问题比较普遍。公司日常使用的是办公自动化系统（简称“OA”）、企业邮箱，而且是以集团层面建设为主，财务和业务、OA系统共享的使用并不多，没有建立数据中台来实现信息共享。科技型中小企业大多以业务发展为主，即使有财务管理部门的参与，但是随着业务量的增加，没有系统支撑就无法提高工作效率。

财务管理与业务活动黏性不够R公司基于组织架构清晰、决策流程灵活的特点，呈现出业务岗位人员较多、行政管理人员较少的现象，财务人员一人多岗，在工作精力上无法深度参与业务、建言献策。R公司的产品技术含量高、专业性强的特点决定了它的进入壁垒高，财务人员较难发现深层次的问题，没有相关的协同合作机制，比较难加强二者之间的黏性。

业财融合团队素质有待加强业财融合模式的实现，需要高素质、综合能力较强的人才支撑。科技型中小企业在人才引进方面往往注重对科研人员的任用而忽略了对业财融合人员的选拔与培养。财务的职能不再是传统的审核、记账、编制报表，信息化工具的使用打通了财务流程和信息共享壁垒。财务要理解业务需求，深入业务一线，匹配技术和财务的逻辑思维，适时建立财务模型匹配业务流程，实时做出分析，为领导决策提供有力支撑。R公司虽然组建了业财小组团队，但还需不断加强综合素质的提升。

解决新形势下R公司实施业财融合的对策

建立健全业财融合沟通机制R公司财务管理部门根据经营情况需要，定期组织业务部门和财务管理部门召开深度业财沟通会，梳理沟通堵点，提出有针对性的解决方案。以月度为周期，财务管理部门要按照业务部门易于理解的会计语言传达当月经营情况，传导可能存在的资金风险或税务风险，让业务部门更加科学地做好项目规划。业务部门按照市场需求，及时提出需要解决的资金预算问题等，将业务业财管理前置化。

建设完善的业财共享系统大型企业在共享系统构建方面成熟度较高，在集团层面统筹推进业财信息化建设，并且取得良好效果。R公司在这方面可以充分借鉴成功案例，从上至下推进业财共享系统的建设，以科技部门为牵头组织，将原本孤立的业务系统、管理系统、财务核算系统、财务报表系统整合打造数据中台，制定系统构建实施方案并积极落实，实现“1+1>2”的效果。以信息化手段为抓手，将更多时间和精力用于经营分析、风险预警、税收筹划、资金筹措等高附加值财务管理上。在建成业财共享系统后还得做好员工培训，将系统作为有效的工具推进项目的实施，真正达成业财融合的效果。

构建业财融合执行体系执行体系的构建需要R公司做好顶层设计，管理决策层要充分重视该项工作的意义，并且达成共识，以制度为导向，建立业财融合执行体系。首先，要宣贯业财融合理念，加强企业团队建设，让各部门充分意识到业财融合的重要性，激发各部门的工作热情，提高工作效率，使企业在整体上更具活力和竞争力。再者，制订业财融合培训计划。运用“外脑”的力量来推进体系的执行和不断完善，借鉴其他企业的优秀做法查找自己的不足，并且及时改进。最后，增强风险防范意识，进一步明确并加强重点业务板块的盈利能力，及时调整经营策略补齐短板，制定风险应对措施，提高管理水平。

培养高素质业财融合人才队伍首先，业财融合团队要转变思维。站在全局的角度去分析业务发展规律，解放财务传统思想，不怕新事物的出现与挑战，乐于了解新兴的技术信息，了解技术的底层逻辑，思考如何将新技术与业财融合联系起来。其次，注重能力培养。在大数据时代，业务和财务的能力不仅仅局限于各自的专业知识，还包括数据综合分析能力、财务管理能力、科技创新能力、与各类业务伙伴沟通的能力，多渠道获取财务和科研技术融合的知识，并在实践中加以运用。再者，业财融合团队要拓宽视野。对于财务来说，不能将眼光仅仅局限于数字，要成为“高端”的复合型人才，成为最好的财务BP（BusinessPatner）；对于技术人员来说，不仅仅要提高创新技术，还要跳出企业，看行业发展，看宏观经济，看国际上先进的发展动向。最后，综合发展。对于财务方面非标准的工作，财务人员要注意工作的深度和广度，从专业方面进行思考，分析企业数据变化，搭建纳税筹划综合框架，思考是否存在潜在的税务风险以及经营成本是否还有降低的空间等。为达到这些管理效果，财务人员可以协同技术部门做好系统构建，实现双向融合。

作者单位：广西产研院先进技术融合创新促进中心有限公司