张峻彬：用“利他性创造”理念破局突围

2024年，我们的基础打得格外坚实。从产品矩阵来看，我们将价格带从一个扩展到四个，产品线也从单一的扫地机延伸至洗地机。这种双维度的拓展直接带动“双十一”业绩翻倍，仅十月就实现了五倍增长，全年销售额目标也在十月提前达成。

J4是我们的明星产品，但我们深知，仅凭单一爆品难以持久。因此，2023年我们持续完善产品矩阵，在各个价格带都进行了布局，有效避免了友商夹击。线下渠道是2024年我们的一大突破。目前，我们已开设几十家门店，年销售额可达数千万元，2025年的增长空间也很大。

我对云鲸未来增长充满信心，这份信心源自三个方面。

首先，扫地机行业正迈入新阶段。创新步伐放缓，产品趋于成熟，竞争焦点将转向品牌力和用户口碑。这对云鲸而言是机遇，因为我们致力于打造优质产品。

其次，当前的市场压力反而是好事。这种压力下，市场自然淘汰一些玩家，以前的很多小品牌已消失，新进入者也放缓了步伐。而云鲸始终坚持产品克制策略，例如，仅在确保解决噪声、清洁等问题后，才推出基站集尘功能。这种用户至上的理念，使我们在竞争中更具优势。

最后，我特别看好全球化带来的机遇。尽管云鲸在国际化方面起步较晚，但我们正加速追赶。2024年上半年，我们已迅速完成海外渠道布局，即将迎来大规模的市场渗透和铺货。2025年，我们的海外市场目标是将规模扩大三至四倍。我们的路径很明确：先夯实组织和渠道基础，再大规模推广产品，随后保持每年三倍的增长节奏。

从行业角度来看，扫地机未来势必跻身冰箱、洗衣机、空调等家居必备电器之列。毕竟像清洁、擦地这类家务，鲜少能带来愉悦感，其机械化是大势所趋，这也是扫地机普及的根本动因。

再者，市场渗透遵循一定的规律。通常，当某品类市场占有率跨越15%～17%的门槛后，其渗透率便会加速提升。当前，中国一线城市已迈过这一临界点，市场增长势头强劲。然而，放眼全国，扫地机的渗透率仍有待提高，这主要归咎于成本、质量、用户体验这三个维度还有提升空间。

因此，扫地机要想真正成为家居必备，关键在于行业需要齐心协力，精益求精，共同拓展市场。这也正是云鲸一直强调产品力的原因。

我们的创业之路从东莞启程。那时我们还只是学生，虽然产品出众，但疫情来袭，供应链几近崩溃，品牌岌岌可危。转战深圳后，团队迅速扩张，从200人壮大至1000人。经历两年多的磨炼，我们终于理顺了营销、产品、研发、供应链等各大板块。

这一过程异常艰辛。行业竞争白热化，对个人成长的要求极高，CEO（首席执行官）根本无暇慢慢适应。特别是当团队规模骤增至1200人时，高管们常常争得面红耳赤，各执一词，那时我们真的感到迷茫。

后来，我开始重新审视自己为何创业。其实，找到内核很简单，就是回望过去，看看哪些时刻最触动自己。

某天熬夜时，我突然想明白了，那些所谓的“成就”——好成绩、奖项、保送机会、数亿营销额，都没能真正触动我的内心。反而有两件小事让我记忆犹新：一件是J1缺货时，有位妈妈想为自己腰不好的母亲买台扫地机作为生日礼物。那种能帮到别人的幸福感，成了支撑我渡过难关的信念。另一件是高中时做的盲人阅读器项目，看到特殊学校的孩子们用我们研发的电动设备，那份感动难以忘怀。

我的内核其实就是“利他性创造”——既享受帮助他人的结果，也享受创造的过程。

我发现，做决策时有两种驱动力：一种来自内核，另一种则来自恐惧。所以，真正支撑我作出知行合一决策的，必须来源于内核，而非恐惧。这个“利他性创造”的理念，指引着我进行产品创新，一心一意为用户创造价值。

当你真正找到内核后，自然会坚持去做对用户有价值的好产品。但大事非一人之力可成，你会发现，要打造出真正有分量的产品，需要一个既有凝聚力又有实力的团队。我从许多成功的企业家身上学到了很多激励自己的地方，包括他们年轻时的一些坎坷和挫折。

回顾他们的经历，你会发现最终留下来的是伙伴。伙伴很重要，而伙伴的持续成长更重要。因为伙伴在某种意义上也是一种资源，能帮你独当一面。在我们一起朝目标迈进的时候，每个人都要把自己负责的部分做到极致。这样，我们才有机会去面对未来巨大的机遇。

所以，我们的价值观中，第一是成就用户，第二就是成就他人。我给团队提建议时，都是想帮他们变得更好，不仅是能力上的提升，更重要的是塑造他们的内核和思维方式。

2021年之前，云鲸的产品开发目光短浅，未考虑平台化和模块化。J1产品就是个典型：因未规划后续迭代，该平台后续难以维护。结果开发到J3时，我们不得不重构整个软硬件架构，导致产品上市延期大半年。

这个教训让我们意识到，不能每款新产品都从零开始，效率太低。因此，从2021年起，我们的产品战略进行了重大调整。我们放长眼光，不仅关注当前产品，还规划了未来几年的产品线。比如，我们将双目技术确定为集团战略方向，已在视觉技术上持续投入三年研发。

如今看来，这一转变极为明智。产品战略具有前瞻性，后续创新就能自然衔接，避免了临时大改架构的情况。此外，这一战略还让我们在市场竞争中更为主动，不会被动跟随竞争对手的步伐。同时，我们的产品平台战略始终围绕用户需求展开，这让我们能够从容地应对市场变化。

企业的发展本质上是由用户决定的——你能为社会创造多少价值，决定了公司能拓展多大的空间。从产品演进的角度看，扫地机器人将从单一的地面清洁，逐步升级为全方位的空间清洁助手。具体来说，未来3～5年，我们的目标是让扫地机装上真正的机械臂。这不仅能解决马桶周边等边角的清洁问题，还能实现更多功能，让扫地机真正成为多功能的空间管理助手。

这些创新都是围绕提升用户体验展开，我们希望通过持续的技术突破，让扫地机器人在家庭生活中发挥更大作用。