认清生意的本质

我的几个研究方向里，我最重视“新商业、新模式、新营销”这个课题。“新商业”是探究为什么商业世界里每隔八九年会出现新旧“领军企业”的更迭，尝试找到那些冉冉上升的“新时代企业”。

这些新的领军企业覆盖了曾经的领头羊。这类企业采取了哪些新模式？如何创新经营方式，让自己迅速崛起？它们是如何转型不转行的？我发现，一模一样的生意落到不同经营者的手里，因为新的经营文化，理念与资源能力不同，做的方法不同，最终做出来的结果也就不一样。

当然，还要进入中细颗粒层面去研究“新营销”，即使找到了出色的经营方式，缺乏有效的营销打法也无法在竞争中突围胜出。科特勒教授曾提醒我，市场不断变化，我们必须不断地与时俱进。

谋定后动，设事聚人，动态升级

我认为“生意”是生生不息、蓬勃发展之意。怎样才能生生不息？我总结为：只有紧跟时代、穿越周期，才能一直蓬勃。

有生意就有生意人。说到生意人，大多数中国人脑海中会浮现小摊小贩、短视逐利、锱铢必较等词汇，我倒认为，真正的生意人有创建和发展一桩生意的能力，而且有“兜底”心态，愿意承担风险。这种心态适用于所有优秀的企业经营者，无论是民营企业还是国有企业。

生意人要生生不息就需要经营，包括探索新的业务，或为当下业务寻找新的经营方式。无论身处哪个时代，只有不断经营才能穿越周期，那到底经营些什么？我想了很久，认为要经营五件事：

第一，资源的撬动，尤其是重组。资源是什么？资源存在于某些人手上，问题是怎么撬动这些人跟我们合作。比如广告业，不结合AI技术，如文生图、图生文、图文生成短视频等，将面临巨大竞争压力，必须撬动掌握这些技术（资源）的人并与之合作。

第二，人性的思考。比如分配过程中，如果给员工分配太多，公司可能很难快速发展，不给大家分配，那员工又图什么而来？例如爱尔眼科能开出800多家眼科医院，针对人性的思考之一，就是让符合资格的核心技术和管理人才，可以作为合伙人股东与公司共同投资设立新医院。在新医院达到一定盈利水平后，集团逐渐以公允价格收购合伙人持有的医院股权。这种思考，既增强了人才的归属感和忠诚度，又激发促进了创新和创业。

第三，机制的设计。以海底捞为例，海底捞采用师徒制，师父辅导徒弟，徒弟开店盈利后，师父可以获得一定比例的收益。这种制度设计既符合人性，又能有效激励员工。

第四，要素的调整。一个业务的创立与成长，就像一棵小树长成大树，需要水分、阳光、土壤等各种要素串联成体系才能协助健康成长。而且在成长的不同阶段，对要素的倚重度不同，要关注适时调整要素。

第五，设事聚人，即通过设定明确的目标和任务，吸引并聚集有相应资源和能力的人才。

因此，何谓生意的本质？我认为是“谋定后动，设事聚人，动态升级”。很多人认为，在中国做生意更像是小碎步快跑中时时调整，其实我所说的“谋定后动”也不是指磨了很久后再跨出大步流星地前进，而是在科学、系统的框架引导下不断复盘然后行动，所以“谋定而后动”可以是高频次的。

“人鸟论”和“熊掌图”

为了解决经营生意过程中的主要问题，我开发了九大工具，下面简要分享其中四个工具。

工具一：商业头脑。拥有商业头脑的人，能够成功经营并做强自己的生意。请注意，我这里用的是“做强”，而不是“做大”。把生意做对、做强，才能真正赚取利润。在这个时代，不一定要追求规模庞大，而是要思考如何不断做强。

商业头脑的一端，表现为四种不断交替出现的经营思维，它包括发现思维、合作思维、发明思维和动态思维。

发现思维的组成要件：一是敏锐地发现商机或新的经营方式；二是评估手中的资源和能力；三是识别自己缺乏的资源和能力，并找到其所有者合作；四是思考如何将生意变现，探索多种变现方式。尤其是第四点，也可以说，生意就是资源与能力的变现方式，生意人需要思考并盘点自己的资源和能力，找到最佳的变现方式。

合作思维的关键是能否创新合作方式。很多成功的企业家并非专才，而是通才，他们擅长与人合作，清楚自己的短板，并善于寻找优秀的人来弥补。为了共同的目标，他们甚至能够化敌为友，一起合作奔向更好的未来。

发明思维是能发明合作与分配方式，让所有合作方能带着激情且不离不弃的持续合作。

最后是动态思维。很多人认为商人重利轻别离，但我并不这么认为。比如初创公司需要快速扩张时，会招聘有冲劲的销售人员，当公司站稳脚跟、拥有大客户后，这些人员可能就不再适用，需要换成能够持续深耕、赢得客户信任的客户经理。做生意本来就是一个不断上车和下车的过程，当形势改变时，要坦然面对合作伙伴的离开，不过要给予合理的补偿。生意是一时的，但口碑和友谊是永恒的。

商业头脑的另一端，表现在拥有构建生意的逻辑，这部分书中也有详细介绍。很多人虽然有灵光一闪的经营思维与想法，但缺乏逻辑来支撑生意的发展。如何将逻辑与商业思维相结合，正是这个工具要探讨的内容。

工具二：“人鸟论”。简单说就是什么样的人会选择什么样的“鸟”，什么样的“鸟”又会被什么样的人所选择，它描述的是用户与商品之间隐秘而不可分割的关系，也是许多创业学经常提到的PMF（product-market-fit产品与对应市场的适配关系）。用人鸟论来表达比较粗糙，但很贴合事实，容易理解，每一个单一业务都是由“人鸟论”组成。

工具三：构建单一业务框架。我把构建生意分为三个层次：

首先明确“干什么”，即确定商机所在。简单来说，就是要找到一组合适的“人鸟”配对关系。

其次是“怎么干”，这涉及搭建业务结构，思考如何形成一个闭环把业务做起来。也就是通过不同的角色和业务活动来确保各种流程顺畅运行。

最后是“找谁干”，并且确保这些人怀有激情、不离不弃地投入工作。做任何生意都需要一个商业共生体，上中下游各个环节紧密合作。但是很多老板忽视了一个关键点：不仅要留住人，还要让他们充满激情。这需要精心设计交易系统，通过合理的分配逻辑来绑定人心，而且这种分配不是一次性的，还需要经常的动态调整分配方式。它不仅是管理的艺术，更是人类智慧的体现。

工具四：“熊掌图”。一个初创业务从零启动，做到优秀，再做到卓越，一定是要建立全盘的业务系统并不断的优化。我用“熊掌图”来描述这个复杂的系统，熊掌拆解后共有6个支持业务环。包含了前台面对客户的“营销业务环”和“销售业务环”，每个业务环内又有很多子业务环，它们承载着工作流的运行。同样，在后台起到支持前台作用的“技术业务环”“供应链业务环”“资本与金融业务环”“政府合作业务环”也有各自的工作流。我们深入到每个业务环中去设计工作流，就是进入了“中细颗粒”的微观层面，而不深入微观就无法设计出有效的业务系统。