通用电气如何进行“简化管理”

2012年，我来到通用电气位于加拿大彼得伯勒的一家大型汽车厂，当时这家工厂正处在亏损当中。我记得我问了十几位管理者，他们各自都向谁汇报工作。每个人都有不同的上级，而且所有上级无一人身在现场。制造部门的管理者在亚特兰大的某个人手下工作，维护人员向其他地方的主管汇报，工程部门的经理也一样。他们在迷宫里又建了迷宫，没有一股汇聚的力量把领导者们联系在一起。

我把这件事放在了心上。随着时间的推移，我尝试观察通用电气员工的工作方式，并用几个简单的问题来根除。

首先，我会问：你替谁工作？如果答案不止一个人，那么这就是坏兆头，他应该只有一名上级。接下来我会问：你的绩效怎么衡量？如果员工不理解公司期待自己达到的指标，就很难取得成功。员工应该满足的指标不超过三四个，而且每一个指标都应该清晰，容易理解。最后，我想知道：你住在哪里？如果跟我谈话的人负责非洲事务，但住在伦敦或迪拜，那麻烦就大了。工作地点离住所近很重要。

我决定选择一个业务流程，并跟踪一段时间。我用了18个月跟踪通用电气的商业运营，深入研究公司内部怎样接到订单。我请人教我合同是怎么撰写的，又怎么获得批准（以及由谁批准）。躲在帘子背后观察企业运营的基本工作，我了解到，在我们的系统下，有权签署关键决策的人里差不多有一半是“和所在国家无关的利益相关者”。这些人既没有专业知识，也没有责任感，但他们觉得自己有必要发表意见。这是我们的错，因为是我们要他们这么做的。

从这些交流当中我看到，走出金融危机之后，我们变得有些矫枉过正。在困难时期，人们倾向于紧紧握住方向盘。但有时，这无助于解决问题，你只是更频繁地进行审查罢了。到2012年，我们的情况就是这样：人浮于事，臃肿不堪。我们因为组织结构太过复杂而出现功能性障碍，从下面可以看出一些端倪。

通用电气内部的常用信息系统是客户关系管理系统，这个系统有39种应用，但互相之间无法协同。故此，埃克森这类通用电气的大客户，有可能从本公司的不同业务部门收到10多张不同的发票。

与霍尼韦尔（这是一家我们敬佩的、同样复杂的企业）相比，我们的行政管理费用比它高出10亿美元。我们的敬业度得分（衡量我们的员工是否认为通用电气是一个良好的工作场所）下滑了60%。

成本高、敬业度低和动作缓慢，往往是互为因果的。我们设定了在4年里削减20亿美元管理费用的目标。我们把这一举措称为“简化管理”，但真正的目的是想提高组织的速度和灵活性。

组织结构复杂表现在两个方面：员工职责重叠，以及普遍存在的“和我报告一下”的态度。我们决定明确职责，为一线决策者授权，打破组织界限，在整个公司内下放权力。对员工来说，我们希望简化管理能带来更高的敬业度；对客户来说，我们希望简化管理能让他们感到更为满意。

我们到通用电气外部寻求帮助。一天深夜，我偶然从YouTube上看到波士顿咨询集团高级合伙人伊夫·莫里厄做的一场TED讲演。他刚刚开发了一套简化管理框架，我感觉他是直接在对着我说话。

2014年，莫里厄和彼得·托尔曼合著出版了《六条简单规则》，两人认为，在太过复杂的组织里，员工感觉像是困在了迷宫里。他们在官僚机构数不清的要求下变得精疲力竭、压力重重。

那应该怎么做呢？在他们的六条规则当中，前三条说的是要让员工更容易运用自己的判断，发挥主人翁意识：（1）理解你的人在做什么；（2）强化整合者（即能跨职能完成任务的人），为他们提供资源和权力；（3）提高可用权力的总量——在创建新的工作角色时，赋予人们权力，而不是从他人手里夺取权力。

后三条规则是关于确保新增的自主性，可用于对抗复杂性，提高绩效：（1）设定明确目标，刺激共同利益以便于合作，增进互惠；（2）让未来的投影变得更长，也就是说，让人们更直接地承受自己行为所带来的后果；（3）奖励合作者，谴责不合作的人。

我们请莫里厄的团队帮忙把这些想法应用到通用电气医疗部门的试点项目里。波士顿咨询集团强调，关键是要让员工找到自己的解决方案，而不是从上往下地指挥他们怎么做。

因此，波士顿咨询集团的顾问让我们的团队找出那些看似因效率低下而停滞不前的领域。我们的团队想到了若干领域，包括希望发现产品存在缺陷后能够尽快召回。

波士顿咨询集团帮我们组建了若干小团队，以破除妨碍目标实现的僵化流程。他们帮助这些团队提出了一连串简单的问题：产品召回中涉及的关键角色是什么？不同管理者之间传递接力棒的关键接口是什么？协作的关键是什么？在理想的状态下，这些关键角色在接口上应该有什么样的行为？我们今天观察到的行为是什么样的？理想行为和当前行为存在差距的根源是什么？仅几年内，我们就极大地改善了速度和敬业度。

（摘自《如坐针毡》）