标准化视角下民营企业泛家族式管理机制创新研究

摘 要：民营企业的泛家族式管理是指企业在管理和决策过程中，家族成员占据重要地位，企业的所有权、控制权和管理权高度集中在家族内部。泛家族式管理在台州乃至全国民营企业中都非常普遍，对企业的初始成长起到了积极作用。然而，随着企业规模的扩大和外部环境的复杂化，这种管理模式暴露出了一些问题和挑战，面临着内部管理、利益分配和人才等诸多方面问题。本文通过全面分析民营企业泛家族式管理的优劣势，运用标准化原理，创新管理机制，建立标准化管理流程，有效破解泛家族式管理存在的弊端，实现管理标准化、规范化和高效化，加快民营企业向现代企业制度转变，推动民营经济高质量发展。

关健词：标准化，民营企业，泛家族式管理，机制创新，研究

DOI编码：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.19.010

0 引 言

破解企业困境，创新管理机制是当下民营企业发展的首要任务。纵观中国经济的难点主要在民营经济，未来新的增长点也在民营经济，而民营经济的动力更在于民营企业的管理和发展。改革开放40多年来，我国民营企业快速发展，走过了从初期夫妻个体户创业到现在成为中国特色社会主义市场经济重要组成部分的光辉历程。习近平总书记明确要求推动民营经济健康发展、高质量发展，这昭示着中国民营企业发展的又一个春天到来。台州作为民营企业的先发地，中国第一家股份合作制企业诞生地，民营企业家有着敢为天下先、勇于立潮头的鲜明特质，有点土壤就扎根、给点阳光就灿烂的韧性，这些构成了台州民营企业的“精神脊梁”。但随着全球市场竞争加剧，经济格局变革，经营模式转换，企业规模扩大，企业管理的各种弊端逐渐显现，面临诸多困境和挑战，有的企业甚至倒闭[1]。为使泛家族式民营企业更好地适应现代企业的市场竞争规则，通过导入企业管理标准化体系，建立标准化生产管理流程，彻底摆脱泛家族式企业管理制度不严、利益分配不公、选人用人唯亲等不良现象，科学应对内部管理乏力和外部环境市场变化挑战，提高民营企业标准化管理水平，实现现代企业制度管理模式转型升级，从而促进民营经济高质量发展。

1 台州民营企业发展状况及泛家族式管理现象

在市场经济改革的浪潮中，台州民营企业积极扮演“探路者”，缔造了民营经济蓬勃发展的经济奇迹，形成了全国民营经济看浙江，浙江民营经济看台州的格局，台州民营企业数量位于全国前列，拥有一大批知名企业。在台州制造业中有95%以上为民营企业，形成了配套产业门类齐全，产业集聚度高的制造业产业链，实现行业资源共享，集群共享。近年来，台州政府高度重视民营企业发展，以国家级民营经济示范城市创建为契机，积极优化营商环境，出台一系列支持民营经济发展的政策措施，鼓励民营企业开展标准化管理，支持企业科技创新，推动民营企业产学研联动，引导企业在上海、杭州、武汉等高校资源丰富的大城市以及海外建立研发中心，实现“研发在外地、转化在本地”，实施长三角“科创飞地”计划，吸引高校院所在台州建立研发平台和转化基地，在技术研发方面赋能台州民营企业。2024年中国百强产业集群榜单，台州的精密制造产业集群、新能源产业集群、新医药健康产业集群入选，入选数量并列浙江省第一。目前，台州共有116家国家级专精特新“小巨人”企业、73家上市公司，数量位居全国地级市前列，百亿级产业集群21个，国家级产业基地68个，重点培育汽车、医药健康、智能缝制设备、高端模具、泵与电机、航空航天、智能家居等现代产业集群，是长三角重要的先进制造业基地，是名副其实的“制造之都”，以“奋进新征程 再创新辉煌”为主题的2023年中国民营经济发展（台州）论坛在台州开幕，进一步增强了台州民营企业发展信心。

泛家族式管理作为台州民营企业中较为普遍的一种管理现象，有着企业成功崛起的先发优势。然而，随着企业规模的扩大和外部环境的复杂化，家族式企业管理的瓶颈和制约因素逐渐显现，主要表现在，企业管理水平不高，利益分配不合理，人才紧缺及企业传承困惑，家族核心层管理人员素质不高，管理和技术创新乏力等问题，影响企业健康发展。面对这些困境，台州民营企业积极尝试管理变革，开展管理升级，导入各类管理体系，推行现代企业制度，强化法律意识，推行民主决策，努力提高企业管理效率；积极实施薪酬改革，设置股权（分红）激励，引入职业经理人，在核心岗位员工中发展合伙人，调动积极性；注重家族成员的素质提升和员工的职业培训教育，提高企业管理水平和劳动技能；注重企业战略与文化（精神）建设，培植员工责任情怀，重视情感管理，关注员工职业健康安全，树立良好的社会形象。根据近几年《台州民营经济高质量发展指数》调查显示，台州民营经济的发展韧劲仍然存在，民营企业的活力仍未衰弱，台州民营企业凭借“浓厚的企业家精神+有为政府的有力支撑”双轮驱动，加上企业“注重苦练内功+善于向外借力”的经营决策，为台州民营企业注入积极发展的动力。

2 民营企业泛家族式管理机制创新的紧迫性和重要性

民营企业的泛家族式管理向现代企业制度管理转变是市场竞争驱动的必然要求。一是企业规模扩大带来的能力挑战。随着企业规模扩大，生产方式改变，管理节奏加快，生产过程复杂多样，原有家族式企业粗放的管理模式与现代企业制度的精细化管理矛盾不断加大，生产调度、现场管理等难度增加，导致管理效率难以适应市场竞争要求。二是市场环境变化带来的规则挑战。在全球化市场经济大背景下，市场规则越趋规范，消费者对企业的产品质量、性能、售后服务等要求越来越高，民营企业生产经营面临的外部环境日益复杂。三是企业可持续发展的生存挑战。家族式企业由于历史原因，企业管理整体水平不高，家族成员的素质和能力参差不齐，容易在管理中产生意见分岐，导致企业制度执行因难，影响企业的经营决策和稳定发展。

党的二十大报告指出，要“完善中国特色现代企业制度”，对民营企业经营管理提出了更高要求[2]。面对这些问题，迫切需要通过管理机制创新，借助科学、高效的标准化管理优势，协同ISO质量管理体系等，围绕建立现代企业制度战略目标，创新管理举措，梳理并解决管理短板与权力高度集中等问题，开展标准化流程再造，加强过程检验把关，确保企业管理、生产、营销、售后等环节高效有序，在企业生产经营、利益分配、绩效考核和人力资源管理方面形成长效机制，化解管理困境，扩大管理视野，将家族利益、员工利益与企业发展紧密结合，明确家族成员管理角色、责任和行为准则，提高标准化管理意识，突破发展瓶颈，加快泛家族式企业向现代企业制度转变。

3 民营企业泛家族式管理机制创新

现代管理理论认为，管理在于效率，效率在于机制。建立有效的管理机制，要充分考虑泛家族企业自身的资源秉赋条件，平衡家族利益，发动全员参与，突破保守现状，积极拥抱变革，确保各项管理措施顺利实施并取得预期效果。

3.1 建立标准化管理体系，突破家族局限，形成自我完善的内部管理机制

一是建立企业标准化管理体系。充分利用标准化高效管理的优势作用，协同采用企业资源规划（ERP）系统、ISO 9000质量体系、六西格玛、精益生产等先进管理工具，强化管理举措，拓宽管理渠道，创新管理机制，促进员工创新性思维发展，推动企业内部管理自我完善，内部控制不断升级[3]。按照标准化管理体系要求，制定企业标准体系明细表，包括企业管理、工作和技术标准，提高企业内部资源的优化配置，规范和建立企业生产经营业务流程和数据，帮助企业识别制约要素，诊断内部缺陷，减少过程变异，改善业务流程，提高管理效率。结合企业发展目标和战略规划，明确家族成员的角色定位，特别是明确最高管理者工作职责，通过设立独立董事和监事会，实行管理层与所有权分离等，确保企业标准化管理体系的科学性、客观性和公正性。

二是建立标准化决策体系。决策是企业管理的重要环节，关系到企业每一步发展。按照标准化系统原则，建立标准化决策体系，成立企业标准化决策领导小组及办公室，以规范标准化决策过程为抓手（见图1），围绕决策目标，设计决策方案，包括新项目管理流程、组织结构、目标风险评估等，邀请外部专家、企业管理层、员工、客户和其他利益相关方参与决策方案讨论，收集反馈意见，确保决策符合企业实际需要并能够有效实施。注重决策整体效应，将各子系统的特性放到整体系统中去权衡，系统协调，协同配合，体现标准化决策的最优效果，避免泛家族式管理一言堂的决策作风，增强决策的民主性和科学性。在决策中树立风险意识，对可能影响家族利益和企业发展的风险进行标准化评估，减少失误风险，提高决策效率。建立标准化沟通和对话机制，定期举行家族会议、员工大会和建立微信工作群等，保持企业成员之间的沟通渠道畅通，让全员了解企业现状和未来发展计划，达成共识，形成合力，提高决策透明度和执行力。

三是建立标准化考核和监督体系。考核和监督是推动企业持续改正的重要手段。要结合现代企业管理要求，坚持科学、公正原则，成立考核和监督标准化领导小组，围绕标准化考核和监督目标，开展调查研究，制定出一套既符合政策法规又适合企业实际情况的考核标准，确保企业各项管理制度有效实施，更好地体现考核体系的全面性和公正性。要加强对考核和监督全过程标准化管理，通过内部审计、员工反馈、客户满意度调查等多种方式收集反馈意见，开展标准化管理体系内审和管理评审，对管理体系、制度（标准）执行效果进行监督检查，及时纠正存在的问题。积极引入外部监督或独立董事，鼓励企业通过外部专业机构开展标准化良好行为确认，不断完善考核和监督体系，提升企业标准化管理水平。

3.2 建立标准化分配体系，化解利益矛盾，形成责权利明确的绩效管理机制

一是建立标准化薪酬体系。民营企业家族成员和员工之间的利益协调至关重要。要建立与企业发展目标相一致的标准化利益分配制度，包括制定工资薪酬、生产运营和员工福利等财务管理标准，加强财务流程标准化管理，规范财务审批制度，确保员工及其家族成员按贡献获得报酬，做到家族成员、管理层和普通员工一视同仁。要利用数据网络技术，建立标准化财务管理平台，将财务处理软件与管理体系无缝对接，提高财务处理效率。企业最高管理者和财务总监（总会计师）要与员工、董事会、股东大会、监管部门以及专业的法律和财务顾问保持紧密沟通，开展标准化财务审计监督，确保薪酬执行符合规定。要充分考虑家族成员之间以及与员工之间的利益平衡，及时公开薪酬分配相关信息，提高透明度，避免因薪酬分配不公引发家族内部矛盾和员工情绪不稳。要注重多元化利益分配方式，结合业绩提成、福利、年终奖金和股权（分红）等不同的激励措施，赋予更多的成就感、认同感，确保企业标准化薪酬体系顺利实施。

二是建立标准化股权改革体系。股权改革是当前民营企业泛家族管理向现代企业制度转变的重点，是家族成员最关心的焦点。在股权改革中要结合企业现状，发展战略目标和人力资源管理需求等，明确家族成员各自的股权份额，以股权占有状况确定各成员在公司治理结构中的决策权利，逐步减少以血缘关系论资排辈的现象。合理确定股权分配对象，充分考虑其对公司的贡献和未来发展的重要性，赋予家族成员及优秀员工公司股权、股票期权和发展合伙人等权益，增强他们的归属感和忠诚度，激发积极性和创造性。要遵循公平、公正、公开的原则设置股权激励办法，优化股权激励体制[4]，加强标准化管理和监督，使所有激励对象机会均等，股权分配符合国家法律法规和企业管理目标，确保股权改革计划顺利执行。要重视股权在家族成员占股的合理比例，避免家族成员中的“被动股东”过多，导致公司的决策过程和经营策略与股东的利益不一致，从而阻碍企业正常的经营管理决策。

三是建立标准化利益分配评价体系。合理的利益分配是企业集聚人心，长治久安的基础。要建立利益分配全过程标准化评价体系，结合企业实际和岗位业绩考核相关制度，制定有量化和权重分配的评价指标，开展各种利益分配相关制度评价，分析制度的作用效应，收集员工绩效等利益分配相关数据，科学评价员工贡献、技能水平、劳动强度和公司财务状况、承受能力、激励规模等是否匹配，及时调整、优化和纠正利益分配制度中存在的问题，提高制度适用性、合理性和公正性。开展利益分配效果评价，对分配制度的合理性、员工认可度、激励效果、利益冲突解决预案等方面进行标准化综合评价，在评价中注重体现员工的职业道德和奉献精神，提高员工的价值观和利益观，引导员工着眼企业的长期利益，并当出现利益分歧时，有明确的流程来处理和解决这些冲突，保证家族的利益平衡，满足员工的利益需求，确保利益分配与企业目标一致。

3.3 建立标准化人才体系，破解用人困境，形成良好的人力资源管理机制

一是建立标准化人才综合管理体系。人才困境是泛家族式企业向现代企业制度转变最大的阻力。立足企业发展战略和业务需求，坚持德才兼备的选人用人导向，建立标准化人力资源管理制度，完善人力资源开发和管理程序，制定人才战略和规划，严格人力资源标准化管理流程，有效开展人才竞争，杜绝能力低下的家族成员进入管理层，避免用人唯亲。聘请具有专业知识、现代管理经验的外部管理人员和专业化管理团队进入企业决策层，靶向引进与产品技术关联度高的紧缺型产业人才，不断优化人力资源结构[5]，拓展人才发展空间，建立“不求所有、但求所用”的柔性引才通道，形成非紧密型人才团队，为企业储备更多的优质人才，确保企业长远发展能获得人才支撑。要充分利用科技信息技术，建立企业人力资源数据库和交流平台，开展人力资源标准化动态管理，设立关键岗位人才缺失预警机制，科学调配人才，做到人尽其才。要从尊重人才的管理出发，鼓励员工建言献策，提高员工的归属感。配合激励机制，协同完善人力资源管理体系，实现人才管理标准化、规范化和科学化 。

二是建立标准化人才培养体系。加大教育和培训力度，依托台州市新生代企业家“311”导师计划，建立标准化人才培养体系和多通道的职业发展路径，科学确定人才培养的方向和内容。加强与高校的合作，建立产学研一体的人才培养基地建设，通过素质教育、专业技能培训、实践锻炼等方式，激励员工积极向上，不断提升职业素养和技能水平，满足企业岗位人才需求和现代企业管理要求。要重视一线员工成长，鼓励参加各类业务技能培训或通过自学提高业务水平，出台企业员工学历提升政策，提高学习积极性。通过定期召开业务学习会，组建管理、生产工艺技术革新“QC小组”，开展岗位技能比赛等，提高员工参与管理和技术革新的兴趣，营造企业良好的学习氛围。要注重核心团队的互补培养，组建形成经营管理+科技研发+市场营销等全方位的人才队伍，最大限度地发挥人才潜力和团队力量，提高人才使用效率。

三是建立标准化人才管理评价体系。民营企业应因地制宜制定标准化人才管理评价体系，建立定期考核评价制度，包括绩效考核、群众评议、动态监督和容错纠错机制等多渠道、多元的评价方式，确保每个员工得到科学合理的评价，能够持续满足企业管理岗位要求。要注重评价的系统性、整体性，坚持“人尽其才”的评价原则，按照岗位职责和要求，明确岗位用人标准，合理确定评价指标，成立由多方面代表组成的企业人才评价委员会和评价小组，制定人才评估标准，坚持品德和能力双重优先的原则，建立公开、公平、公正的标准化评价程序，按照反馈和改进评价制度，开展用人满意度调查，对评价过程中存在的问题进行分析和改进，确保评价过程的公正性，提高人才管理评价透明度，鼓励员工敢于担当、善于创新，营造正确的用人导向，形成良好的人才环境，更好地为民营企业吸引和留住优秀的人才。

4 结 语

未来，社会主义市场经济的繁荣有赖于民营企业的发展进步[6]。民营企业借助标准化管理，建立以标准化管理体系、分配体系和人才体系为重点的管理机制，逐步破解泛家族式企业在内外部管理、利益分配和人力资源支撑等方面的问题。深化家族式管理优势，将传统家族企业的诚信、团结与现代化、科学化的管理理念相结合，促进台州民营企业家精神传承发展。进一步依靠政策优势，积极拓展企业管理边界，融合新兴产业，开展技术预研和前瞻性技术布局，精准捕捉行业技术发展趋势，注重技术创新和商业化潜力，大力发展高附加值产业，促进科技成果有效转化，确保技术能够满足市场需求。加快企业市场开拓与国际化步伐，加强国际合作，广泛吸收当代先进管理现念，不断完善现代企业制度架构，保持企业战略的灵活性，促进企业向管理效率驱动发展，增强管理内生动力和创新能力，加快管理转型升级，以民营企业创新突围，带动整体经济稳进提质，为台州、浙江乃至全国民营企业泛家族式管理机制创新提供参考，助力我国民营经济高质量发展。

参考文献

[1]李毓涵，郭蔚蔚.中小型民营企业内部控制研究[J].产业创新研究，2024（10）：151-153.

[2]张晓兰，朱振.推动新时代民营经济高质量发展[J].红旗文稿，2024（8）：35-37.

[3]丁家英.加强内部控制以赋能民营企业高质量发展探析[J].市场周刊，2024（12）：73-76.

[4]陈晶.试论家族式管理向现代化企业管理转变的途径[J].财富时代，2020（6）：226.

[5]王正清，张涛.传统行业民营企业家族式管理问题研究——基于企业访谈和问卷调查的分析[J].现代管理科学，2019（12）：77-79.

[6]李佳璇.浅谈中小企业家族式管理的利弊[J].现代经济信息，2018（20）：72.

作者简介

章程程，硕士，讲师，研究方向为经济与社会发展及服务业。

（责任编辑：张佩玉）