国有企业法人治理结构的完善策略

摘 要：在深化改革的大背景下，进一步完善国有企业法人治理结构的重要性日益凸显。本文深入剖析了当前国有企业在法人治理领域存在的问题，诸如产权结构模糊、决策机制不完善、监督机制弱化等问题，借鉴国内外治理的先进经验，提出了构建更为科学、高效、透明的法人治理体系的策略，包括优化产权结构、加强董事会建设、强化监事会监督职能以及完善经理层激励约束机制，旨在为国有企业在新时代实现高质量发展提供坚实的治理结构保障，推动国有企业健康可持续发展，增强市场竞争力与治理效能，为深化国有企业改革提供理论支撑和实践指南。

关键词：国有企业；法人治理结构；产权结构

我国社会主义市场经济体制历经几次改革，国有企业一直被视为国民经济的坚强支柱，其治理结构的优化与完善已经成为推动经济高质量发展、维护社会稳定的必要举措。法人治理结构作为现代企业制度的核心框架，不仅是提升国有企业运营效率、促进管理科学化的重要途径，更是增强国有企业市场竞争力的关键要素。然而，在新时代背景下，面对复杂多变的经济环境与多元化的改革发展需求，国有企业法人治理结构仍存在很多问题，亟待进一步完善。

一、国有企业法人治理结构的理论基础

（一）法人治理结构的概念与内涵

法人治理结构作为现代企业制度的基石，是指企业内部各权力机构之间围绕权、责、利的划分与制衡所形成的一种制度安排。它旨在通过明确股东大会、董事会、监事会、经理层等关键组成部分的职能与权限，还有彼此之间相互监督与协作的关系，来保障企业决策科学、执行有力、监督有效。近年来，国家出台了《关于深化国有企业改革的指导意见》《国企改革三年行动方案》等一系列政策文件，明确提出要健全国有企业法人治理结构，在深化加强国家引领的前提下，完善董事会建设，落实董事会职权，确保董事会决策权与经理层执行权有效分离，同时发挥监事会监督作用，形成权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。

（二）国有企业法人治理结构的特点

一方面，与一般企业相比，国有企业法人治理结构在产权结构上往往更为复杂，涉及国家、集体、个人等多元化产权主体，这要求国有企业在构建法人治理结构时，必须充分考虑产权的清晰界定与有效保护；另一方面，国有企业的特殊属性，如其承担的社会责任、政策导向性以及对国家战略的支撑作用等，都深刻影响着其法人治理结构的构建与运行，这些特殊属性要求国有企业在完善法人治理结构时，不仅要追求经济效益的最大化，还要兼顾社会效益的实现，促使企业决策能够符合国家发展战略和社会公共利益[1]。

二、国有企业法人治理结构存在的问题

近年来，我国对国有企业法人治理结构的完善予以高度重视，相继颁布了《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》等重要政策法规文件，为国有企业法人治理结构的改革提供了明确的政策导向和法治保障。新修订的《中华人民共和国公司法》于2024年7月1日正式施行，对公司资本制度、公司法人治理结构等方面进行了重大调整，进一步巩固了国有企业法人治理结构的法律基础。在深化改革的洪流中，国有企业法人治理结构经历了深刻的变革，逐步构建起多元化的治理模式。目前，国有企业普遍建立了以股东大会为最高权力机构，董事会为决策核心，监事会负责监督，经理层负责日常运营的法人治理结构模式。这一模式在明确企业各层级权责、提升决策效率方面取得了显著成效，推动了国有企业与市场深度融合，增强了企业竞争力。但在当前，这一模式在实际应用中还存在着很多问题。

（一）产权结构不合理

国有企业作为国民经济的支柱，其产权结构往往涉及国家、集体、个人等多方利益主体，这种复杂性使得产权界定变得尤为困难。一方面，部分国有企业存在产权不明晰、主体不明确的现象，致使企业决策过程中各方利益难以有效协调，容易滋生权力寻租、利益输送等问题；另一方面，部分国有企业有“一股独大”的现象，即国有股权占比过高，其他股东难以有效参与企业的经营管理，从一定程度上削弱了其他股东的监督作用。

（二）董事会建设不完善

董事会建设不完善，直接制约了企业治理效能的发挥，也削弱了董事会在企业治理中的核心地位。其一，董事会成员构成有缺陷。部分国有企业董事会成员中，来自企业内部的比例过高，而外部独立董事和专家董事的比例较低，使得董事会在决策时过于依赖内部信息，独立性、客观性匮乏。其二，董事会的决策机制不够健全。一些国有企业董事会决策程序不够规范，决策过程透明度不足，难以保证决策的公正性。其三，董事会的职责履行力度不够。部分董事会成员在履行职责时没有积极性和责任感，从而对企业的经营管理监督不力，无法充分发挥董事会的决策与监督作用。

（三）监事会监督乏力

当前，部分国有企业监事仍存有监督乏力的问题。首先，监事会的独立性不足，部分国有企业监事会成员由企业内部人员担任，在履行监督职责时可能受到企业内部利益关系的制约，难以保持客观公正的态度；其次，监事会的监督手段有限，监事会在履行监督职责时，往往依赖于企业内部提供的信息资料，而这些信息资料可能存在不全面、不真实的问题，监事会便难以做出准确的判断；最后，监事会与审计、纪检监察等其他监督机构间的协同合作出现疏漏，隐藏信息共享不畅、监督力量分散等隐患，制约综合监督效能的充分展现[2]。

（四）经理层激励约束机制不健全

部分国有企业经理层激励约束机制尚不完善，影响了经理层的工作积极性和创造力。其一，薪酬体系不够合理。部分国有企业经理层的薪酬水平与市场相比有一定偏差，难以吸引并留住优秀人才。其二，薪酬结构单一，长期激励措施欠缺，难以激发经理层的工作积极性。其三，业绩考核体系不够科学。部分国有企业对经理层的业绩考核过于注重短期财务指标，而忽视了企业的长期发展和社会责任等因素，经理层在经营管理中过于追求短期利益而忽视企业的长远利益。其四，问责机制不够严格。部分国有企业在经理层出现失误或违规行为时，问责力度不够，难以形成有效的震慑作用，导致经理层在经营管理中缺乏责任感与风险意识。

三、国有企业法人治理结构的完善策略

（一）优化产权结构

一方面，积极推进混合所有制改革，通过引入非国有资本，实现股权多元化，打破单一国有股权的垄断格局，实施混合所有制，为国有企业注入新的活力，以促进不同所有制经济之间的优势互补，提高资源配置效率。在推进过程中，应注重保护各类产权，让各类股东平等参与、平等保护。另一方面，明确产权主体的权利与责任是优化产权结构的内在要求，要对国有企业的产权进行清晰界定，明确国家、集体、个人等不同产权主体的权利边界和责任范围，令各产权主体能够依法行使权利、履行义务；建立健全产权保护制度，加大对产权侵权行为的打击力度，营造公平竞争的市场环境，明确产权权责，激发主体积极性与创造力，推动国有企业法人治理结构持续优化。

（二）加强董事会建设

一是要完善董事会成员的选拔机制。传统的董事会成员选拔往往侧重于内部晋升或行政任命，这在一定程度上限制了董事会的专业性、独立性。企业要建立更加开放、透明的选拔机制，广泛吸纳来自不同行业、不同背景的专业人才，特别是具备丰富管理经验、市场洞察力、战略思维的外部专家，可以为董事会提供更高阶的智力支持。

二是要强化董事会的决策职能。董事会作为企业的最高决策机构，应充分发挥其战略引领和决策支持作用，进一步明确董事会的职责范围，赋予其更大的决策权力与责任，保证董事会能够对企业重大事项进行独立、客观、科学的决策，与此同时优化董事会决策流程，提高决策效率和透明度，保障决策过程符合法律法规以及企业章程的规定，维护利益相关者的合法权益[3]。

三是要建立健全董事会的考核评价机制。有效的考核评价机制能够激励董事会成员积极履职、勤勉尽责，企业需建立科学合理的考核评价指标体系，对董事会成员的履职情况、决策效果等进行全面、客观、公正的评估，实施定期考核和反馈机制，及时洞察不足，促进董事会成员不断提升自身专业决策素养，并将考核结果与薪酬激励、职务晋升等挂钩，为董事会能够持续高效运转提供一定依托。

（三）强化监事会监督职能

首先，提高监事会的独立性是保障其监督有效性的基石，因此必须采取有力措施，提升监事会的独立性，建立监事会的独立选聘机制，让监事会成员在任期内免受企业内部的直接影响，并为监事会提供独立的办公场所和经费支持，保障其监督工作的独立性、权威性，赋予监事会更多的话语权和决策参与权，使其在关键问题上能够发表独立意见[4]。

其次，明确监事会的监督重点，使监督工作落地有的放矢、精准高效。监事会应紧密围绕企业的战略目标、经营管理活动以及风险管理等方面，明确自身的监督重点，不仅要关注企业的财务状况、业务运营等显性指标，更要深入洞察企业的决策过程、内部控制、合规经营等隐性环节，并定期对企业进行专项监督检查，及时查处风险隐患。

最后，加强监事会与其他监督机构的协同合作。国有企业内部存在多种监督机构，如审计部门、纪检监察机关等，这些机构各自承担着不同的监督职责且偶有交叉。为避免出现监督资源浪费、重复劳动等现象，监事会应主动加强与这些机构的协同合作，及时了解其他监督机构的工作进展、问题线索等，实现无缝对接、互补增强的监督合力。同时，将思想建设、作风建设融入公司监督各环节，确保国企改革政策在企业内部得到全面贯彻执行，通过“双向进入、交叉任职”等方式实现公司内各监督机构、各治理环节的有机融合。

（四）完善经理层激励约束机制

首先，建立市场化的薪酬体系是至关重要的一步，在设计薪酬体系时，必须充分考虑市场的薪酬水平和竞争态势，不仅要让经理层的薪酬具有吸引力，还要与他们的能力、贡献相匹配。国有企业可以引入市场机制，打破传统薪酬体系的束缚，使经理层的薪酬更加灵活、更具竞争力，从而吸引并留住那些具备卓越管理能力和丰富行业经验的优秀人才；还可以在薪酬体系的设计中注重激励与约束的平衡，激励经理层积极作为，防止他们为了追求个人利益而损害企业整体利益。

其次，建立开放、透明的选拔制度，也是完善激励约束机制的主要任务。其一，打破传统的内部晋升壁垒，拓宽人才选拔渠道，通过公开招聘、市场化选聘等方式，吸引更多具备专业素养、管理经验、创新能力的优秀人才加入经理层队伍。其二，制定明确的选拔标准和程序，让选拔过程公正、公平、公开，让每一位候选人都能在同等条件下竞争，减少人为因素的干扰，同时，建立健全的候选人评估体系，综合考虑候选人的教育背景、工作经历、业绩表现、领导能力等多方面因素，确保选拔出的经理层成员能够胜任岗位要求，推动企业持续发展。其三，加强选拔结果的公示与反馈，及时公布选拔结果，接受监督，增强选拔机制的公信力。

最后，探索股权激励等长期激励方式。股权激励通过将经理层的个人利益与企业的长期发展目标深度绑定，可有效解决经理层短视行为的问题，促使他们更加关注企业的长远发展。在实施股权激励时，企业既要结合企业的实际情况和发展战略，合理确定股权激励的对象、比例、行权条件等要素，实现激励效果的最大化，还要加强监管和信息披露工作，防止股权激励成为利益输送的工具或引发新的治理问题，更要综合运用市场化薪酬体系、强化业绩考核与问责以及探索长期激励方式等多种手段，以求不断完善国有企业经理层的激励约束机制 [5]。

通过深化产权制度改革、优化董事会结构、强化监事会监督职能以及完善经理层激励约束机制等关键举措，能够显著提升国有企业的治理效能。这些举措的实施将有助于推动国有企业法人治理结构的根本性变革，提升治理效能，促进国有企业在新时代背景下实现更加稳健、高效的发展。然而，国有企业法人治理结构的完善是一个长期而复杂的过程，需要政府、企业、社会等多方面的共同努力与持续探索，相信未来随着改革的不断深入和治理理论的不断创新，国有企业法人治理结构将不断完善，为我国经济社会的持续健康发展提供更加坚实的制度保障。

参考文献：

[1]李明辉.国有企业改革与公司治理结构优化研究[J].中国经济问题， 2020（03）：3-12.

[2]王晓燕.论新时代国有企业法人治理结构的完善路径[J].现代管理科学，2021（06）：65-67.

[3]赵强，张伟.国企改革背景下法人治理结构优化的实证研究[J].经济体制改革，2022（02）：134-141.

[4]刘涛.完善国有企业法人治理结构的思考与实践[J].企业经济，2020（10）：5-9.

[5]陈晓东.改革攻坚期国有企业法人治理结构问题研究[J].经济与管理研究，2019（08）：120-128.