央企办公立医院培训体系构建策略研究与实践

摘" "要：当前，大多数医院培训的主要内容是对临床医务人员开展专业技能培训，培训工作虽然一直有序进行，但是缺乏针对培训需求进行深入分析。同时，在培训目标、课程、方法以及评价方面缺乏规范性。如何构建一套有效、协调的员工培训体系，对员工进行全面培训，使员工的整体素质提高与医院发展相符合，进而使医院在竞争中处于优势地位变得至关重要。通过对培训体系相关理论的实践总结，并结合央企办公立医院培训体系的现状，进行深入剖析和实证探索，以期构建符合医院特征的教育培训标准化管理体系，助力医院高质量发展。

关键词：员工培训；体系建设；央企办公立医院

中图分类号：R197.3" " " " 文献标志码：A" " " 文章编号：1673-291X（2024）21-0117-04

国有企业办医疗机构是医疗卫生服务体系的重要组成部分，《支持国有企业办医疗机构高质量发展工作方案》中明确指出，发展壮大以医疗健康为主业的国有企业办医疗机构，形成与政府办医疗机构等相互促进、共同发展的健康保障格局具有重要意义[1]。国药东风总医院自2017年被划转入国药主业管理，从而顺利实现由汽车行业辅业回归到医疗行业主业的体制转变。近年来，医院始终将人才建设作为重中之重，围绕“保障队伍稳定、提供成长空间、提升整体素质”的管理理念，使人才建设思路日益清晰，效果逐步显现，并逐渐探索出一套优化员工培训体系的策略与路径。

一、研究背景

在全面深化改革和公立医院改革的时代背景下，央企办公立医院作为医疗卫生资源的重要组成部分[2]，正面临着市场竞争加剧、政府监管加强、医疗技术更新迅速、人才流失风险以及提升医院形象和患者满意度的多重挑战。虽然在医疗市场竞争环境下，央企办公立医院凭借其公立性质、企业精神、运营灵活性和高凝聚力员工队伍等优势，为医院的可持续发展提供了坚实的支撑，但受制于长期形成的发展惯性，其在科技研发、学科发展、人才培养等方面的能力严重不足。在逐渐强大的县级医院与实力强劲的省部级医院夹缝中求生存的企业医院亟需优化升级，构建员工培训体系不失为一个解决办法。通过加强医院管理与员工培训，可以优化升级医院的运营管理，加强学科发展与人才培养，引进高层次人才，提升医院的科研能力和竞争力。这些措施的实施可以带来提高员工业务水平、满足政府监管要求、适应医疗技术更新、留住优秀人才以及增加医院收入和市场份额等多种成果。因此，构建员工培训体系是央企办公立医院在市场竞争中具有技术与管理基础，形成运营优势的重要途径。

二、现状与问题分析

（一）缺乏明确的培训需求

缺乏针对培训需求进行科学、深入的分析，同时也未能充分考虑员工职业生涯规划以及医院发展战略目标，导致培训缺乏系统性和全面性，无法实现预期效果。此外，“应急式”的培训模式缺乏合理目标，不仅无法满足医院长远发展的需要，也无法提升员工的个人能力和素质，还可能导致医院在面对新的医疗技术及诊疗模式时无法及时调整和适应，影响医院的业务发展和竞争力[3]。

（二）缺乏完善的培训制度

培训工作虽然一直有序进行，但是缺乏全面、系统、灵活且具有激励性和评估机制的制度。医院没有制定明确的培训目标和计划，也没有建立完善的培训课程体系和评估机制。员工培训往往是根据部门或科室的需求临时组织，缺乏系统性和连贯性。同时，培训内容侧重于理论知识的传授，而忽视了实践操作和技能的培养，使得员工在实际工作中难以将所学知识转化为实际操作能力，培训效果转化率低。

（三）缺乏协作支撑体系

医院缺乏一个统一的管理部门来协调各方资源开展员工培训工作，实现信息的共享与整合。这不仅导致资源浪费，还使得培训效果不尽如人意。因此，医院需要建立完善的协作支撑体系，以促进部门间的沟通与合作，实现资源共享和统筹整合，从而提高培训工作的效率和效果。

三、构建培训管理体系，提升医院员工培训体系的有效性

（一）医院医学教育管理委员会

成立医学教育管理委员会，审议并指导医院员工培训的全面战略。委员会由医院的党政领导亲自担任主任，分管科教的副院长担任副主任，办公地点设于科教部门。委员会集合多位委员，涵盖各专科领头人及关键职能科室负责人，共同决定医院员工的培训总纲领及审批各类人员的具体培训方案。其核心职责包括：审议年度培训规划、确立临床技能培养的宏观目标与实施方案、考核标准；制定临床技能培训政策，并审核批准各专科培训计划及技能认证证书的颁发流程，确保培训工作的高效运行与质量控制。

（二）医院培训教育督导小组

由各临床科室资深专家构成的督导团队，聚焦于“增强临床技能、确保患者安全及推动持续教育”，全力推进各专科培训计划的实效落地，并严谨监督各小组考核进程，提供指导性反馈，确保临床技能提升与医疗服务质量的持续优化。

（三）培训管理科

作为专门负责全院的专科培训工作的职能部门，负责组织培训教育指导委员会和督导小组开展工作；每年制定出切实可行的培训计划、目标和考核标准，并组织实施；负责全院二级学科规范化培训的日常管理工作；协调全院培训工作。各职能部门为医院培训工作具体实施部门，充分发挥各部门科室工作效能[4]。通过对培训进行有效地整合并进行归口管理，构建三级培训职能管理体系，有效地调动医院各级支撑系统来落实员工培训工作的开展[5]，确保培训效果的达成。

（四）各临床专科

临床专科培训由高级职称医师领导的考核小组统一管理，负责执行培训计划及考核评估。考核小组确保各层次医师培训的系统性，依据学科特性采取灵活多样的教学方法，专注提升住院医师的沟通、协作、临床分析和实践能力。同时，考核小组负责轮转医师的阶段性测试与结业评价，紧密跟进住院医师考核流程，致力于培训的高效与高质量并进。

图1" 培训管理体系组织架构

四、具体实施路径

（一）基于精益管理的员工培训需求分析

医院的发展需要有先进科学的管理，有不少中层管理人员都是从业务转向行政管理，在医院经营管理上欠缺相关的知识技能，所以医院需要培养一批既懂专业技能又懂管理经营的一专多能型人才[6]。结合员工、科室培训需求调查问卷及医疗行业强制性要求层面培训要求，将员工的特长和医院以及科室发展的需求作为基本依据[7]，科学分析各层级、各类别、各专业的员工的培训需求，结合医院战略目标，制定全员培训任务，细化分解到各个科室的战略目标，最后落实在个人职业规划上，才能落实并达到培训效果[8]。

医院培训需求分析分为三个层面：医院组织层面、工作层面、员工个人需求层面和医疗行业强制性要求层面。为了更好地了解员工培训需求，本研究设计了相关调查问卷，共计回收324份有效问卷，从多方面对员工的培训需求进行统计分析，取得的数据全方位涵盖了医院所有科室不同岗位的员工。具体如下页表1所示。

通过调查分析结果我们得知，各个岗位的员工都比较喜欢短期外出进修学习这种培训方式，其比例为60.8%，线上授课和外请专家到院集中授课也是员工比较中意的一种培训形式，所以在以后的培训中应提供员工外出参加培训及进修的机会。同时，从调查结果可看出医疗岗位员工对当前医院的培训方式并不满意。单位的培训挤占了员工的休息时间，并以传统的课堂讲授为主要形式。这种教学方式偏向于理论灌输，缺乏实际案例和实践操作的辅助，导致员工对培训的实践性质疑。为提高员工培训的有效性，医院应采取更加灵活的方式，以满足员工多样化的个性化需求。这种需求包括对实践操作培训的强烈渴望，以增强员工在实际工作中运用所学知识的能力。

为进一步细化不同人员、岗位的需求，本研究针对地级市公立医院中层管理干部的培训内容需求进行了深入的意见征集调查。根据采用“词云图”分析的结果显示，最突出的培训需求依次为派人外出进修、科研能力培训、管理能力培训、专科培训、市场营销等、重症能力提升培训。

（二）建章立制，确立培训目标和优先权

建立健全培训制度是培训管理体系的基础。建立《员工培训管理制度》《师资管理制度》《院内学分管理办法》《青年医师培养方案》等制度。同时，建立适应医院特点的培训组织架构，明确培训的组织管理体系，确保培训活动的顺利开展和落实。对于医院不同岗位、不同层级，需要设置不同专业知识和技能的课程，对于员工职业技能提升的需求，要设置固定培训课程[9]；针对新员工群体，帮助他们快速融入医院环境；针对临床医疗群体，开展临床技能提升培训，打造专业型技术人才；针对医院管理人员，提升管理能力与领导水平。

（三）课程研发，设计灵活多元的动态课程

自主开发课程和素材也能够更好地满足医院的实际需求，提高培训的针对性和实用性。一是在培训课程研发与设计方面，采用灵活、多元、动态的课程设计理念，以适应不同培训对象和课程类别的需求。具体而言，创建全面的培训课程模板，每门课程都经过精心细化，在其培养方案的制定过程中，以学习结果为导向，反向设计制定，不拘泥于常规教材，专注于教学内容的差异化[10]。二是在培训素材库的建设中，对所使用的案例、管理游戏、故事和视频资料进行系统的整理和归类，并建立相应的数据库，以支持后续的培训课程开发和利用。三是在培训课程开发方面，以医院自身的案例为素材，自主开发多门针对不同主题的课程。例如，针对服务能力提升的课程、针对人文关怀的课程以及针对新员工入职培训的课程等。

（四）内训牵头，建立梯度式内训师资体系

建立合适的培训师资队伍体系是保证培训质量的关键。在医院内部建立公开透明的内训师选拔和聘用制度，明确初级培训师、中级培训师、高级培训师等级别的职责和能力要求，为内训师提供发展空间和职业晋升机会。建立内训师的评价体系，根据测评结果，不仅需要按照不同效果给予不同报酬的方式，提高内训师的积极性[11]，还需要筛选出暂时未达标的师资，将其纳入三级预警名单中，对其提供相应的帮扶[12]。并为内训师制订个人培训和发展计划，包括培训课程、培训方式、培训时间和培训目标等，以提高内训师的职业素质和能力水平。

（五）科学评估，实施标准化培训考核机制

对培训实施标准化培训考核机制，根据不同级别的培训要求，设置不同的考核标准，建立里程碑式考核评价体系[13]。培训的真正意义在于让员工学以致用，注重员工的参与和反馈，持续优化培训计划，不仅可以对员工培训成果进行考核和评估，了解培训产生的效益，也能够为未来的培训打好基础，以利于进一步开发人力资源。评估方法可以选择访谈、书面测试、调查问卷和跟踪调查等方式。通过员工的调查问卷反馈，了解到员工对培训的整体反应程度及满意程度，并发现培训中的不足并进行持续改进。

五、保障措施

以学科建设与技术创新为根本和出发点，围绕人才引进与培养，统筹考虑各类培训经费的配置使用。在医院年度经费预算、专项资金分配等方面予以倾斜，强化项目预算管理和过程管理，用好资金，及时评估。形成多元投入、合力支持、协同推进的经费保障体系。

此外，定期评估培训效果也是必要的，有助于管理者及时发现并解决员工在培训中存在的问题和学习需求。为了提升培训质量，还可以选拔并培养具备丰富实践经验和教学能力的资深医护人员担任内训师，共同构建一个学习型组织，通过“知识分享+经验交流+团队学习”的机制，促进员工之间的互相学习与共同进步。

六、取得的成效

医院层面：在不断优化培训体系的过程中，通过制度建设、课程及培训师体系建设、不断优化不同层级的培训计划管理。规范化管理新员工入职培训工作，完善入院前、上岗中、工作后的培养计划；开展青年医师“内外妇儿”临床技能提升培训，组建科研培训人才团队，开展《管理人员管理技能提升》等多种形式的培训，以外训带动内训，不断提升中层管理人员的管理能力与领导水平。

科室层面：构建集团内部医学影像专科培训体系，广泛开展远程影像诊断、跨区域专科协作等项目，致力于推进医学影像医生资源共享，加强医学影像技术交流；推动影像诊断标准化、同质化，达到提质增效、培育基层影像医师的目的。充分发挥临床技能中心培训功能，组织开展重症救治能力培训、内外科大讲堂等专题培训，通过多种形式促进专科医师能力提升，推动学科建设发展。

员工层面：培训参与率不断提升，由之前的56%提升到78%，满意率为82%，参加外出培训、进修学习人员不断增加，2023年科室上报人员进修计划同期增长30%，上半年完成率68%；外出学习分享达标率100%。

七、结束语

随着集团并购布局延展，企业医院医务人员的发展空间已不仅仅局限于医院内部，还将更多地承担起对其他医院的业务支持与协同工作，这些都对医院的人才队伍的储备和培养提出了更高的要求。员工培训体系的构建是一个全面而复杂的过程，但它也是一个充满希望和挑战的领域。通过构建培训学院及培训主管部门，制定培训管理制度、统筹分配培训计划、建立培训效果评估机制，以满足医院战略目标、科室岗位任务、个人职业规划相结合的培训需求[14]，激活员工的潜能，夯实医护人员基础能力，建立健全人才培养机制，持续完善人才储备，满足事业发展需要[15]。充分发挥国药集团全产业资源优势，打造全国知名的专科品牌，助力“健康中国”战略落地，为推动医疗健康产业发展和便捷的就医服务作出应有的贡献。同时，也需要不断总结经验，优化培训策略，进一步提升员工培训的效果和质量，为医院的发展贡献更大的力量。

参考文献：

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