集团全面预算管理的实施策略分析

［摘 要］随着集团企业的快速发展，财务管理的复杂性也随之增加，面对日益增长的任务需求和复杂多变的市场环境，提高集团企业的资源利用率，推动企业战略目标的达成，降低财务风险并增强市场竞争力，是集团企业可持续发展的核心问题。通过全面预算管理，集团企业可以全面掌控资源的投入与产出，确保资源合理分配，然而在实际操作中却存在一些执行问题。基于此，本文阐述集团全面预算管理实施的意义，总结发展的关键问题，并针对性地提出优化策略。

［关键词］集团企业；全面预算管理；预算管理机制；成本管理

［中图分类号］F27 文献标志码：A

新时期，集团企业经营权责分离的现象越发明显，对于投资者而言，了解集团企业的经营现状非常重要。全面预算管理是预测企业发展的重要工具，而对于集团企业而言，全面预算管理是实现战略目标的关键。全面预算管理作为一种先进的管理方法，其理论基础已经较为成熟，方法体系也日趋完善，然而集团企业如何根据自身实际情况有效实施全面预算管理，成为集团企业拓展业务的关键问题。因此，投资者和集团企业都应认识到全面预算管理的重要性，并在实践中不断探索和完善预算管理方法，以确保企业进一步实现自身的战略目标。

1 集团企业实施全面预算管理的意义

1.1 达成企业战略目标

为了实现集团企业的可持续发展，全面预算管理成为管理的关键环节，不仅能够帮助企业有效分配资源，更能推动企业战略目标的实现。首先，全面预算管理有助于集团企业明确战略目标。在制订全面预算的过程中，企业需要对市场环境，内部资源等因素进行深入分析，从而确定经营目标和战略方向，这种目标导向的预算管理方式，使得企业在预算编制中始终围绕战略目标展开工作，能够确保集团各公司经营活动与战略目标保持一致。其次，全面预算管理有助于企业优化产业结构。通过预算分配，集团可以根据各子公司的实际需求，合理优化产业结构，不仅能够促进各子公司之间的协调发展，还能推动集团企业战略目标的实现。最后，全面预算管理助于企业加强成本控制，在预算编制过程中，企业需要对各项成本进行精细核算和预测，从而制订合理的成本预算。企业可以通过对比分析各子公司的实际成本与预算成本，及时发现问题并采取相应措施，为集团整体的战略目标实现提供保障［1］。

1.2 提高内部控制效果

一方面，全面预算管理有助于提高集团企业的内部控制能力。通过全面预算管理，企业能够全面掌控各项经济活动的预算执行情况，对下属子公司可进行有效的内部监管，及时发现和解决预算执行问题，不仅可以确保集团各项活动的顺利开展，还能够有效防范子公司产生独立执行的潜在问题。同时，全面预算管理能够促进企业内部子公司和子公司之间的信息沟通与协作，形成集团共管合力，共同推动集团的内控发展进程。另一方面，全面预算管理有助于提高集团企业的内部控制效果。通过全面预算管理，企业可以更加精确地预测集团内部各项经济活动的收益，增强集团对下属企业的掌控能力，掌握各子公司的实际情况，对于财务管理和信息共享起到积极作用［2］。

1.3 优化企业资源配置

集团企业往往涉及多家子公司和跨行业业务，多层次组织结构为企业带来了多元经营优势，然而由于子公司与集团本部在功能定位和资源投入上存在显著的差异，如何合理分配和管理资源成为集团发展的关键问题。集团本部通常负责整体的战略规划和决策，关注宏观层面的问题，而子公司则更多地承担具体的业务执行和运营任务，关注微观层面的管理，导致在资源预算目标上，集团和子公司会有不同的侧重点和优先级。应用全面预算管理可以使集团本部的资源预算侧重长远发展，追求整体利益最大化；而子公司则可关注短期的业务目标和经营绩效，以符合自身的发展规划。在保障整体利益的同时，全面预算管理充分考虑子公司的实际需求，能够合理调配内部资源的分配归属，实现集团和子公司的协同发展，确保资源的优化配置和有效利用。

1.4 规避企业经营风险

对于集团企业而言，完善的全面预算管理机制不仅有助于实现企业的全面监管，还能及时发现并应对风险，为集团企业的健康发展提供保障。全面预算管理有助于降低集团企业的潜在风险，不仅能够帮助集团企业应对外部风险，还能够降低内部运营风险。当集团企业面临风险时，全面预算管理机制能够迅速作出反应，调整预算方案，调控资源的使用优先级，确保集团企业的稳健运营［3］。

2 集团企业实施全面预算管理存在的问题

2.1 思想意识不到位

一方面，许多集团企业管理者的管理观念意识仍停留在传统的模式中，对全面预算管理的理解不够深入，错误地认为预算管理仅仅是财政管理，是财务部门的专属任务，不仅限制了全面预算管理的推广和应用，也阻碍了企业管理水平的提升。另一方面，许多集团企业对外部环境变化感知不足，在市场经济条件下，集团企业面临着复杂多变的外部环境，一些集团企业全面管理意识不到位，过于注重内部管理和控制，面对外部环境变化时反应迟钝，缺乏应对策略，影响了全面预算管理的效果。

2.2 预算编制不合理

部分集团企业在全面预算管理中存在预算编制不合理问题，不仅会导致预算管理执行的偏差，还会削弱预算管理的有效性。一方面，快速变化的市场环境可能导致集团企业的历史数据和预测数据之间存在差异，使得预算编制目标失去科学依据，当市场出现突发事件或政策调整时，集团企业的预算编制可能无法及时适应变化，导致预算与实际经营情况出现偏差。另一方面，许多集团企业在预算编制过程中缺乏深入调研，预算指标往往由领导层主观决定，而不是基于实际的市场环境和内部运营情况，使得预算执行与实际情况脱节、可行性不强，某些预算指标可能过于理想化，没有考虑到集团企业的实际情况和资源限制，导致预算无法得到有效执行。

2.3 预算分析能力不足

首先，许多集团企业的预算分析工作局限于财务数据，忽视了对业务项目等其他关键领域的分析，导致预算管理数据支撑不足，无法准确反映集团企业的实际经营情况，仅仅依赖财务数据进行预算管理，无法全面把握企业的运营情况。其次，许多集团企业在应用预算分析方法时，未能实现落地操作，如信息化管理系统不规范、信息技术工具使用不充分等，由于数据整合效率低下，预算管理数据的价值无法得到充分发挥。最后，预算分析工作的时效性不强。由于预算分析工作滞后，全面预算管理实施无法及时满足实际经营需求，导致经营管理效率降低。

2.4 预算考核体系不完善

集团企业预算考核体系旨在通过量化指标，衡量和评价企业在运营环节中的绩效表现，然而许多集团企业预算考核体系在实际运行过程中，暴露出诸多问题和不足。首先，考核项目不全面是一个明显的问题。在现有的考核体系中，一些集团企业往往过于注重财务指标，而忽视了非财务指标和定性指标的重要性，片面的考核方式无法全面反映企业的运营情况和发展潜力，导致企业决策失误。例如，一些创新型企业可能在初创阶段面临财务压力，但其创新能力和市场潜力却具有巨大的价值，如果仅从财务指标出发进行考核，会忽视这些企业的发展价值。其次，缺乏非财务指标和定性指标考核。非财务指标，如客户满意度等；定性指标，如企业文化、创新能力等，都是衡量企业综合竞争力的重要参数。然而，在当前的预算考核体系中，这些指标往往被忽视或弱化，导致考核结果失真，无法真实反映企业的实际情况。最后，预算考核体系的覆盖范围有限，很多集团企业在构建预算考核体系时，只关注核心业务和主要部门，而忽视了其他辅助业务和部门的重要性，这种考核方式容易造成企业资源的分配不均和内部竞争的不公平，不利于企业的整体协调发展［4］。

3 集团企业全面预算管理实施策略

3.1 提高思想认识

首先，全面预算管理重视目标成本管理，集团企业管理者需要转变财务思维，从传统的核算型转变为管理型，细化集团资金管理。在制订预算时，充分考虑市场需求和企业内部条件等因素，制订出既符合集团整体规划又满足下属企业实际情况的目标成本，并通过不断地调整，确保集团企业能够在预算范围内实现各项经济指标，提高经营效益。其次，全面预算管理要求集团企业变革财务思维，提高计划和执行水平。在预算编制过程中，管理者不仅需要紧密围绕企业的整体战略目标，以市场实践为依托，制订长远计划，并充分考虑下属企业的发展需求，制订有针对性的短期计划，不能出现“一刀切”的计划标准，确保集团本部与下属企业的战略目标保持一致。在执行过程中，管理者要密切关注各项经济指标的完成情况，及时调整预算，确保企业能够按照既定的方向发展。最后，全面预算管理还要求集团企业提高风险意识，在确保预算准确和有效的基础上，加强风险管理意识，及时识别和评估潜在的财务风险，制定应对措施，确保集团企业能够在风险可控的情况下稳健发展。

3.2 加强战略管理

有效的预算管理机制不仅能够帮助集团企业合理分配资源，还能够确保集团企业在面对市场波动时保持竞争力。滚动预算作为一种预算管理工具，能够帮助集团企业精准把握发展方向，及时调整和改进预算计划，通过定期滚动预测和评估，加强各下属企业预算的准确性，使得集团企业能够更好地从宏观和微观两方面预测市场的需求和集团企业的经营情况，从而作出更为准确的预算决策，在一定程度上降低市场不确定性带来的风险，增强集团企业的灵活性和适应性。与此同时，对于集团下属不同类型的企业，应采用不同的预算管理方法。例如，经营不稳定的企业可以采用弹性预算法，更好地应对市场波动性；而经营稳定的企业则制订稳定的预算计划，更好地规划实际的经营活动。因此，集团企业应确保战略与预算紧密衔接，明确战略价值地位和预算服务战略目标，及时调整预算计划，确保集团下属各企业的预算目标与集团整体的战略保持一致。

3.3 优化组织结构

扁平化组织的构建是提高集团企业沟通效率的关键，而网格化机制的探索则是提升预算管理数智化水平的趋势。扁平化组织的构建是集团企业优化管理架构的核心内容之一，传统的金字塔式组织架构容易导致信息传递的延误和失真，使得企业在市场竞争中失去先机。通过减少中间管理层级，使决策层更直接地与基层员工沟通，提高集团整体的响应速度。通过构建网格化财务管理体系，集团企业可以实现对财务资源的优化配置和高效利用，提升预算管理数智化水平。借助先进的信息技术工具，如大数据分析等，对财务数据从整体到部分进行实时监控和预测分析，为企业决策提供支持。在业务流程优化方面，集团企业可以通过运用信息技术手段，如客户关系管理系统等，从上到下、从上层决策到下层实施，实现对消费者需求的精准把握和快速响应，提高客户满意度和忠诚度。

3.4 完善考核体系

首先，明确预算考核的目标。目标不仅能为考核提供方向，也能为员工提供动力。集团企业应设定清晰、具体、可衡量的预算考核目标，确保每个企业、每个员工都明确自己的职责和预期成果。其次，增强预算考核的实效性。集团企业要完善考核内容，确保对预算管理执行主体的精准考核。这意味着考核内容不仅要涵盖预算的编制、执行等各个环节，还要关注各下属企业的实际预算管理情况，从实际效果和实际表现入手，发现预算管理问题。最后，实现平等考核是关键。集团企业应确保每个企业、每个员工在预算考核中都受到公平对待，特事特办，不搞“一刀切”制度，避免出现任何形式的不公平现象，提高预算管理质量和效果，为集团企业的可持续发展奠定基础。

4 结语

新时期，高质量发展已成为集团企业内部治理的核心。随着市场竞争的日益激烈，集团企业必须扩大效益空间，优化全面预算管理，提升内部管理水平，立足实际、审视现状，深刻认识到全面预算管理对集团企业长远发展的重要性。预算管理不仅是一种管理工具，更是一种战略思维。通过全面预算管理，集团企业可以更加清晰地了解自身的资源情况和经营风险，从而制定出更加科学合理的经营策略，增强预算管理的执行力，不断创新预算管理模式，以适应市场变化和集团企业发展的需要。

参考文献

［1］王媛媛. 企业全面预算管理实施现状和优化策略探究［J］. 投资与创业，2023，34（20）：109-111.

［2］袁逸凡. 全面预算管理应用于企业成本控制中的探讨［J］. 市场瞭望，2023（19）：87-89.

［3］李慧琴. 业财融合在企业全面预算管理工作中的实施策略——以A公司为例［J］. 国际商务财会，2023（18）：67-70.

［4］肖小清. 企业财务内控工作中全面预算管理的实施策略［J］. 商场现代化，2023（17）：159-161.

［作者简介］王旭佳，女，陕西咸阳人，西部机场集团有限公司，会计师，硕士研究生，研究方向：财务管理。