基于财务共享的A公司财务精细化管理研究

［摘 要］近年来，随着我国信息技术水平的提高，公司财务职能开始从服务层面向管理层面转变，财务部门逐渐加大管理力度。在这种背景下，部分公司开始运用先进的信息技术和管理方式，基于财务共享实施财务精细化管理，力求提高财务管理水平。本文主要针对A公司系统阐述财务共享和财务精细化管理之间的关系，分析A公司概况，提出目前A公司财务精细化管理中存在的问题，并制定合理的解决策略，不断提升A公司财务精细化管理水平。

［关键词］财务共享；A公司；财务精细化管理

［中图分类号］F27 文献标志码：A

随着现代企业财务管理模式不断优化升级，基于财务共享的财务精细化管理已经成为企业财务管理中的重要内容。以往企业管理者主要是以单独处理财务数据并进行决策为主，而现今基于财务共享实施财务精细化管理成为一种新型财务管理趋势。A公司管理者在基于财务共享实施财务精细化管理时，应按照公司实际情况，总结目前财务精细化管理中存在的问题，根据具体问题探寻有效的处理对策，切实增强财务精细化管理质量。

1 研究背景

随着全球经济一体化推行，A公司为了提高市场竞争实力，开始快速拓展运营规模，各个分公司在运营发展中需要大量的基础会计核算人员，加大了A公司财务管理投入成本。同时，由于A公司下属的分公司在会计核算准则和口径等方面存在不同，导致分公司的财务信息整合难度增大，经常出现数据失真、信息整合不完善等问题，使得A公司无法有效规避和防范财务风险。在这种情况下，财务共享成为A公司向前发展的必然趋势。A公司可以结合运营的业务特征，运用现代化技术建立符合个人发展需求的财务共享服务中心，借助先进的财务管理理念，实施财务精细化管理，通过将业务流程、工作人员以及信息技术有效融合，集中处理财务工作中的重复性、可标准化的财务内容，统一收集业财信息，为企业战略决策提供精准完善的数据支撑，帮助企业做好财务风险防范，提高财务精细化管理水平。

2 概念

财务共享是指A公司内部各部门之间，或者与外部合作者共享财务信息的过程。这些财务信息包含财务数据、业务销售以及生产成本等。财务共享通过集中处理A公司的业财信息，借助数据汇总、整合和分析，纵向对A公司的财务情况实施监管，横向为拓展业务范围、财务决策提供建议，目的是强化A公司财务服务能力，减少财务管理投入成本，创造新的利润增长点。

财务精细化管理是指A公司通过改善财务管理方式，优化财务管理内容，开拓财务管理领域，将财务管理渗透到经营管理的各个方面。它以“细”为导向，要求财务管理做到细致入微，需要管理者对每个岗位以及每项具体任务，建设一套切实可行的工作规则，狠抓落实，保障各个环节都能在精细化管理下规范运营。财务精细化管理包含全面管理、全员管理和全过程管理三方面内容。A公司要想落实财务精细化管理，需要做好规范化、标准化的基础管理工作，建设完善合理的财务分析体系，深化全面预算管理，加强内部控制。

3 财务共享与财务精细化管理之间的关系

财务共享与财务精细化管理之间具有相辅相成的关系。财务共享服务中心可以运用财务精细化管理理论，明确财务共享重点，实现财务工作转型升级，为提升财务管理工作效果提供保障。而财务精细化管理可以通过财务共享，积累财务方面的实践经验，按照实践结果不断优化财务精细化管理理论，为后期财务工作创新发展奠定良好基础［1］。

4 A公司概况

A公司在2011年9月经过国务院批准后在我国成立，包含水电建设、电网勘测设计、施工和装备修造等项目，模式集成“投、建、营”全产业链一体化。A公司为了实现财务一体化管理，降低财务管理投入成本，按照内部运营实情建设了“1+N+X”财务共享体系，即统一底层架构、流程体系、数据规范，致力于将财务共享平台建设成数据信息处理平台、业财融合集成平台、数据分析决策平台以及财务风险管控平台，保障自身有效实现行业领先、国内一流、国际先进的数字化智慧型财务共享目标。

5 A公司财务精细化管理问题

5.1 缺乏财务精细化管理理念

自从我国进入财务共享时代后，财务精细化管理成为财务工作改革创新的必然趋势。但是根据A公司发展实情来看，部分管理者缺乏财务精细化管理理念，未能将财务工作与精细化管理有效融合起来，在实际工作中侧重财务工作秩序管理，没有落实全面管理、全员管理以及全过程管理，没有根据各个环节的工作现状，设计一套规范的财务管理方案，未能统一规范管理各项基础的财务管理工作，导致资金管理和内部管理质量较差，经常出现资金运转不畅、财务风险频发等问题，影响了财务精细化管理效果［2］。

5.2 财务管理制度存在不足

近年来，A公司受到市场经济影响，发展受到阻碍，导致上级部门习惯将工作重心放到业务经营和规模拓展上，对财务管理重视程度较低，未能按照内部现实情况，优化财务管理制度，公司仍旧运用传统制度条例组织财务管理工作。由于A公司这些年内部运营模式出现显著改变，原有的财务管理制度不够完善，未能全面覆盖各个部门，没有对各个岗位和业务实现全面监管，也未能对现有财务工作岗位进行细分，权责划分不符合岗位实情，各个岗位职务划分边界模糊。在这种情况下，不仅使财务信息整理、分析和决策建议等工作质量无法得到保障，还会给企业未来发展带来消极影响，降低财务精细化管理效果。

5.3 精细化预算管理有待改进

精细化预算管理在财务精细化管理中属于重要内容。A公司要想提高财务精细化管理质量，需要做好精细化预算管理。而对于精细化预算管理而言，预算控制处于关键地位，尤其在财务共享背景下，预算控制能够有效协助A公司监督经济活动、减少投资成本以及发现财务管理缺陷等。但是现今A公司未能建设合理的精细化预算管理体系，预算编制不够精准，未能明确精细化预算管理过程，没有明确精细化预算管理实施规则。A公司通常要求财务人员根据从业经验自主编制预算，没有充分运用现有业财信息编制预算指标，导致预算指标不符合各部门实际情况，在后期实施中经常出现超预算的现象，未能有效实现预算控制目标，从而弱化了精细化预算管理价值［3］。

5.4 信息化水平较低

近年来，虽然A公司开始大力建设财务共享服务平台，并且明确了平台建设目标，但是现阶段财务共享服务平台自动化程度较低，需要财务人员手工提交、记账和审核，平台未能配置自动化辅助核验和提醒功能，甚至在财务数据处理量大时期，A公司财务共享服务平台出现了原始凭据丢失、业财信息混乱保存、重复进入共享任务池等情况，降低了财务工作效率和质量，不利于财务精细化管理的顺利开展。另外，A公司财务共享服务平台的业财整合程度较低，在引入业务系统时，尽管在平台上开设了费用报销和财务核算等功能，但是没有按照业财整合需求，开设业财信息分类存储、实时共享以及动态更新等功能，未能统一业财信息整合口径，加大了信息共享难度，使得财务人员无法快速通过该平台精准获取所需信息，需要通过多次整理、人工分类等方式从中筛选所需信息，从而降低了财务精细化管理效率。

6 基于财务共享的A公司财务精细化管理策略

6.1 树立良好的财务精细化管理理念

在财务共享背景下，财务精细化管理理念对A公司发展具有重要影响。A公司应按照管理者工作现状，将财务精细化管理上升到战略层面，积极将财务精细化管理战略与发展战略结合起来，根据发展战略设计财务精细化管理实施规划，明确管理者工作要求，让管理者自主根据工作需求，主动了解财务精细化管理以及实施经验，使管理者在战略引导下，通过常态化学习，全面掌握财务精细化管理内涵，从而自主树立良好的财务精细化管理理念。此外，A公司可以通过内部宣传的方式，引导管理者和其他部门深入了解财务精细化管理，为后期实施全员管理和全过程管理奠定良好基础［4］。例如，A公司可以借助网站以及微信公众号等网络平台，定期宣传财务精细化管理知识和实践案例，要求管理者和其他部门工作人员在业余时间自主学习相关的理论知识，确保管理者和其他部门工作人员能够对相关理念形成深刻理解，在后续工作中自主共享财务信息，以良好的态度配合财务部门有序实施财务精细化管理，为收获较好的财务管理效果创造良好的内部环境。

6.2 优化财务管理制度

A公司基于财务共享实施财务精细化管理时，应按照内部运营现状，优化财务管理制度。一方面，A公司应根据现有岗位分配模式，优化岗位权责制度。在该项制度中明确各个岗位的财务精细化管理职责，划清岗位职务边界，要求各岗位定期根据工作内容，将涉及的财务信息真实准确地反馈给财务部门，再向财务部门递交财务信息，标明自身岗位、署名和日期，这样一旦在后期发现财务信息存在失真或者不完善的情况，可以及时按照具体信息找到责任人，保障财务精细化管理的规范实施。另一方面，A公司应结合财务共享需求，在现有财务管理制度的基础上，设计全过程监督管理制度。A公司可以以组织结构为基础，细分各个环节监督范围、监督内容以及监督责任人，按照各岗位工作内容设计监督指标，要求责任人按照制度要求，每天定时对相关环节的财务共享情况以及财务精细化管理执行效果进行监督。当监督责任人发现部分环节出现工作行为不合理的现象时，有权按照监督内容和监督职责，现场对相关环节的工作人员提出限时整改意见，提高财务精细化管理质量［5］。

6.3 改进精细化预算管理

在财务共享背景下，精细化预算管理在财务部门中处于关键位置，需要财务人员根据财务精细化管理要求，做好精细化预算管理，保障A公司的运营成本控制在合理范围内。为了有效改进精细化预算管理，A公司应让财务部门将精细化理念与预算管理工作结合起来，按照精细化财务预算管理，全面管控运营过程中各个阶段的成本，如开发设计成本、材料采购成本和生产加工成本等。在管控各个阶段成本前期，A公司应要求财务人员做好调研工作，按照调研中获取的财务信息，精细编制预算，通过可行性验证，反复推敲预算指标是否符合各个阶段运营需求，保证预算指标的合理性。例如，A公司可以让财务人员先从财务共享服务中心查找有关环节在以往不同历史时期产生的成本数据，汇总影响成本变动的因素，分析哪些内容对成本具有重要影响，通过网络平台以及市场调研的方式，实时了解市场定价，按照现有的成本数据资源，有计划地编制各阶段运营成本预算，科学规定成本预算的超出阈值［6］。此外，当财务人员完成精细化预算编制后，A公司应组织财务部门管理者，负责动态追踪各部门的预算执行情况，监督其成本支出行为是否合理。若发现超出预算指标的情况，可以让财务部门管理者直接对有关部门的预算执行行为进行控制，提出整改意见，确保各个部门都能有效执行精细化预算，防止出现实际成本超过预算的现象，强化精细化预算管理效果。

6.4 提高信息化水平

第一，强化财务共享服务平台自动化功能。A公司应加大财务共享服务平台研发投入力度，组织同行专家负责优化升级平台的自动化水平，让同行专家针对财务共享平台系统建设需求以及工作人员办公需求，将智能AI技术等引入平台中来，将财务管理中重复、琐碎且易于标准化处理的工作，运用智能AI技术进行自动化处理，增强平台的数据自动化分析能力、分类整理能力以及自动化生成财务报表能力等，为提高财务精细化管理效率提供良好保障。例如，A公司财务管理中的电子承兑汇票贴现工作，共享资金组审核人员在以往工作中，需要多次更换共享系统和财务系统，核对相关数据是否准确，由于来回切换两个系统，工作重复性较高、效率低，极易出现人工失误。A公司可以针对这项财务管理需求，将智能AI技术引入财务共享服务平台中来，自动化完成数据核对、台账编制等任务。这样共享资金组审核人员仅需在财务共享服务平台中核对一次电子承兑汇票信息即可，从而可以有效提高工作效率和质量。第二，提升财务共享服务平台的业财整合程度。A公司应将云平台和大数据分析技术与财务共享服务平台结合起来，并将业务系统引入财务共享服务平台，统一办公经费、采购资金等数据信息录入、整合标准，制定一致的输出口径，打破财务信息共享壁垒。这样不仅可以有效实现财务共享，提高财务精细化管理质量，也可以避免出现先垫款后报销的情况，财务共享服务平台可以实时按照已经生成的记账订单进行统一结算。另外，A公司在提升财务共享服务平台业财整合程度时，还应运用信息化技术建设业财一体化端口，开设供应商端口，为各个供应商提供清单核对、发票开具等服务，借助信息化技术将产品采购、合同签订以及票据开立等业务形成信息化集成，对各项账务处理全流程进行优化升级，确保财务人员能够在财务共享服务平台协助下，全面完成数据分析、风险监控识别等任务，为公司增产增值奠定良好基础，从而切实发挥财务精细化管理的价值。

7 结语

在财务共享背景下，A公司要想实现长远稳定发展，需要加大财务精细化管理的实施力度。由于财务精细化管理与传统财务不同，目前在实施中存在部分问题，需要A公司结合实际情况设计恰当的处理对策，树立良好的财务精细化管理理念，优化财务管理制度，改进精细化预算管理，提高信息化水平，运用多种方式提升财务精细化管理质量。

参考文献

［1］曹康宁. 财务共享服务下管理会计信息化有效实施措施分析［J］. 中国管理信息化，2020，23（7），51-52.

［2］戚蓓蓓. 财务共享服务的企业适用性评价研究［J］. 财务与会计，2020（5）：32-36.

［3］李珍贵. “互联网+”时代企业财务管理的创新研究［J］. 商业文化，2020（27）：42-43.

［4］王雪松. 财务共享视角下企业财务管理创新探讨［J］. 黑龙江科学，2020，11（7）：114-115.

［5］陈媛. 国有企业集团财务共享服务中心模式的构建［J］. 财会学习，2021（2）：11-12.

［6］吴锦. 财务共享背景下企业财务管理中的业财融合问题探讨［J］. 企业改革与管理，2020（7）：160-161.

［作者简介］崔艳丽，女，河北承德人，宁夏泽威汽车销售服务有限公司，中级会计师，本科，研究方向：企业财务管理、内部控制。