基于生产组织优化的“4D”新型人力资源管理模式

[摘 要]针对传统组织架构和岗位设置难以适应电网企业数字化转型和专业化、集约化管理需求的痛点，中国南方电网超高压输电公司贵阳局在全面推进变电运行、变电检修、输电线路专业生产组织模式优化过程中，以“业务、技术、人才”多元协同、动态适配为基本原则，通过重塑组织架构、优化岗位设置、精准人员配置、创新人才培养，构建起贯通战略-组织-岗位-人才全链条的“4D”新型人力资源管理模式，在优化人力资源配置，提升人才使用质效的同时，有力支撑了新生产组织模式的高效运行，为电网企业提升人力资源效能提供了样本。

[关键词]生产组织优化；人力资源管理；“4D”管理模式

一、公司简介

中国南方电网超高压输电公司贵阳局（简称“超高压公司贵阳局”）是中国南方电网公司派驻贵州的特大型骨干企业，主要承担贵州电力和部分云南电力“西电东送”通道的运行维护任务。

截至目前，公司主要管辖500千伏站4座以及500千伏输电线路16回，线路长达2405公里，累计外送电量超4351亿千瓦时，在构建清洁低碳安全高效的能源体系、服务东西部经济社会发展等方面发挥了积极作用。

二、实施背景

为贯彻党中央、国务院关于推动高质量发展的决策部署，落实南方电网公司关于生产领域实行数字化转型和专业化、集约化管理等工作要求，超高压公司贵阳局制定了《面向“十四五”电网高质量发展的生产组织模式优化专项行动方案》，按照“安全可靠、精简高效、创新引领”的原则，进行业务链条全面重塑，建立与生产业务发展相适应的生产组织模式，全力推进生产域数字化转型和管理水平提升。

在构建新的生产组织过程中，超高压公司贵阳局充分认识到，人才作为高质量发展的重要基础，具有重要的支撑作用。需要建立配套的人力资源协同机制和人才培养体系，包括组织架构设计、岗位岗级体系优化、人员配置模式、人才培养实施路径等，优化人力资源配置，提升人才使用质效，从而更好地支撑新生产组织模式高效运作。

三、主要做法

（一）洞察生产模式优化方向，明确管理创新核心目标

1.坚持问题导向

当前，传统的组织架构和岗位设置已难以适应电网企业数字化转型和专业化、集约化管理的需求，进而导致工作效率低下、资源分配不均等问题日益凸显。

超高压公司贵阳局坚持问题导向，创新开展“4D”（即：发展的Developmental、动态的Dynamic、可靠的Dependable和多元的Diverse）人力资源管理模式研究，旨在解决新生产组织模式下组织架构、岗位设置、人员配置、人才培养等有机衔接的问题。

2.坚持目标导向

超高压公司贵阳局坚持目标导向，以重塑组织架构、优化岗位设置、精准人员配置、创新人才培养为目标，以“业务、技术、人才”多元协同、动态适配为基本原则，基于追求发展的、动态的、可靠的、多元的管理策略，构建“4D”人力资源管理模式整体框架。（如图1所示）

（二）把握组织发展规律，搭建人资策略整体框架

1.搭建生产组织迭代模型

在推进组织框架优化调整的过程中，超高压公司贵阳局明确将构建“IDU生产组织迭代模型”作为核心方法，基于业务演进、技术发展趋势分析、标杆研究以及现状梳理，把握生产组织模式未来发展对组织人员的要求，进行模型搭建，设计阶段性组织架构。

2.创新绘制动态演变图

超高压公司贵阳局通过设计动态演变图，精细描绘组织架构三个阶段的演变情况，为管理层提供清晰的变革蓝图，确保变革过程的透明度和可控性。

（三）科学开展岗位评估，深化宽带岗级机制

1.细化岗位价值评估模型，推进科学定岗

在推进岗位调整的过程中，超高压公司贵阳局采用岗位价值评估方法，以动态设置岗位优化人力资源配置。同时，基于海氏评估法的岗位价值评估模型，以南网公司岗位价值评估模型标准为依据，设计岗位价值评估模型，通过问卷调研收集评估数据，开展岗位价值评估分析，确定岗位价值。

2.创新“宽带岗级”激励机制，激发员工潜能

超高压公司贵阳局打破传统岗级束缚，全面推行“宽带岗级”制度，为员工提供更为广阔的职业发展空间。“宽带岗级”根据员工的能力、贡献及市场需求，灵活设定岗级范围，为每位员工提供更多的成长机会。员工不再局限于某一特定岗级，而是根据阶段性工作评估，在一定的岗级范围流动，有效促进员工之间的知识共享与技能交流，全面激发全员学习进取、提升技能、强化服务、团结协作等方面的潜能。

3.数字赋能，提升绩效评价科学化、智能化水平

超高压公司贵阳局开发班组量化绩效管理平台，通过集成大数据分析、微服务架构和智能化工具，实现对员工绩效的全面量化管理和科学评估。

同时，通过实时监控和分析员工的工作量、效率和任务完成质量，为班组长和人力资源部门提供科学的数据支持。通过对绩效考核数据深度挖掘分析，实现量化绩效场景、人力资源场景和生产管理场景深度应用。（如图2所示）

（四）聚焦人岗适配，推进精准配置与管理

1.精准定编配置方法，推动人员配置合情

聚焦人员配置精准可靠，构建一套定制化的人才配置测算模型工具，通过系统化、标准化的流程，实现配置数据即时“输出”到专业、到部门、到岗位的人力资源配置标准。（如图3所示）

2.综合多维配置策略，实现人员配置合理

超高压公司贵阳局结合《南方电网公司创建世界一流企业人力资源配置标准（试行）》，立足自身实际业务需求和未来发展方向，通过全面分析和综合考量，运用多维配置方法，从年龄、学历、技能等级等多个维度设计人员配置策略，确保员工不仅具备岗位所需的基本素质和能力，还能够适应未来的组织发展需要和生产模式变化。

3.运用数字工具，提升用工管理与配置科学性

超高压公司贵阳局开发人力资源“配置地图”，通过直观的可视化看板，实时展示各层级、各类别超缺编情况，为人力资源配置决策提供数据支撑。同时，通过科学客观测算用人部门配置效率，区分各部门名义用工和实际用工情况，客观分析各部门用人效率。

图1 “4D”人力资源管理模式整体框架

图2 班组量化绩效管理平台数据功能应用场景

（五）优化人才发展体系设计，实施多元化人才培养

1.构建“123N”管理人员培养模式

超高压公司贵阳局通过建立与高质量发展要求相适应的“123N”管理人员培养模式，精准定位各层级人员的培养重点，匹配相应的培养学习方式，从而精准加速领导力、执行力、行动力的全方位提升。针对中层干部、部门专责、班组长等管理人员，在明确培养导向的同时，突出分类设计培养方式，建立健全一套贯穿“需求-标准-实施-评价”的培养机制，显著提升了人才培养的成效。

2.构建“4×4”技能人员培养模式

在新生产组织模式下，超高压公司贵阳局深入推行“4×4”技能人才培养模式，并确保培养工作有效落实到基层一线。“4×4”技能人才培养模式的核心在于“四个一”长效培训机制的构建与实施。首先，明确选拔标准，从各专业中精心挑选出具备潜力与优秀表现的优秀人才，成为培养体系的中坚力量。随后，针对人才制订个性化、系统化的培训计划，确保培训过程既有针对性，又有目标性和层次性。通过精心设计的培训环节，成功打造出四支专业技能队伍，即线路队伍、运行队伍、检修队伍和数字队伍。

3.强化过程管控，提升人才工作效率

超高压公司贵阳局开发“人才+团队”建设管控助手，提供“人才队伍看板”“专家个人画像”和“专家聘期考核”“员工持证及培训计划看板”等多个模块，能够满足不同用户群体的需求。例如，“专家个人画像”模块通过雷达图等工具，帮助专家直观了解自身能力分布，有针对性地提升薄弱环节；“专家聘期考核”模块通过自动标红即将到期的人员，提醒管理人员及时处理，确保人才队伍的稳定性。

四、主要创新点

与传统的人力资源管理模式相比，“4D”新型人力资源管理模式实现了多个方面的创新与突破。

（一）机理研究：理论与实践并重

在理论层面，该模式突破了传统人力资源管理中静态、单一的思维方式，强调管理策略的动态调整与灵活应变。其不仅体现在组织架构和岗位设置的不断优化上，更贯穿于整个人力资源管理的全过程，包括人员配置、人才培养等多个环节。

在实践层面，该模式通过具体举措，将理论转化为可操作的实施方案。例如，通过搭建“IDU生产组织迭代模型”，采用“岗位价值评估模型”和“宽带岗级”制度，构建了“123N”管理人员培养模式和“4×4”技能人员培养模式。

（二）方法多元：创新与应用同步

超高压公司贵阳局创新运用多种方法和技术手段，确保人力资源管理模式的科学性和有效性。例如通过绘制动态演变图和支持决策分析，直观呈现组织框架的演变过程，为决策分析提供有力支撑；基于模型预测和动态调整的方法论，确保组织架构的科学性和灵活性，为企业应对未来挑战提供有力保障；通过收集和分析岗位相关数据，准确评估各岗位的价值和贡献度。

（三）理论贡献：丰富学术研究

图3 工作量统计汇总表

“4D”新型人力资源管理模式的提出和实践应用，不仅为企业带来了显著的经济效益和社会效益，还为人力资源管理领域的研究提供了新的思路和方向。

一是从发展的、动态的、可靠的和多元的四个维度出发，全面系统地构建了人力资源管理的新框架。

二是为企业人力资源管理研究，提供了新的数据支持和分析工具。

三是为学术界关于人才发展和管理的研究，提供了新的思路和参考。

（四）实践领先：树立行业标杆

“4D”新型人力资源管理模式的研究与应用，在同行业和同类企业中展现出显著的创新性，打破了传统人力资源管理模式的束缚，为电力行业人力资源管理注入了新的活力。

超高压公司贵阳局通过优化组织架构、动态调整岗位设置、精准配置人员以及多元化人才培养，实现了人力资源的高效管理和利用。

五、实施成效

（一）提高培训体系效能，提供优质人才资源

基于“123N”管理人员人才培养模式，超高压公司贵阳局积极推动管理人员培训计划的落地实施，并在2023年成功举办四期培训班，共计培训了126名管理人员，实现了不同层级和职责的管理人员全面覆盖、精准培养，有效提升了管理人员的专业素养和综合能力。

（二）服务战略全局，增添企业发展活力

通过优化管理流程，减少不必要环节，提高生产协同性，使得生产过程更加高效、快捷。

成功打造贵阳监控中心，使之成为集调、监、控、巡、管于一体的西电东送主网架数字化生产指挥中心，为西电东送高质量发展提供有力的数字化支撑，未来其产出将会得到更大幅度增长。

六、启示与思考

（一）深化人才配置方案应用，打通人才培养全链条

下一步，超高压公司贵阳局将结合生产组织模式演进实际情况，深化人员配置测算模型和人员配置典型方案应用，动态研判人员配置需求，前瞻性做好人才储备，确保人才队伍的合理配置，满足发展需要。

同时，进一步推动人才培养与评价、选拔、激励等关键环节相融合，着眼发展全局强化人才培养的结果应用，激发基层队伍活力，实现员工成长与企业发展共赢。

（二）加强人才培养与创新，多元施策促进全面发展

进一步深化“123N”管理人员培养模式和“4×4”技能人员培养模式，确保人才培养与企业发展需求紧密契合。

同时，根据行业发展趋势和企业战略目标，不断更新培训内容和方式，提升培训的针对性和有效性，鼓励员工的创新思维和实践，推动企业文化和管理机制的不断创新，激发员工的创造力和积极性，推动企业持续创新发展。

（三）推进数字应用迭代优化，贯穿人力资源管理全过程

持续加大对数字化平台的建设和应用力度，利用数字技术提升人力资源管理的效率和准确性。通过建立贯穿人力资源管理全过程的数字化平台，实现数据的实时采集、分析和反馈，提高支持决策的科学性和及时性。

同时，根据信息处理需要，开发智能化管理工具，通过数据分析提供个性化的培训和发展建议，拓宽员工的职业发展路径，提高企业的整体竞争力。

编辑/车玉龙 统筹/苏晓