战略视角下企业全面预算管理体系的构建研究

摘要：在市场经济快速发展及企业间竞争不断加剧的今天，企业为了获得稳定的利润，除了应在产品销售方面给予关注外，更加需要从战略的视角来重新审视企业原有的内部管理模式，特别是将全面预算管理引入企业内部管理当中，从而使企业获得运营成本方面的优势。越来越多的企业开始将战略目标与全面预算管理相结合，不断为管理层改善经营提供决策依据与参考，使企业战略目标最终得以实现。但在个别企业实施全面预算管理过程中，企业存在预算管理体系不健全、与战略目标相脱节等问题，亟待我国企业将战略视角与企业全面预算管理工作同步，发挥预算管理在监控与防范风险等方面的作用。文章通过对目前企业在战略视角下预算管理存在的不足进行充分论证分析的基础上，为企业提出进一步优化全面预算管理工作的具体措施。

关键词：战略视角；全面预算管理；目标；问题；措施

企业在日常生产经营中，为了规范各业务流程、确保资金使用高效，实施了全面预算管理制度，其通过对不同产品生产流程、管理活动设计科学的预算指标体系，使各项经营活动按照管理层制定的规划开展，并确保了企业既定利润得以实现。在市场竞争不断加剧的今天，企业如果单纯地追求短期利益，而忽视环境保护、售后服务、社会形象等长远战略目标，则将使企业慢慢失去市场与竞争优势。因此，企业管理层应重新审视全面预算管理目标，将战略目标与其相结合，促进企业高质量与可持续发展。

一、战略目标与全面预算管理目标之间的关系分析

全面预算管理是在某一个会计期间，通过对各项生产经营活动、投融资业务进行事前规划，使企业有限的资源得到合理利用。企业在开展全面预算管理工作中，通过业财融合等措施，使战略目标同预算管理有机结合，利用预算指标编制与执行分析帮助企业管理层实现了战略目标。企业战略目标同全面预算管理目标之间具有十分密切的关系。一是全面预算管理建立在战略目标之上。企业在实际生产经营过程中，各业务部门、生产车间将消耗大量的企业资源，如何将有限的资源在产品、服务、管理等各个业务活动之间进行科学、合理分配，将直接影响到企业战略目标能否实现。因此，企业通过在内部实施全面预算管理制度，帮助企业各个年度经营目标得以实现，并获得发展。反之，企业在制定每年全面预算管理方案与目标前，必须坚持以企业长远的战略目标作为最终指导，从而使预算管理工作与企业长远发展相同步。二是全面预算管理可以为调整、修订战略目标提供素材。从企业战略角度分析，企业必须确保战略目标的权威性，全面预算管理工作应围绕战略目标开展，战略目标如果被调整、修订，则预算管理目标也要同步调整。三是企业全面预算管理目标与战略目标具有密切的促进关系。企业管理层在制定战略发展目标前，会参考历年全面预算管理执行情况、下一年经营预算等情况。在全面预算管理具体执行过程中，又是以战略发展目标作为预算管理总体的方向与指引，通过强化全面预算管理，可以发现企业在管理中存在的不足，为下一步调整制度与长远规划提供了建议，从而确保了企业战略目标得以实现。

二、战略视角下企业强化全面预算管理工作的必要性分析

（一）帮助企业实现长远战略目标

企业在将战略目标与全面预算管理相结合后，可以使自身组织架构得到优化，将权责与利益分配相结合，使企业能够将有限的资源在企业内部进行合理的分配，并促使各业务部门为了完成部门目标而努力工作，强化沟通与合作。随着目前我国市场经济快速发展，企业间的竞争不断加剧，如果企业战略目标长期无法得到实现，将会使企业被市场与竞争对象所淘汰。因此，在这样的大背景下，企业通过将战略与预算结合，可以通过预算指标来确保业务部门各项业务活动符合战略发展目标，并通过预算执行分析、绩效考核等工作，使业务部门在偏离战略目标时得到及时的纠正，使既定的利润目标最终通过预算管理所把控。

（二）帮助企业实现可持续发展目标

首先，随着企业多元化的发展及市场竞争的加剧，企业在生产与经营过程中将面临来自外部与内部的风险，如果风险无法被企业所及时监控、识别及加以防范，将直接影响到企业正常生产与经营的可持续性。因此，企业在将战略目标与全面预算管理工作相结合后，将通过预算执行分析等流程，有效识别出企业业务部门在资金支出方向、资金使用效率及管理中潜在的风险点，并通过及时采取相应的防范措施予以化解，将风险降到企业可控范围之内。其次，企业在将战略目标作为预算管理工作方向后，可以使企业各个生产经营流程所消耗的资源得到控制，在收入、利润一定的前提下，帮助企业管理层实现既定的利润目标，使企业可以平稳、健康地发展。

（三）帮助企业提升财务管理效能

随着业财融合、管理会计改革的推进，原有财务管理只以会计记录为主要工作重心的模式已经无法适应时代发展要求，需要财务人员通过对数据的分析、比对，深挖降低企业成本与优化管理制度、流程的途径，为管理层制定相关决策提供参考依据。因此，企业在将战略目标与全面预算管理制度相结合后，一来通过将战略目标分解成预算指标，实现对企业经营业务活动、资金收支的监控外，二来还可以通过绩效评价找出业务部门预算执行中存在的差距，使企业管理层可以按照分析结果对预算指标定额、工作流程及相关制度进行修订、完善，既确保了财务核算的质量，又可以充分发挥财务管理的监督职能，实现业财融合及管理会计目标。

三、战略视角下企业构建全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算管理未按照战略目标开展

随着现代企业制度建立及管理会计理论应用，我国越来越多的企业开始关注全面预算管理在配置资源、规范流程、降低成本等方面的作用。但在实际运行中，一些企业长期未对市场环境、国家宏观政策、金融利率等影响企业未来发展的因素给予关注，战略目标长期未进行调整，相应的全面预算管理工作也就缺少了长远规划，停留在如何降低成本绝对额的层面。其次，虽然个别的企业每年也对长远发展战略规划进行完善、调整，但财务人员在编制全面预算指标前，并没有关注战略规划的调整，仅从成本降低来考虑全面预算管理目标，造成企业全面预算管理与战略发展目标无法协同发展。

（二）企业未树立正确的战略发展意识

由于我国企业长期受到传统管理思维的影响，加之，战略目标管理被引入到我国企业管理时间较短，企业在实践中应用战略管理目标十分缓慢，个别企业在开展各项内部管理工作时，并没有从战略视角去考虑问题、分析问题，造成管理活动的效果与战略发展相背。首先，在全面预算指标编制过程中，在指标与资源的分配方面，单纯将资源分配在产品的生产、营销、内部管理等领域，并没有从企业长远战略角度出发安排资金用于环境保护、售后服务、社会责任的承担等方面。其次，在全面预算执行过程中，只关注生产、管理成本绝对额是否降低，是否按照预算指标开展工作，并没有对企业资源所产生的经济效益、社会效益进行绩效考核，并没有真正发挥全面预算管理在发现管理漏洞、寻找成本降低途径及参与管理决策制定等方面的作用。最后，企业各生产车间、管理部门工作人员在执行全面预算管理制度时，缺少必要的战略意识，表现最突出的就是没有深挖预算差异真正原因，当预算年底有结余时盲目突击消费，并未向财务部门提供预算结余产生的真正原因，没有从企业战略角度来思考问题。例如，由于全面预算管理意识淡薄，使个别企业在预算管理的模式未能进行创新，虽然原有预算管理模式基本能够实现对财务与经济业务活动的监控功能，但由于全面预算意识尚未渗透到预算管理各个流程之中，财务人员并没有针对预算管理中存在的问题进行深入分析，没有揭示数字背后真正的原因。特别是没有在全面预算管理分析中考虑竞争对象、市场变化、供应商与客户关系等内容，单纯地以成本绝对额增加、减少作为分析主要目标，这样的预算管理模式距离全面预算管理的目标尚有一段距离。

（三）部门之间因利益矛盾而影响预算管理的效果

全面预算管理制度的实施，不仅需要科学、健全的制度及有效的监管机制，更加主要的是需要业务部门全体员工的参与及部门之间的默契配合。而在实际工作中，由于各个业务部门自身制定的绩效考核目标不尽相同，部门之间存在着一定的利益冲突，容易使个别业务部门在追求本部门利益时与企业战略目标、利益相冲突。例如，一些企业业务部门在编制预算时，都是将本部门利益作为编制基础，根本没有从企业整体战略目标出发，使企业最终形成的预算方案无法同战略目标相一致。

（四）全面预算管理制度执行不到位

在全面预算管理制度实施过程中，即使制度设计得再科学、再完善，也需要各业务部门、全体员工的认真执行方可有效发挥其作用。在实际的工作中，一些企业在设计预算指标时，由于管理粗放，指标缺少精细化程度，这样就使业务部门在具体执行预算指标时缺少约束与依据。其次，一些企业在内控设计中，由于并没有针对预算编制、预算执行等内容制定相应的内控手段，没有实现对全面预算管理执行工作的有效监控，造成个别业务部门在预算执行中存在随意追加预算、擅自调整预算等问题的发生。

（五）未建立科学、公平的全面预算考核机制

对全面预算的执行情况进行考评是全面预算管理的目标和制度被有效执行的关键环节。从实际工作中来看，目前部分企业的全面预算管理考评机制仍然不够完善，主要体现在以下两个方面：一方面是预算执行考评的公正性和客观性不足，例如，在一些企业中，制定的财务与非财务、定性与定量预算指标比例严重失衡，这样将导致企业在开展预算绩效评价与考核过程中存在一定的主观性，结果缺少公平性。其次，在绩效考核过程中，单纯地以某一时间节点的结果作为考核目标，很少对预算执行的具体过程进行评价、考核，没有从未来长远的战略角度来进行评价，造成预算考核缺少动态监控作用。

四、在战略视角下企业构建全面预算管理体系的措施

（一）建立战略视角下的全面预算管理组织机构

为了提升企业全面预算管理工作的效率，企业在内部应建立独立、高效的预算管理小组，由管理层领导担任组长，各业务部门领导担任组员，将全面预算管理机构由财务部门负责。例如，企业由财务部门具体负责全面预算管理日常工作，并由其处理与企业重大经济管理相关的日常事务，如计划、调整、实施和控制。同时，二级子公司也需要独立的预算部门，来负责计划、调整、实施和控制自身预算状况。换言之，所有的企业都应该为内部管理设置一个相对应的全面预算管理机构。其次，为了促使财务部门、业务部门工作人员积极参与全面预算管理工作，企业应针对不同业务部门在全面预算管理工作的职责、效能、表现，建立相应的绩效考核指标体系，通过奖惩来保证企业全面预算管理制度得以顺利实施。例如，对业务部门中层领导进行年底考核过程中，将全面预算管理执行情况作为晋升、绩效奖金发放的重要标准，督促业务部门积极按照预算管理制度执行，积极给予财务部门开展预算管理工作的必要配合。同时，企业财务部门工作人员也应严格按照业财融合要求，深入业务部门去宣传、解读全面预算管理工作流程、意义，强化业务部门与财务部门之间的沟通，提高预算管理工作的效率。

（二）预算管理应遵循战略发展目标

首先，财务人员在编制预算方案与计划前，财务人员必须参考企业战略发展目标，将战略目标作为编制预算指标、预算执行考核的重要基础。其次，企业在全面预算执行后，除了应对预算差异进行深入分析外，还要重视企业长远发展因素对预算执行差异的影响，不能单纯以成本降低作为考核业务部门、部门干部的标准。同时，企业财务人员还要结合长远战略发展目标来及时对全面预算管理目标进行调整，使企业全面预算管理既符合市场规律要求，还要与企业战略发展目标相协同。综上，从战略视角出发，企业全面预算管理工作在编制、执行与考核等过程中，必须坚持战略意识，始终从企业长远战略发展出发作出决策，提升企业市场竞争能力。

（三）重视非财务指标在战略视角下的应用

企业除了应保证全面预算管理目标与战略目标相一致外，还要在预算指标的设置方面体现战略发展目标相关内容。由于财务的指标主要是考虑经济业务活动的历史情况，因此无法将企业管理人员的专业水平和企业运行情况体现出来。从战略角度下构建全面预算管理体系，企业要注重突出非财务指标在其中的应用价值，做到财务指标与非财务指标之间的配合，促进全面预算管理体系构建所具有的科学性和有效性，使企业内部形成战略意识，充分体现全面预算管理工作的公平性。例如，企业除了应对产品原材料成本、人工成本及工程项目安排足够的预算外，还要根据企业战略目标适当安排有关环境保护、市场客户维护、社会形象提升等方面的资金，实现全面预算管理与企业战略发展规划的协同。

（四）建立符合战略视角的全面预算管理制度体系

企业在面对市场竞争不断加剧的今天，应将预算与战略目标结合，在各项预算指标编制过程中充分体现出企业战略发展整体规划。首先，财务人员应在内部编制企业整体上的战略预算，并积极对原有战略计划从财务预算角度进行优化与调整。同时，为全面预算管理制度的实施提供必要的人力与经费保障，保证企业各项经营活动能够被分配到足够的资金，真正发挥预算管理的监控作用。其次，在战略视角下，财务人员在编制预算指标前，应对各项预算的特征进行充分的分析，了解重大经济业务相关指标是否符合战略目标发展方向，再将各项指标与全面预算管理制度相结合，这样可以保证财务人员编制的预算指标体系及全面预算管理制度更加清晰。最后，企业应结合战略发展目标建立起全面预算管理制度，以此指导企业预算编制、执行与分析等工作。一是在战略视角下，企业应结合自身生产经营特点、人员组织结构等实际情况，建立符合企业实际运营情况的全面预算管理制度，同时，在设计预算指标前也应充分考虑、分析企业战略发展方向与内容，通过制度与指标的形式保障企业战略目标得以实现。二是在设计全面预算管理制度时，不仅应重视预算指标的编制与执行工作，还要发挥预算分析、绩效考核在分析预算差异原因、参与管理层决策等方面的作用，帮助企业管理层从战略视角来寻找降低运营成本、改善经营流程及提升市场竞争能力的途径，真正实现企业战略视角下的全面预算管理目标。此外，企业在制定、调整战略发展规划后，财务人员应针对战略目标重新对全面预算管理制度进行修订，促使二者同步发力，共同为企业高质量发展作出贡献。

（五）强化对企业全面预算管理进行监督

首先，企业除了应保证全面预算管理制度具有一定的可行性，且与战略发展目标相一致外，更加重要的是从战略角度来对其执行情况进行有力的监控，以调动起各业务部门、全体员工参与全面预算管理工作的积极性。例如，企业内部审计部门在制定年度内审计计划时，应将全面预算管理执行情况纳入审计计划中，在审计中除了应关注预算编制审批流程是否规范、预算执行是否执行到位外，还要从企业战略视角来分析预算执行中存在超预算、预算指标结余、调整预算等现象背后存在的真正原因，为企业管理层揭示出阻碍企业提升市场竞争能力的原因，为企业管理层下一步改善经营、完善制度及调整战略发展规划提供宝贵的参考意见。其次，具备条件的企业可设立独立的预算监管部门，或者由内部审计机构完成对全面预算管理执行与评价工作。同时，企业在建立监管机构后应为其运行建立预算监督机制，在机制中明确监管机构主要任务是监督全面预算的实施情况，组织对审查中的主要问题和事项进行研究，确认预算责任提出的反映报告，并评估预算监控系统的质量。就预算审计而言，应进行联合监控和自我监测，并对预算管理进行外部监控。最后，将绩效考核结果作为企业领导提拔、发放奖金的重要依据，这样可以促使业务部门工作人员认真执行全面预算管理制度要求，在工作中培养战略意识、节俭习惯，为企业可持续发展出谋划策。

（六）为全面预算管理培养合格的财务人才

财务人才队伍的建设是确保企业全面预算管理能够适应战略发展目标、管理会计改革及大数据时代发展要求的重要基础。因此，企业在实现战略目标与全面预算管理融合的过程中，应强化对财务人才的培养。首先，在财务人才的招聘方面，企业应面向财经院校及社会广泛招聘具有财经理论、全面预算管理、管理会计相关专业技能的人才，为全面预算管理实施储备人才。其次，在财务人员培训方面，企业应聘请财经院校教授、会计师事务所注册会计师就全面预算管理实施相关内容进行业务培训。同时，定期召开预算管理研讨大会，倾听业务部门在执行预算制度时存在的困惑及收集好的建议、意见。

五、结语

综上所述，随着市场竞争的加剧，多数企业开始通过全面预算管理来提升自身市场竞争能力，但个别企业在实施过程中忽视了战略目标与预算管理工作的协调发展，使全面预算管理工作无法帮助企业管理层实现长远发展目标。因此，企业应从战略角度重新对全面预算管理工作进行改革与创新，特别是要对企业各个业务流程中渗入预算与战略意识，通过完善全面预算管理制度，使企业预算管理工作符合企业战略发展方向与要求。此外，企业还要在目标协同性、预算监督、预算指标设立等方面予以强化，不断提高企业全面预算管理效率与水平。综上，在战略视角下，企业在加强企业战略目标落实情况的同时，要注重全面预算管理。全面预算管理工作在实际工作的实施中还存在一些问题，企业要注意找到这些问题产生的真正原因，从而不断完善全面预算管理体系，保证管理体系建立的合理性。

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（作者单位：山东华政天舜税务师事务所有限公司）