从数字基因驱动到价值模式重塑：大型金融企业的数字化转型之路

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》中强调“加快数字化发展、建设数字中国”“打造数字经济新优势”“推进产业数字化转型”。随后，国务院国资委办公厅发布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，要求发挥国有企业在新一轮科技革命和产业变革浪潮中的引领作用，将数字化转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段。因此，国有企业承载着服务国家战略和践行国家使命的重要功能，更需要拥抱数字时代，通过开展数字化转型促进企业数字化、网络化、智能化发展，提升竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，培育具有全球竞争力的世界一流企业。

众多国有企业中，大型金融企业的数字化转型进程走在前列。坐落于江苏省南京市的华泰证券股份有限公司（以下简称“华泰证券”）自1991年成立以来，积极把握中国资本市场改革开放的历史机遇，在业内率先以金融科技助力转型，守正创新，用全业务链服务体系为个人和机构客户提供专业、多元的证券金融服务，综合实力和品牌影响力位居国内证券业第一方阵。秉承“高效、诚信、稳健、创新”的核心价值观，华泰证券全面实施数字化赋能下的财富管理和机构服务“双轮驱动”发展战略，致力成为兼具本土优势和全球影响力的一流投资银行。

数字化转型底层逻辑：天生数字基因

华泰证券是一家领先的科技驱动型综合证券集团，其天生的数字基因禀赋首先源于金融行业的特有属性。与传统制造企业不同，金融企业提供的金融产品和服务均以数据为载体，全流程链条相对简明清晰，更容易实现业务数字化。从金融业信息化建设历程来看，自上世纪80年代以来，我国银行业经历了以计算机处理代替手工操作的单机处理阶段、联机实时处理阶段以及联机网络阶段后，已发展到以数据集中、系统整合与互联网应用的新阶段。华泰证券也在互联网信息化的浪潮中实现了业务数字化，包括集中处理业务数据，标准化设计业务操作流程，建立集中式的数据中心。这些举措有效地提高了数据处理能力和整体可靠性，为管理信息系统提供了基础数据，为下一步数字化转型奠定了坚实的基础。

21世纪以来，随着大数据、云计算、人工智能等技术的不断发展和应用，金融行业在服务模式上发生了巨大的变d59b1078ea7e701b22313755814a9874化。在大数据方面，金融企业能够更全面地了解客户的行为和需求，从而提供更加个性化的产品和服务。通过对客户消费行为、投资偏好、信用状况等数据的分析，金融企业可以对客户进行精准画像，推出最契合其需求的财富产品。同时，大数据技术还可以实现运营全流程风险可视化管控，实时感知预警与高效干预处置风险。云计算是金融机构的另一利器，通过云端存储和计算资源，金融企业可以更高效地处理海量数据和复杂计算，提高服务效率和质量。此外，云计算还为金融企业提供了灵活的扩展空间，能够更好地应对业务增长和峰值期的需求。人工智能技术的发展和应用，更是为金融行业带来了革命性的变革。据统计，有86%的金融企业都采用了人工智能技术。其中，智能投顾、智能客服以及智能风控系统的应用比例较高。智能投顾可以快速识别客户风险偏好和投资能力，结合市场动态采用多种算法和模型提供综合的资产配置服务建议；智能客服则能够通过语音识别、自然语言处理、语义理解等技术，提供24小时不间断服务，帮助客户快速解决问题；智能风控系统则在业务全流程风险点环节进行自动化预测、评级和决策，将风险控制在合理的范围内，减少风险损失。

除了金融行业天生的数字化属性，华泰证券的数字基因还源于公司对数字化技术的长期重视。业务发展初期，华泰证券在金融科技方面投入大量资金和人力，推进经纪业务的互联网化。2013年华泰证券瞄准移动互联，推出掌上交易平台“涨乐财富通”。在移动券商App布局中，华泰证券的“涨乐财富通”App一枝独秀，连续多年霸占券商系App的头把交椅。

除了不断提升财富管理业务客户的数字化体验，华泰证券面对蓬勃发展的机构业务市场，在2020年尚无先例可循的情况下自主研发“行知”平台，该平台与面向零售客户的“涨乐财富通”形成互补，从投行项目、研究服务等起步，通过建设机构客户触达平台，搭建起上市公司、投资者及行业专家的桥梁，形成领先的行业机构服务品牌。推出至今，覆盖的全市场机构用户包括众多头部公募基金、私募基金、证券公司、银行和保险机构，服务超过四千家投资机构、一万家企业，平台用户超过42万。

作为头部券商，华泰证券经营管理层对数字化技术认知具有前瞻性和敏锐性，不仅在外部数字化信息挖掘和评估方面具备优势，还能够承担数字化技术投入可能产生的风险。这使得同样在面临外部数字技术革命冲击时，华泰证券能够比同行业企业更快抓住机遇并予以响应。

数字化转型的基础：数字技术嵌入

数字技术是指信息、计算、沟通和连接技术的组合，如大数据、云计算、区块链、物联网和人工智能等。数字技术通过降低搜寻成本、交通成本、追踪成本、验证成本等，改变了原有的生产方式、组织形式、商业模式和创新方式，对企业的经营管理模式产生了重大影响。数字技术嵌入推动企业内部生产经营、管理模式、支撑技术的数字化转换和数字化升级，主要表现为依靠数字技术驱动来改造、提升原有技术体系的数字化程度，旨在提升业务流程效率和服务质量，寻求经营模式的创新。华泰证券较早意识到数字技术的关键角色，近几年通过自研或合作开发了数智中台、云平台、客户服务和投顾双平台、数字员工等以实现数字技术的深度嵌入，为数字化转型奠定了坚实的基础。

数智中台

为充分利用海量数据，构建全链路、自动化、智能化的数据管理服务体系，华泰证券于2021年推出了数智中台V3.0，采用数据资产化、服务化、产品化思维，充分发挥该平台构建向下支撑数据快速高效汇聚、向上形成响应敏捷的产品力和服务力的中台核心技术，实现业务数据化、数据资产化及业务收入增长。具体而言，构建面向数据生产者、数据管理者的采、建、管、用一体化数据基建平台，打造“好数据”，建设标准统一、质量优异的数据资产中心；构建面向数据消费者的全链路数据产品矩阵，应用“好数据”，赋能业务，创造价值，实现业务数据化、数据资产化，驱动和引领证券业务的发展与创新。

此外，华泰证券在数智中台的基础上还推出知识共享与智能搜索平台“乐道”，构建统一知识体系，打造智能知识助手。通过汇聚华泰证券信用研究、权益研究、产品研究等各业务线的研究成果，以及多年积累的海量价值资讯，构建统一知识体系，并通过支持多模态搜索服务的智能搜索引擎，可实现知识的精准触达，成为员工的智能知识助手。

云平台

业务流程的标准化、线上化与智能化有助于持续提升运营效率与运营能力。目前，华泰证券开发了投行云平台、资管云平台和风险态势感知与管控平台。投行云平台实现“客户服务、项目执行、发行承销、持续督导”一体化综合性业务服务。资管云平台实现资管运营全流程风险可视化管控。而风险态势感知与管控平台全面识别云上安全风险，准确量化分析风险，实施感知预警与高效干预处置风险。

客户服务和投顾赋能双平台

华泰证券通过不断迭代、多元内容的个性化、精细化运营，持续打造千人千面的财富管理平台。对标成熟市场经验，华泰证券开发了面向客户的“涨乐财富通”和面向投顾的工作云平台，并实现两者的融合打通，让投顾依托这一工作平台可以随时响应“涨乐财富通”上的客户需求，成为客户与投顾之间双向数据交互的平台，帮助更多优秀投顾匹配、服务更多优质客户，实现投顾与客户的良性互动与共同成长。2022年，华泰证券进一步扁平化投顾组织架构，着手推进投顾队伍与客户的分类分级，更精准地匹配专业服务和客户需求。

针对机构客户，华泰证券自主研发的数字化平台“行知”，助力企业和机构投资者有效提升生产力，探索全新开放生态模式。该平台打破按业务划分部门、团队服务客户的传统模式，以“一个客户”的理念打通不同业务线，探索构建对客户的数字化服务产业、一站式业务体验、立体的需求洞察等全方位运营体系，融通线上线下服务触点，这也进一步推动华泰证券内部资源和专业能力的整合，真正以客户为中心，为机构客户和企业客户提供便捷专业一体化的服务。

数字员工

华泰证券于2019年首次发布数字员工产品，该产品是基于人工智能（AI）、机器人流程自动化（RPA）等新型技术，结合实际业务场景打造的软件机器人，可协助自然人员完成重复、流程化的操作工作，帮助员工高效利用工作时间、扩展能力边界。通过与人工智能技术的紧密结合，数字员工变得越来越擅长模仿人，甚至会“自学习”不断进行自我提升。经过快速迭代，目前华泰证券开发了负责信息报送类、通用办公类、业务支撑类和财务支撑类的数字员工，截至2023年已有二百余名数字员工上线，可自动完成70%的重复性工作。此外，数字员工还供职于其他金融机构，服务客户超过五百家。比如华泰证券为某头部私募机构打造了以产品管理为核心的自动化解决方案，过去需要2个人两周时间才能完成的备案数据更新工作，在数字员工的帮助下，仅需要1个人工作三天即可。

数字化转型的关键：价值创造重塑

数字化转型的关键在于运用数字化技术实现组织变革。在这一过程中，数字化技术转变为辅助性角色，通过与数据关键要素的融合应用进行金融业务模式的数字化创新，触发企业组织特性的重大变革，并重构组织结构和运行系统、重塑价值创造方式。

金融科技赋能战略

将科技赋能写入公司战略愿景

科技是华泰证券最鲜明的基因。2019年，华泰正式提出科技赋能下的财富管理与机构业务“双轮驱动”战略，启动全面数字化转型。在该战略的指引下，公司从经营管理层到基层员工都非常重视信息技术创新，坚持贯彻“科技赋能回归金融服务本源，科技与业务共创”的理念，逐步打造行业前列的科技核心竞争力。

战略指设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的承诺和行动。科技赋能战略的提出只是数字化转型的第一步，华泰证券对于科技赋能战略的选择意味着更多运用科技竞争性方案获得战略竞争力。虽然当前金融业对于数字化转型战略已达成共识，但在整合与分配公司的资源、能力以切实履行战略方面却迥然相异。华泰证券通过提升数字化运营部的组织地位，高强度大规模进行信息技术投入，力证实现数字化转型的决心。

树立数字化运营部的重要地位

为积极推进数字化转型，华泰证券成立了一级部门数字化运营部（见图1），其职能包括数字化转型推进，机构客户平台化经营和组织创新。可以发现，该部门不涉及业务应用研发、数字化平台打造、基础设施与运营安全保障等职能，而是着眼于催生业务深层变革和管理创新，实现技术创新到管理创新的跨越。从权力隶属上来看，数字化运营部直接向经营管理层汇报，与业务部门为同级。这一举措不仅实现组织架构的扁平化，还赋予数字化运营部充分的内部话语权和自由裁量权，有利于与业务部门搭建合作桥梁。

高强度的信息技术投入

金融科技需要前期高强度投资，从大型国际银行的投入来看，信息科技费用占营业收入比重均超过4%，领先者如摩根大通、花旗银行甚至达到8%以上。而中国证券业协会于2023年1月下发的《网络和信息安全三年提升计划（2023—2025）》征求意见稿，鼓励有条件的公司2023—2025三个年度信息科技平均投入金额不少于上述三个年度平均净利润的8%或平均营业收入的6%。

作为头部券商，华泰证券信息技术投入金额常年稳居行业第一，如图2所示，公司信息投入增速较快，从2013年不足1亿元的投入一路增长到2023年的25.78亿元，约占当年净利润的19%。投入规模及费用占比在头部券商中保持领先，接近国际一流投行信息投入占比。除了高额的研发投入，华泰证券研发人员占比也位于行业前列，且数量逐年稳步增长，2022年达到3667人，占公司总人数的21.83%。

企业数字文化

组织文化是一个同时包含领导者情感强度、社会历史时间跨度的函数。华泰证券的数字企业文化来自于两者的混合动力：一方面，高层领导的技术烙印成为数字企业文化的深层价值观支撑。另一方面，外部数字经济环境冲击着内部规范，塑造了企业成员的社会化经验感知，推动了企业数字文化的发展。从组织文化的扩散路径来看，华泰证券通过推进数字化转型战略，实现了自上而下的数字文化宣导；通过鼓励员工参与数字化业务和自主创新活动，实现了自下而上的数字文化扩散。

低代码平台应用

如果只是将数字化转型视为IT部门的任务，而非全公司各阶层以及各职能部门的参与，那么转型注定无法成功。企业全员参与数字化业务微创新的氛围至关重要，不仅可以加深数字技术在日常业务的嵌入度，还能夯实数字文化的认同基础。为此，华泰证券鼓励全公司低代码平台应用，充分发挥自助敏捷特性，激发员工自主创新活力。低代码平台是高生产率的应用程序开发平台，它将开发变成了一个高度抽象化和自动化的可视化过程，有助于大规模快速构建、持续优化应用程序。华泰证券将低代码平台应用在项目、人力资源、财务、合规、综合、运营、IT等场景，有效填补了传统IT系统建设盲区，为规范流程、沉淀数据、精准运营提供新思路、新手段。

为了全面推动低代码平台的高质量应用普及，公司通过打磨平台产品能力、构建运营管理机制、打造认证训练营、设立创新大赛低代码分赛道、拓展分支机构试点等方式激发全员参与的氛围。截至2023年2月，实现低代码平台认证人数突破102人（覆盖26个部门/分公司/子公司），落地生产应用63个（应用场景涉及15个部门/分公司/子公司），累计用户规模超六千人，月活超三千人。低代码平台的应用能够助力员工在线协作办公，有效缓解爆发式增长的数字化需求与有限的IT资源供给间的矛盾，提供数字化转型“最后一公里”的解决方案，提升员工的参与感与获得感。

数字化人才项目体系建设

华泰证券根据不同群体承担的数字化转型职能，设计了一套独特的培养项目。该项目构建纵向覆盖新员工到领军人才全职业生涯，横向兼顾业务与科技、通用与专业能力的全方位数字化人才培养体系。其中通用能力项目、集团级数字化项目主要由人力资源部牵头，对于一些专业能力项目，如针对特殊岗位的培训，包括架构师、产品经理和数据工程师等通常由IT部门去主导。

值得关注的是，为解决金融科技领域人才的稀缺问题，华泰证券推进了HIPO英才计划金融科技领军人才项目，旨在从内部培养能够推动数字化转型的人才。主要做法是从业务部门挑选有科技背景，且在组织架构中对数字化转型有重要影响的员工，以及在科技部门挑选理解业务数字化转型急迫性，且对数字化转型落地有重要作用的员工。公司将这两类员工集合起来开展为期6个月的培训项目，让他们开展合作进行科技赋能的探索，后期接受相应的考核验收。通过该项目，华泰证券打造了一支非常有竞争力的领军人才团队。

共生的商业逻辑

迈入数字经济时代，华泰证券意识到时代的商业逻辑是“共生”而非“竞争”，多方参与才能放大平台价值、提高资源配置效率。 2019年开始，华泰证券开启对多家金融科技企业的战略投资，覆盖极速交易、人工智能、云技术、低代码等新兴技术领域，并创设了“联合创新”机制和数字化创新孵化基金，投入金融科技联合创新项目，以及为小微科技企业金融科技创新提供支持。华泰证券通过资本纽带聚焦全市场最优秀的金融科技公司，打造“资本参与+业务合作+战略协同”的产业投资新模式，与合作伙伴共享快速成长的红利。

此外，华泰证券旗下客户服务的两个关键平台“行知”和“涨乐财富通”也不断去中心化，向合作伙伴进一步开放，邀请金融机构、上市企业、行业专家等多元主体入驻，共同生产优质内容，共享平台客户资源和服务能力。

新时代浪潮中，新型技术呈现指数级的更新迭代，竞争格局也处于持续的动态调整中，不再是你死我活的零和博弈。华泰证券意识到构建未来科技核心竞争力不能忽视组织外部知识的吸收与利用。因此，除了不断沉淀自身的数字化底层能力，华泰证券还不断加强与外部生态伙伴协作，推动开放平台的共创共享，营造科技金融生态圈，实现价值创造的重塑。

数字化转型中的阶段性挑战

数字化转型是一项探索式创新性实践，更是一个动态迭代转型的过程，涉及组织结构、业务流程、生产运营、人力资本等全方面的变革。华泰证券在推进数字化转型战略时，不可避免地面临变革的阵痛，其中比较典型的阶段性挑战包括以下四个方面。

业务部门与信息技术部门的融合

数字敏捷性涉及感知和抓住数字技术提供的市场机遇的能力。在当今充满活力和不可预测的市场中，企业必须具有灵活性。为保持数字敏捷性，促进新产品、服务和商业模式的重组和开发，企业必须要实现业务部和信息技术部门的融合。一方面，公司将数字化转型作为业务部门的关键考核指标，增强业务人员日常工作的数字化意识。另一方面，信息技术部门需要从专注于实现技术或数据流的后台职能转变为快速和探索性响应支持数字价值创造的角色。

然而，业务部门和信息技术部门之间的融合并非易事。首先，虽然华泰证券设置了部分的数字化转型指标，但业务部门的考核指标仍然以财务业绩为主，如果过度关注眼前的盈利，就很难说服业务部门分配一定的时间和资源开展数字化创新。其次，数字化转型的成果较难直接量化，这就导致员工无法直接观察到数字化转型带来的价值增值，一定程度上丧失了激励效果。

为此，华泰证券创造了多样性机会以实现跨部门融合，比较典型的实践是创新创意大赛、编程工作坊等。自2017年以来，华泰证券每年开展创新创意大赛，鼓励公司一线员工发挥贴近市场、了解客户的优势，中后台部门发挥技术、业务专业化特长，甚至还可向外部合作伙伴及客户开放邀请，实现跨领域灵活组队。跨部门协作有利于各部门之间形成良性的知识流动，增进多元化交流，也使得业务员工参与到数字化转型中，更能切身理解数字化转型所带来的竞争优势和价值。

此外，大赛同步配套了新兴业务、创新思维、AI和RPA训练营等专业培训，以及业务、技术资深专家一对一创意辅导和集中的黑客松（编程马拉松）工作坊，解决员工工作中的痛点和难点，通过配备平台、技术、工具、导师、方法等创新资源及公司内外专家团队手把手的辅导，完成创新项目组队、研讨、深化、精益等创新过程，形成完善的商业计划书及产品Demo，让创意方案实现从0到1的突破。获奖的创新项目将获得孵化启动基金，借助公司创新孵化器的专业支持，运用最新金融科技将创意快速孵化，不断提升效能和竞争力并最终实现创新价值。

数字化技术的饱和性投入

数字化技术同以往的信息技术变革存在显著不同，涉及到富有扩展性和灵活性的全新技术，既包括大数据、人工智能、云计算，还包括生成式人工智能、元宇宙等前沿科技，而在新兴技术的高度融合和不断渗透下，企业面临着动荡的市场环境和复杂的竞争态势，如互联网金融科技企业的崛起撼动了银行传统业务的稳固地位，倒逼银行开展数字化转型，开启新的竞争格局。由此，替代式竞争是在数字经济时代市场运行的基本特征。数字化技术为业务流程的优化以及标准化提供了条件，也增加维持竞争优势的难度。

华泰证券在信息技术投入的过程中也面临着以上困境。为了快速响应市场需求，公司实施高强度的信息技术投入，其程度可达到“超配”水平，这是由于在阶段性投入时，公司需要不断试错和实验来保证数字化实践的契合度。因此，公司面临着两项战略决策的权衡，既需要保证高盈利水平，又要适当增加信息投入成本。当然，随着金融科技应用进入深水区，华泰证券的饱和性投入增速将会逐渐放缓，探索性投入也会逐步减少，向业务聚焦和落地成效成为投入重点方向和发展共识。

人力资本结构的转型升级

技术进步对劳动力需求的影响较复杂。首先，技术进步可能会造成一定的技术性失业，尤其当数字化技术相对于人力更具有比较优势时，劳动力就很有可能被数字化技术替代。如华泰证券推出的“数字员工”帮助企业处理重复性的烦琐文书工作；上线的工作云平台使得内部财务报销，新员工入职等业务实现一站式全链条数字化。这些举措既大幅度节约了劳动力，也相应地挤出了大量的低技能劳动。显然，由于数字技术的普及，一部分常规性、重复性的工作岗位被人工智能取代，不可避免地会使部分工作岗位减少甚至消失，促进人力资本结构的转型升级。

然而，数字化技术也能通过扩大业务的规模，特别是增加对拥有新技能劳动者的需求，对就业产生积极影响。企业数字化转型在推动业务转型重构的同时将带来技术升级，进而引致企业对资本和技能劳动投入的增加。企业开展生产技术升级的过程必然增加对高技能劳动的需求，促进企业人力资本结构升级。从技术侧来看，华泰证券近几年加大了数字科技相关岗位比重，对金融科技人才的需求呈直线上升趋势；而从业务侧来看，复合型高端金融科技人才是目前金融行业劳动力市场的一大缺口。这也为未来华泰证券人力资本结构的调整指明了方向。

数字化转型的自主探索之路

数字化转型之路不存在“最佳实践”标杆。基于技术变革和消费者行为变化的速度，明日到来时，今日最佳实践已然落后。然而，2023年《埃森哲中国企业数字化转型指数调研》显示，将近七成的全球银行高管仍聚焦于对标当前最佳实践，并视其为银行所希望达到的最大潜力水平。实际上，数字化转型依赖的是内部工作流的重塑和核心业务模式的革新，盲目复制外部企业成功经验的学习是无效的。

作为头部领先券商，华泰证券的数字化转型在国内业界具有前瞻性，在国际上跟一流大行如摩根大通、花旗银行的数字化程度相当。此时若继续深化数字化转型，则需要探索式创新，走出一条自主摸索的道路。探索式创新往往意味着利用内部数字化生产要素以及能力组合，持续搜寻外部数字化信息，整合外部数字化资源和能力，重新安排流程以改变公司的业务逻辑，寻求并实施颠覆式的商业模式创新。这并非一条康庄大道，往往暗藏荆棘和陷阱，华泰证券作为数字化转型的先驱者，在享受创新蕴藏的巨大收益时，也势必要承受潜在的风险。

数字化转型提升数字新质生产力

2024年1月，习近平总书记在中共中央政治局第十一次集体学习时强调：“科技创新能够催生新产业、新模式、新动能，是发展新质生产力的核心要素。”我国金融业近年来不断加码科技投入，加快数字化转型的步伐，已迈入以智能化、开放化为特征，利用数字技术引领全面变革的新阶段。展望未来，技术创新的飞速发展和消费者需求在数字时代的不断演进，将全面重塑金融业的数字化转型之路。生成式人工智能、元宇宙等前沿科技日益崛起，势必为金融业数字化转型带来全新的方向和巨大的潜力，也成为未来金融行业发展新质生产力的关键要素。

在科技浪潮中，华泰证券数字化转型成效初步显现，这得益于以下多维因素。首先，数字化理念已自上而下根植于公司深层价值观中，公司内部形成浓厚的数字文化氛围，进而构建了较高壁垒的战略竞争优势。其次，数字化转型深入聚焦业务和经营管理的有效需求，而业务和需求又进一步驱动数字化转型向纵深发展。基于数字化转型的长期性和系统性，华泰证券在业务和需求驱动下，对阶段性的重点和难点进行精准化布局，从数字化嵌入到价值重塑，实现了从顶层设计到底层执行的战略一致性。最后，华泰证券拥有全视角的价值思维和前瞻性的先进理念。作为数字化转型的领军企业，以共生为商业逻辑，搭建知识共享平台的方式共享数字化知识，树立共同理念、创造客户价值、赋能合作伙伴，逐步构建数字化生态。这一举措构建了开放、协同、高效的创新环境，促进了知识的广泛传播和创新资源的高效利用，为持续的技术创新和社会进步奠定了坚实基础。

华泰证券始终贯彻金融科技作为创新引擎这一原则，在人工智能、云计算、大数据等数字技术的推动下，通过对数据要素的多场景复合使用，释放了其强大的生产效力和创新潜能，从而完成业务流程的智能化，孕育全新的金融业态，实现商业模式的深刻变革。由此，“数据要素×金融服务”正是金融行业未来发展新动能的来源，而数字化转型作为一项长期性系统工程，有助于新质生产力的形成，极大拓展金融业未来的发展空间，不断培育中国特色金融文化，守正创新，做好“数字金融”大文章，推动金融产业变革升级，促进社会生产力的新跃升。

本文受国家自然科学基金（项目号72372072）、西藏自治区哲学社会科学项目（项目号22BGL03）资助。