基于业财融合的建筑施工企业成本管理

建筑业在我国经济体系中扮演着至关重要的角色，对社会经济的推动力量显而易见。伴随着建筑行业的蓬勃发展，企业间的竞争日益激烈，带来了严峻的生存和成长压力。国家对建筑品质的严谨要求，也促使施工企业在运营管理上追求更高的效率和标准，这就需要在企业内部构建起现代化的管理体系，特别是要全面提升财务管理的效能、质量和标准。近年来，科技的飞跃进步为企业发展开辟了新的可能。企业应立足全局，推动业务与财务的深度融合，以增强对财务风险的早期预警和防控，持续优化财务工作的效率和品质，切实提高财务信息和数据的传递及共享效能。这是实现业务与财务一体化的基石，有助于企业实现可持续的发展目标。

建筑施工企业成本管理的特点

对于建筑业而言，其独特的产物性质衍生出业务结构繁复、工程实施周期漫长等特性。在日常运营中，施工项目管理是至关重要的一环。企业需与时俱进，依据自身状况建立健全的现代企业体系，不断加强项目施工管理，特别是注重成本控制，以符合现代企业制度的要求，进而促进建筑施工企业的稳健和快速发展。成本管理在建筑施工企业的治理中占有举足轻重的地位，直接影响着企业的管理水平，并对企业的长远发展起着决定性作用。因此，建筑企业在发展历程中，必须重视成本管理，根据自身实际设定科学合理的成本管理目标，确保管理计划的可执行性，全面执行成本管理，提升成本管理效率，从而使建筑施工企业实现经济效益和社会效益的双重提升。

业财融合视角下建筑企业成本管理过程中存在的问题

项目财务核算管理缺失 建筑业的特点独具一格，其项目分布广泛、周期漫长，人员流动性频繁。这样的特性使得企业管理面临诸多挑战。传统的成本预算模式往往无法实时追踪和反馈实际成本运营状况，其动态性不足。如果缺乏统一的财务核算体系，企业的项目管理将难以实现深度和高效率，同时财务信息的流通与数据处理效能也将大打折扣。尽管众多建设企业在财务管理层面设立了明确的预算框架，然而实际操作中，由于执行力的缺失和监管力度的不足，项目团队往往采取“先花费后审批”的模式，伴随着不规范的报销流程，可能出现私存现金和非正式借款的现象。这直接导致资金使用与预设预算目标产生显著偏差，财务部门对业务运营的监控与反馈功能未能得到有效发挥。另外，业务和财务部门对于各自领域的专业理解可能存在一定程度的局限，导致信息传递的口径不统一，沟通交流的效率低，阻碍了两部门间的深度协作与一体化运作。

财务与业务尚未实现深度融合 不同部门的管理目标与职责差异，显著阻碍了业务与财务的整合。例如，在评估业务部门绩效时，主要侧重于产出和业绩，往往对成本管理和项目运营的重要性低估，导致成本控制的目标难以达成。当财务与业务无法顺利交融，不仅会消极影响业务部门的运作规划，也会削弱财务部门在成本管理中的效能和影响力。此外，部分财务人员在执行任务时，缺乏对建筑企业施工工艺及环境的全面理解和深入洞察，对业务部门的具体业务活动理解不足，常依赖个人主观判断和过往经验处理财务事务，这在很大程度上削弱了财务管理的科学性和即时性，进而降低了企业整体成本控制的效率、质量和标准。在传统的观念框架内，普遍认为财务部门和业务部门的职责存在差异，这导致了双方的沟通协作不足，甚至出现财务与业务的割裂状态。这种现象可能导致财务报告的数据准确性下降，进而造成成本无法有效管控或预算超出预定范围的问题。这不仅偏离了成本控制的根本目标，还增大了企业在运行和扩展阶段的成本负担，对企业长期的繁荣发展构成了障碍。因此，企业的决策者和管理层应当对此有深刻的理解并给予足够的重视。

业财融合视角下企业成本管理问题的对策

积极构建成本管理制度，并对其予以不断优化和完善 在新时代背景下，建筑企业的生存与发展策略必须紧密围绕其核心的可持续发展目标，顺应国家法律和政策导向，同时借鉴行业内的最佳实践。为此，企业需构建一套具有前瞻性和可操作性的成本控制体系，并强化其理念传播。务必让全体员工深刻理解成本管理的价值，使之成为内在驱动力，而非被动应对。这种管理应被融入日常运营，作为企业常态化的行动准则，得到深入而严谨地实施。企业领导者务必赋予这一议题极高的关注度，通过嘉奖在成本控制中展现出卓越能力的团队成员，以此激发积极向上的竞争和模仿效应。可以通过专业平台如工作栏、官方网站以及内部沟通群组，通过各部门人员之间的探讨、交流，从而构建一个融洽的业财协作环境，这是实现降低成本、提高效率基石的重要举措。对于成本管理体系，应持续进行深入地审视、创新和提升，确保其始终保持最佳效能。最后，确立明确的成本责任指标，并始终如一地执行成本管控策略，这是驱动整体成本管理成功的关键要素。在项目的初始阶段，企业务必推动各部门，即相关财务部门需要充分地了解施工现场，才能进一步推进业财融合，项目团队需要深入施工现场的实地考察，以全面洞察其实时动态，确保对施工环境中瞬息万变的因素有深刻理解。对每笔成本开支进行精细的预估与核算，将其纳入严格的成本监控体系中。通过实际作业的成本反馈，来精准划定项目的总体成本架构，并细化每个执行阶段的成本分配，分解出明确的施工成本目标。明确内部的成本控制职责领域，将成本管控落实到每个人，督促大家参与管理成本，从点滴做起。

加快推动信息化业财融合体系建设 建筑行业的项目数量众多，涉及的业务领域广阔，由此产生的财务数据和文档极为复杂。单纯依赖人力管理这些信息，可能导致财务人员过度劳累，并可能因人为错误影响数据精度，从而阻碍管理效率提升和数据精确性保证。在技术层面上，构建业财一体化体系需要依托互联网信息技术。企业需在信息化建设上投入资源，开发涵盖项目管理、合同管理、收入管理、成本管理等模块的功能系统，以确保财务和业务数据在统一平台上能相互流通和共享。比如采用浪潮系统，该系统能高效整合供应链，是一个基于各业务部门信息系统集成的统一数据管理平台，增强了信息共享的能力。这将有助于减轻财务人员的工作负担，使他们可以从复杂的财务核算和数据分析中解脱出来，将更多的时间和精力投入到全面的成本管理流程中，进行深度的分析工作。这样不仅能支持企业达成成本控制目标，还能为企业的战略决策提供可靠的数据和信息支持。

丰富现有的成本管理工作方法 当前，业财融合被视为一种创新的管理模式，它能有效地确保财务管理在企业发展中的实施，并能根据企业的具体业务活动灵活调整管理策略，以持续发挥其正面影响。在业财融合框架下的成本管理通常需要多样化的实践方法，从而扩大管理的覆盖范围，积累丰富的改革经验，为提高建筑施工企业的内部成本管理水平打下牢固根基。例如，建筑施工企业可利用历史数据进行成本管理，借助大数据技术对大量信息资源进行合理整合，随后运用技术手段进行深入的计算分析。这些分析结果可以作为设定下一阶段成本控制最低或最高标准的参考依据。为了有效管控成本，施工企业在材料管理上需实施严谨的体系。在采购环节，应依据项目的具体需求，通过公开、公平的竞争招标方式，对大宗材料采取集中的批量购置策略，这显著削减了存储和购买的费用。提前规划雨季及冬季施工的应对策略，以避免突发气候条件对工程进度产生不利影响；严格遵循施工规范、技术准则及质量标准进行作业。各专业需设立严谨的操作流程，对于违反规程导致成本上升的行为，其负责人应承担责任；确保施工质量，避免质量事故的发生。

形成事前、事中和事后的全方位成本管理模式 对于企业成本管控而言，这是一份体系化且繁复的任务，因而必须在不断演变的复杂环境中构建涵盖预测、执行及回顾的全面成本管理策略。在预先控制成本的阶段，应深度关注全面预算管理，坚决实施各项策略和手段。根据企业的当前发展态势设定预算评估标准，并制定绩效评估报告。依据成本管理的规范，逐步拆分预算，将其详细化地分配到各部门及各个业务流程和步骤，明确个人职责，以此强化对各部门成本消耗的严谨控制。在实际工程项目中，以预设的成本目标为出发点，对项目的直接成本如人工、物料和机械设备费用，以及间接成本进行深入细致的对比分析。通过对实际支出与预算的对比，如工时超出、材料使用偏差、机械效率变化，精确识别成本的偏离情况，并以此为契机，优化施工策略。负责严谨地评估92bc933b417cafd428b28add30bf1052实际完成的工程量与原计划的差距，以及实际消耗与预算消耗的对比，同时关注价格波动，如劳务分包价与合同约定、现场材料采购成本与消耗量之间的关系，从而揭示成本变动的动态。在后续的成本控制环节，除了财务部门的专业核算，还需构建一个全面且高效的绩效管理体系。这个体系将定量与定性评估相结合，严格执行关键绩效指标（KPI）的考核标准，并将其与员工的绩效奖金和晋升机会紧密相连。这样，每个岗位和部门都会被激励去主动参与成本管理，共同为实现公司的成本控制目标贡献力量，形成强大的团队合力。

对于建筑业来说，业财融合策略的采纳预示着未来的战略导向，旨在纠正过去管理的随意性和粗放性缺陷。它有助于遏制资金滥用和可能的亏损，促使企业实时掌握工程动态，为财务决策和战略规划提供坚实的数据支持。在当前竞争日益加剧的市场环境中，业财融合的推进显得尤为紧迫。

关键在于引进创新的成本管理思维和实践方法，利用现代科技强化信息平台建设，构建一个立体化的成本控制框架。从业财融合的角度出发，我们追求的是通过提升成本管理效率和标准，实现成本削减和效益增长的双重目标，以驱动企业的可持续发展。

（作者单位：中国水利水电第八工程局有限公司）