建筑施工企业实施全面预算管理的探讨

建筑施工行业的全面预算治理策略，实质上是企业长远战略规划的核心组成部分，其涉及对各业务部门的资源进行深度协调和整体规划，以确保企业资源网络的无缝对接，对降低企业的经营管理、降低企业经营管理水平起着决定性的作用，加强预算管理指标，有利于提升后期施工企业经营管理能力，从而保证建设工程顺利进行。它可以有效地分配企业的资源，产生明显的经济效益。同时也是评价员工工作表现和激励员工的重要手段。

建筑施工企业全面预算管理的意义和作用

从企业战略规划出发 全面预算管理能够反映出企业的战略管理目标，通过建立战略目标和预算指标数据管理，以满足企业对预算管理的质量要求。目前，我国施工企业普遍加强对内部进行严格控制，使全面预算管理逐渐精细化。公司的核心价值并不局限于眼前的营业收益，而是更多地关注公司的长远经营与发展潜力。在实施全面预算的时候，企业可以动态地监控企业的运营目标，对运营流程实施有效地控制，保证了企业的战略目标的成功完成。

从整合企业资源入手 全面预算是一种运用现代管理理念的手段，将企业内部各个部门及项目的信息资源高效融合的策略。它作为一项关键的管理手段，旨在明确业务目标并细化执行策略，从而实现对企业经营管理的全面控制。

预算编制过程涉及各业务部门的协同工作，进一步协调人力资源、财务、物资、材料和设备、商务市场等，确保各个部门与整体预算计划的优化整合，形成企业整体战略与业务资源的无缝对接。预算的实施被视为领导力的体现，企业领导者需高度重视，这是成功推行全面预算的条件，否则所有努力可能都将付诸东流。

从项目运行生命周期来说 全面预算是一种渗透式的企业运作策略，涵盖了各业务单元在跨层级结构中的合作，以及从项目提案到执行的全过程预算构建。各个职能部门围绕目标责任成本开展工作，全面推行项目预算管控。在项目执行的每个阶段，都会密切监控成本信息，定期进行月度成本行为分析。一旦发现项目实际支出与预估目标成本之间出现显著差异，系统会立即发出警告，并迅速采取纠正措施，以保证目标成本的有效管理和目标利润的可达性。

企业全面预算管理存在的问题

预算指标不合理 一些企业的预算规划并未立足于全局战略考量，忽视了各分公司具体的市场扩展和运营状况。他们固执地认为，企业持久发展就等同于资产的持续增值，预设收入年年必须按一定比率增长，而忽略了市场条件和其他变量的潜在影响。一方面，高层管理者在设定预算目标时过于追求表面的美观，不断加重指标，导致设定的目标在实际执行中难以企及，极大地打击了员工的工作热情，使得全面预算管理的功效大打折扣。另外，企业对于预算的认识还不够，企业在制定计划时缺少相关的知识和训练；在编制中完全依靠自己的认识与感受，将营业与财政的界线模糊，无法实现高效转换。

预算组织缺失，目标不明确 全面预算管理的本质并非单纯依赖财务数据，而是涵盖了企业运营的全方位视角。一些建筑施工企业往往误将预算管理简化为财务部门的独角戏，忽视了跨部门协作的重要性，由于缺乏对全面预算体系的系统构建，导致管理活动缺乏组织架构和有效领导。预算主导部门与各部门及项目间的沟通协调不够深入，预算指标与企业战略目标之间可能存在脱节或冲突，并且经常把预算职责仅仅放在财务部门，因为其作用不大，又得不到上级的有力支撑，使得其他有关部门在编制预算的时候，缺少规范化、针对性。

预算观念问题，领导不够重视，缺乏有效执行 在商业实践中，企业经理常常面临预算执行与预设目标之间的显著差距。例如，预算计划与企业长远策略的不匹配，以及实际运营结果与预算预测间的偏离，这导致了建筑施工行业的管理层对于全面预算管理模式的有效性产生了深度怀疑，甚至有人公开质疑其可行性。部分企业仅视预算管理为节约开支的手段，未能充分利用资源的整合，形成了一种“年初争指标，年末赶支出”的现象。在预算制定阶段，他们倾向于延续年度费用作为次年的预算基础，认为费用增长是必然，预算指标分解缺乏严谨性和系统性，且责任分配体系要么模糊不清，要么不完备，缺乏对具体预算制定的详细指导原则。

预算制度缺失，支撑依据不足，预算编制质量不高 全面预算是企业运营的关键驱动，其效益需在实践中持续优化。企业的日常运营是个不断演变的动态过程，任何计划的偏差都要求实时响应。然而，在许多建筑企业中，全面预算一旦设定，往往被严格遵循，鲜有变动，这导致预算执行过程中的反馈机制缺失，使得预算设计与实际业务环境脱节。这种脱节现象不仅削弱了全面预算的作用，还阻碍了企业运营的合理布局，加剧了资源的无谓损耗，制约了企业目标的顺利实现。因此，灵活调整全面预算并确保其与实际运营的紧密契合至关重要。当前，大部分施工企业的预算管理流程显得相当原始，主要依赖个人主观以及局限于历史数据，未能明确划分责任中心，也未能实时追踪项目执行动态，数据来源的精细化程度有待提高。预算的生成往往依赖于主观判断，缺乏合理的数据支持，仅仅是为了满足上级企业的预算要求而临时拼凑。预算管理与企业的战略规划和运营实际情况脱节，未能形成有效的联动。在预算编制制度的构建上，缺乏系统性和整体性，各业务部门及预算管理部门各自为政，未从企业整体利益出发进行考量。

缺乏奖惩机制 在建筑施工行业的全面预算管理实践中，常出现“喊得响、落实轻”的现象：预算制定阶段豪情万丈，实际操作中却步履维艰，而考核环节又趋于宽松，缺乏实质性的奖惩依据。制度层面的缺失导致考核流程难以顺畅进行，即使完成了考核，如果没有相应的激励措施与之对应，使之与绩效目标紧密相连，就制约了考核机制的有效运行，使得预算执行的过程中，无法激发员工的工作热情，使得预算管理体系沦为徒有其表的空谈。让预算目标与实际脱轨，影响整体的年度经营成果。

企业实施全面预算管理的应对措施

全面预算执行与调整 在建筑施工企业实施的全面预算管理中，全面预算的执行与调适的重要性不容忽视。首先，执行阶段应确保严格遵循整体的预算目标，精确分配并运用资源。通过精细的成本管控，对比预算成本与实际消耗，对建筑材料这类关键生产成本，实施严格的预算约束和监督，确保其与预算目标的一致性；其次，企业应制定灵活的预算调整机制，依据实时的运营反馈，对预算与实际的偏差进行深入剖析，特别关注那些超出常规的显著差异，以便及时作出适应性调整。

确定合理的预算目标，细化预算编制依据，支持战略目标管理 在启动预算规划之前，首先进行战略指标的深入剖析，并将其层层传达，作为构建全面预算蓝图的基础和导向。我们通过将集团战略转化为可操作的中长期规划，然后逐步细化为年度预算的具体目标。在设定短期预算目标时，进一步细分至各部门及其特定项目的目标。全面预算的执行阶段，由公司高层领导亲自引领，各部门和项目团队均指定专门人员负责预算数据的生成。同时，将建立常态化的沟通平台，将任务和目标分解到具体的部门和个人，以防止责任推诿，从而提升预算制定的执行效率。这样的制度设计旨在强化责任归属，确保预算编制过程的高效有序。

实施全面预算相关工作的有效监控 在建筑施工企业的运营中，建立专业的监管机构对把控全面预算管理至关重要。这项工作贯穿各部门，各环节，任何一环的监督缺失都可能波及其他，阻碍整体项目预算的流畅进行。甚至对施工企业的综合管理愿景产生负面影响。因此，企业在执行预算时，需将管理目标细化，并对每个环节实施严谨地监控和管理，确保信息反馈的即时性，一旦发现问题能迅速应对。同时，应定期汇报监控进展和预算管理成效，以推动全面预算管理的高效执行，为企业各项业务活动的顺利开展奠定坚实的基础。

树立全员参与意识 全面参与的观念主张企业中的每位员工，无论是直接还是间接，都应融入预算管理的流程之中。这是因为企业的预算涵盖了所有运营活动和各个阶段，这些任务由不同的部门和个体共同承担。在执行预算的过程中，最了解实际情况的无疑是那些实际操作者。这些实际操作者是评估预算编制质量、掌握如何达成预算目标的关键所在。

因此，企业应鼓励全体员工积极投身预算编制和实施监控的全过程中来，贡献每个参与者的观点和建议至关重要。此外，唯有当员工全面参与预算制定，并感受到自己的意见被尊重，预算才能被他们真心接纳，预算管理的推行才能拥有稳固的基础。

在现代社会经济疾驰的背景下，伴随着国家政策的密集革新，建筑施工企业的视野逐渐聚焦于全面预算管理的深远影响，它被视为企业稳健增长的关键驱动力。因此，越来越多的企业开始将全面预算管理融入日常运营，以期推动企业的可持续发展。然而，在实践这一管理体系的过程中，建筑企业面临较大挑战。这就要求建筑施工企业在面对预算管理的现实与局限时，需进行深度剖析，寻求创新的优化路径，致力于提升全面预算管理的效能，使之成为企业成长支撑。

（作者单位：中国水利水电第八工程局有限公司）