国有企业人员绩效考核思考

摘要：在知识经济时代，市场竞争日趋激烈，人力资源管理的重要性日益突显。绩效考核作为人力资源管理环节中的重点，对激发员工工作积极性和分配企业内部员工收入都有着重要价值。近年来，越来越多的国有企业通过绩效考核方式来提高管理水平，并取得了一定的成效，但仍然存在部分企业绩效考核不规范、考核流程流于形式的问题，使企业人员无法有效提高自身工作积极性。本文对相关问题进行研究，探讨了国有企业人员绩效考核中的不足与具体策略，认为国有企业要高度关注人员实际工作情况，建立科学的绩效考核措施，全方位提高人员工作积极性，才能为企业发展提供支持。

关键词：国有企业；人员；绩效考核

国有企业作为国民经济的核心载体，只有保障国有企业有序发展，才能促进国有经济发展。绩效考核作为国有企业人力资源管理重点，是促进企业人员在工作中有序配合的重要举措，企业要高度关注绩效考核，才能激发员工工作积极性，促进员工目标和企业整体发展目标统一，提高企业的管理水平。当前，绩效考核成为企业管理环节的核心要素之一，企业要促进人员发挥应有的作用，就要关注绩效考核要求。本文对国有企业的人员绩效考核进行研究，探讨所存在问题与具体建议，对国有企业各项工作开展具有一定价值。未来国有企业在绩效考核环节，可以结合本文所探讨的要求完善与绩效考核相关的各项工作，通过绩效考核促进企业全员配合到工作中。

一、相关概念

绩效考核指的是根据国有企业内部人员工作情况，形成合理评价指标及评价方式，对人员工作进行细致评价的方法。科学的绩效考核有助于提高人员工作积极性，促进企业人员全方位配合企业发展，营造全员重视企业发展目标的氛围。

二、国有企业人员绩效考核的不足

第一，基础管理活动存在问题。国有企业绩效考核的基础管理活动，是在明确企业各级员工工作基础上，让全员形成对绩效考核的重视，但是部分企业在执行绩效考核环节，未形成各级人员通力配合的措施，也未明确各岗位在绩效考核环节中的具体要求，不利于全体人员对绩效考核工作的配合与参与。

第二，绩效考核指标设计不科学。部分企业在设置绩效考核指标环节，各项指标不够科学，没有根据各岗位工作情况形成合理的考核指标体系，无法确保企业所设置的考核指标符合员工实际工作需求及岗位标准，不利于提高员工工作积极性。部分国有企业在绩效考核环节没有合理确定绩效考核指标，主要原因是没有结合企业绩效考核实际情况以及各岗位工作要求形成指标体系。

第三，绩效考核过程管理不当。部分国有企业在绩效考核环节中，对绩效考核工作的相关要求执行不当，没有根据绩效考核的实际要求及管理标准落实考核方式。部分企业没有对绩效考核情况进行全方位分析并开展考核，考核过程中存在一定盲目性，员工也不了解绩效考核标准。

第四，不重视沟通。部分国有企业在执行绩效考核环节，未形成管理层和基层人员之间积极沟通的氛围，无法确保各项工作要求能够得到基层人员充分重视。由于未形成完善的沟通措施，影响绩效考核工作正常执行。

第五，对人员奖惩不到位。部分企业未根据绩效考核结论形成科学的奖惩措施，不利于充分激发人员参与各项工作的积极性。部分企业在实施绩效考核之后忽略合理奖惩机制的价值，没有根据员工工作情况分析员工工作存在的不足，也未通过考核措施形成奖惩方案。

三、国有企业人员绩效考核的建议

（一）优化基础管理活动

第一，让全体员工形成绩效考核理念。绩效考核理念建设，要求全体员工认识到绩效考核标准，建立以绩效为导向的价值观念，让全员掌握绩效目标、原则、方法，形成对绩效考核工作的整体认识，解决工作流程中对绩效考核工作的误区，以促进企业优化自身文化建设，并在企业文化中融入绩效考核要求，构建良好的管理环境。国有企业实施绩效考核的最终目标是提高企业整体价值。在企业发展环节，通过形成员工相互协作、合理分工的配合体系，促进个人愿景和企业发展愿景统一。合理的管理模式应该让企业全员认识到绩效价值，并以企业战略目标为导向共同配合到企业发展环节，向企业全员宣传绩效要求，让员工能够理解绩效意义以及主动配合到绩效管理环节。

第二，形成绩效管理的循环管理机制。国有企业实施绩效考核并非独立的工作，而要形成循环管理体系，通过绩效考核发现企业员工在工作中的不足，持续改进自身工作。通过发现不足以及优化工作流程，形成闭环的管理机制。企业在执行绩效考核环节，要建立长期管理意识，根据个人工作任务和管理要求设置科学的考核指标，并建立多维度的考核机制，形成合理的激励措施。企业要将绩效考核结论用于下一个考核周期，持续优化指标体系，确保企业全员能够在工作环节全方位重视管理工作要求。

第三，组建绩效考核组织。绩效考核工作并非仅是人力资源部门的工作，还要求各级人员都全方位参与其中，敢于承担责任。国有企业应形成完善的工作组织架构，避免绩效考核中人员权责分配不清晰等问题。通过明确人员工作要求，各级人员能够主动配合到绩效考核环节中，持续推进绩效考核的实施。企业高层管理者要主动配合绩效考核，结合企业发展目标，在明确企业战略规划基础上，让绩效考核工作能够得到全体员工配合。中层管理者作为绩效考核环节中的重要主体，要对绩效考核情况进行监督，并在绩效考核环节中与员工进行沟通，合理引导员工工作，让基层了解企业工作目标、发展规划，对企业管理要求形成准确认识，并在日常工作环节积极进行沟通，为绩效考核工作的开展提供支持。

（二）改进绩效考核指标

第一，设置公司层面的绩效指标。为确保战略目标落地，国有企业要将战略目标细化分解为具体的绩效指标，基于平衡计分卡视角的绩效指标要求，在四个不同维度进行分析。首先，在财务维度，财务作为企业获得效益的核心，要分析企业当期收益、利润情况。其次，在客户维度，客户作为企业获得发展的基础，客户管理水平体现出企业的竞争力，因此要分析客户满意度、客户增长率、客户获得率等指标。再次，在内部流程维度，要分析企业内部管理水平，分析如何为企业的发展提供支持，关注内部管理效率、内部沟通水平等指标。最后，在学习与成长维度判断员工水平，关注员工为企业贡献的价值，分析企业员工学习情况。

第二，分析企业各部门绩效指标。国有企业在确定绩效指标之后，要将绩效目标与企业经营目标衔接，并进一步细化分解到各部门形成部门目标。为实现对各项工作情况的充分分解，企业要关注管理工作任务，在企业发展环节根据各部门工作任务特点，对各部门工作要求进行细化分解。各部门工作要求有一定差异，因此在开展绩效考核环节也要体现出各部门特点，确保考核指标能够符合各部门工作任务要求，形成差异化激励机制。

第三，分析个人层面考核指标。国有企业在明确部门层面指标之后，要将部门层面指标进一步细化，将个人目标细化分解到各级员工，让员工了解自身工作要求、自身岗位性质、工作目标和工作方式。在对个人工作目标分析环节，个人目标除了重视关键业绩，还要关注员工学习与成长情况，分析员工能力提升情况，关注员工工作效率、工作质量、工作技能、工作积极性、沟通效率、资源配置等。

（三）完善绩效考核过程

绩效考核过程管理是从绩效管理工作计划直至完成绩效考核全过程的一系列活动。通过分析绩效考核工作信息及对工作流程纠偏，人员能够了解工作中的不足，实现预期的工作目标。国有企业在对员工工作进行分析时，要形成跟踪比较和检查机制，全方位分析员工工作情况，对工作流程予以全面优化，以确保绩效目标顺利达成。

第一，开展绩效导入。国有企业在绩效导入阶段，要召开会议让各级员工了解自身工作目标，分析员工在工作中所遇到的困难和问题，让员工形成对绩效考核工作的认同感。

第二，建立绩效监督机制。在实施绩效考核阶段，国有企业要形成完善的绩效监督机制，让员工了解自身工作状态，并总结工作中的不足之处，为企业的长期发展提供支持。在此过程中，企业要对员工进行沟通、辅导、反馈，让员工了解工作中的不足以及具体的改进方法。例如，通过谈心谈话等方式，员工能够了解自身工作中所存在的困难、问题及具体方式，并通过召开例会等方式为员工工作指出具体的方向，对员工提出相应建议。同时，企业管理层要对绩效管理工作开展监督，对绩效管理活动开展状态进行回顾。在此过程中，通过学习优秀经验、吸收失败教训等方式，员工能够了解工作的具体表现，为企业绩效考核工作开展提供支持。此外，在绩效考核环节，通过召开会议等方式，员工能够了解预期工作目标完成情况及对工作要求进行总结，做到对管理活动的动态优化。

第三，提高绩效评价合理性。国有企业在实施员工自评、互评、上级评价、下属评价等绩效考核环节时，不同评价措施设置的考核指标和考核工作要求具有一定差异。首先，对员工自身而言，主要是评价员工工作完成情况，对员工工作效果进行评价，分析员工表现以及所存在的问题。其次，员工互评主要是同一部门不同员工相互评价的方式，评价员工工作能力、团队贡献能力、个人优缺点等方面要素，以此形成科学的评价指标。再次，上级对下属的评价主要是分析上级对下属工作完成情况及工作结果的评价，形成具体的考核结果。

（四）加强绩效沟通

第一，重视绩效沟通。为促进企业人员了解自身工作中的不足，提高绩效考核结果的公平性、公正性、客观性，在完成绩效考核之后要对考核结果予以反馈和沟通，让员工掌握自身绩效考核的问题以及原因，转变自身工作理念，主动参与到绩效考核环节中。对各项工作流程进行充分沟通，确保绩效考核工作目标能够得到全员协调配合。在绩效考核过程中，企业要定期收集员工的意见和反馈，营造良好的沟通环境。企业可以采用上级面谈等方式建立畅通的绩效考核渠道，并将绩效考核环节各类活动进行分析、总结，通过充分关注管理工作质量、成效，员工能够了解自身工作不足，形成良好的工作规划，为企业发展提供支持。

第二，开展面谈前准备。为确保绩效考核要求有序开展，国有企业在开展绩效考核之前要实施面谈。面谈环节包括分析人员基本工作情况、考核结果、所存在的问题和原因等。在面谈过程中，要形成上级面谈为主，部门负责人面谈为辅的面谈机制，明确面谈目的、谈话方式，向员工告知考核结果，肯定其工作成绩及发现工作中的问题，形成和谐的沟通氛围，消除员工的消极情绪，帮助员工正确认识到绩效考核意义，了解工作不足，达到激发全体员工潜能及提高管理水平的目标。

第三，明确绩效沟通要求。国有企业在实施绩效考核环节，要形成良好的氛围，明确绩效考核标准，让员工了解自身在工作中的问题，在工作环节中敞开心扉，主动沟通。在沟通环节，重视双向沟通，管理层不仅要向员工反馈工作要求，也要积极倾听员工想法，了解员工工作态度与所存在的问题。在告知员工工作结果之后，员工能够了解自身工作的问题，掌握自身工作中优势、劣势后总结工作经验，对工作问题进行持续改进。

（五）实现对人员的奖惩

国有企业在实施绩效考核之后，要根据绩效考核结果形成差异化的激励机制。在对员工进行激励的环节中，根据马斯洛需求层次论，不同员工的需要有一定差异，包括生理、安全、社会需要、尊重需要、自我实现。在低层次的需求满足之后，逐步具备高层次需求。因此，为提高员工对绩效考核的认可度，企业在实施激励环节要结合各级员工实际情况，确保将绩效考核结果和奖惩相结合，将绩效考核结果作为实施奖惩的依据，并按照物质奖惩与精神奖惩相结合的方式，在充分考虑员工需求基础上，形成奖惩措施，促进企业和员工实现双赢。

四、结语

随着国有企业发展，越来越多的国有企业认识到绩效考核的重要价值，并通过绩效考核机制对人员进行全方位的合理激励。然而，绩效考核作为一项相对复杂的工作，部分企业还未认识到绩效考核的意义，不利于激发全员工作积极性。本文对国有企业绩效考核进行探讨，论述所存在的问题与策略，认为国有企业要高度关注绩效考核相关工作，全面提高员工协作能力及工作水平。未来国有企业在实施绩效考核环节，要进一步认识到绩效考核相关要求，结合企业实际，不断完善绩效考核相关工作体系，确保企业全员主动配合到各项管理环节，为企业发展提供保障。

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