以高质量发展为目标加快推进财务管理转型

摘要：近年来，国有企业的财务管理体系日渐完善，财务管理水平逐步提升，但仍然面临较多的挑战，因此，企业应当顺应时代发展潮流，在国企改革大局的角度上，推动财务管理转型，明确财务管理转型的目标与路径，厘清如何分步推进财务管理转型工作，利用现代信息技术，实行全方位监管，便于企业开展精细化管理，实现财务管理高质量发展。本文首先阐述了财务管理转型的背景，其次分析了财务管理转型的必要性和重要性，再次梳理当前财务管理转型中存在的问题，最后提出了相应的解决对策，加快推进财务管理转型，为企业创造更多的价值。

关键词：财务管理转型；高质量发展；目标

近年来，国家加大国有企业改革的推进力度，央企、国企全力以赴推进新一轮国企改革，加快布局战略性新兴产业、推进价值创造成为改革重点任务。财务管理工作是企业管理的核心，影响企业正常运行与高质量发展。因此，国有企业应当按照建设世界一流企业的要求，优化整体组织架构，积极推动财务管理转型升级，转变思想观念，做好财务管理转型整体规划与设计工作，构建财务管理信息化系统，精准分析经营管理环节中的各类风险，制定有效的解决措施，有效防范风险。

一、财务管理转型的背景

国有企业是国有经济的重要载体，发展壮大国有经济，推动国有企业高质量发展，扎实推动国有企业做优做大，持续增强国有企业经济竞争力、创新力、影响力，推动经济社会发展，提升我国综合国力。近年来，国资委高度重视财务数字化建设，提出建设世界一流财务管理体系的总目标，以司库建设为抓手，加快推进财务数字化转型，在此背景下，财务数字化转型成为国有企业财务工作重点之一。随着经济发展与科学技术进步，大多数管理层都认识到数字化转型的必要性，引进了合适的信息化系统，完善相应的工作版块，实现闭环管理，提升财务管理效率与质量。

二、财务管理转型的必要性与重要性

第一，数字化技术快速发展，为国有企业财务管理转型提供技术支持。云计算技术为企业提供丰富的信息资源，帮助管理层掌握市场动态发展情况，包括竞争对手的相关信息与客户的需求，自动生成财务报表，大幅提升了工作效率。同时，国有企业引入人工智能和机器学习技术，自动化处理大量财务数据，减少人为错误，提高决策的准确性。

第二，行业竞争激烈，财务管理要求不断提升。现阶段，行业竞争日益激烈，企业需要不断创新，利用数字化技术降低管理成本和协同成本，提升企业的经营管理效率。管理层利用数字化技术强化内部监管，及时发现经营管理的薄弱环节，整改落实，提高竞争力。另外，在国有企业改革持续推进的背景下，一些国有企业财务管理工作出现了不适应的现象，阻碍了国有企业发展，面对纷乱复杂的经济发展环境，国有企业应当将精细化管理理念贯彻落实到财务管理全过程中，主动变革，才能够提升财务管理效能。

三、财务管理转型中存在的问题

（一）财务管理理念难转变，缺乏高素质人才

现阶段，大多数企业管理层积极转变管理思想与方式，推进财务管理转型，并取得了较大的成效。然而，部分管理层仍然关注业务发展与经济效益，忽视了财务管理变革与转型，未对财务管理转型形成正确的认识，不了解财务管理转型的相关知识，无法根据公司实际情况，明确财务管理转型的目标、方向、内容，难以有效指导财务管理转型。财务人员一直秉持着传统的管理思想，专注于财务报表整理、会计核算等业务，未能深入业务活动，没有参与公司经营决策、风险管理、价值创造等环节，不了解业务发展情况与财务状况，难以为管理层科学决策提供数据支持，阻碍了财务管理转型的步伐。

（二）财务管理制度有待完善，内控制度执行力不足

部分企业财务管理制度不完善，财务报告和审计流程缺乏规范，导致财务信息失真或者不准确。企业缺乏必要的财务约束机制，各部门与岗位人员的工作权限与职责还存在不明确的现象，无法保证权责清晰，影响工作效率与质量。财务管理制度的修订不完善、不及时，与新的财经法规和制度衔接不好，导致财务管理制度与实际情况不相适应，影响财务管理制度落实执行效果。同时，有些企业内部监督机制不完善，没有定期对各项财务活动进行审计监督，未能梳理分析各项风险产生的动因，则会影响企业正常运转与发展。

（三）业财融合不足，数据无法共享

一是，业财融合需要部门之间相互理解和沟通，然而大部分企业业务与财务部门的工作目标与内容不同，未能围绕公司整体的战略目标开展工作，导致业务活动与财务活动缺乏必要的联系。业务部门主要负责业务活动的有效开展，关注产品市场占有率与业绩完成情况，而财务人员主要负责资金收支业务，关注财务状况与资金运作情况，合理配置资金资源，确保各项活动顺利开展。由于财务人员没有树立业财融合意识，未能主动参与业务活动，不了解业务情况与业务流程，而业务人员不明确财务管理制度与流程，难以配合财务人员完成相应的工作，导致业财融合不足。二是，数字化时代，大多数企业都引进了财务信息化管理系统，制定信息化管理体系，进一步提高财务管理效率。然而，有些管理层忽视了各个信息化系统之间的有效集成，无法实现数据共享共通，致使信息化系统无法发挥其作用与优势。

（四）财务风险控制不力，监管不到位

一方面，在实际运营过程中，许多企业都面临着各种财务问题，影响企业的经济效益，甚至对企业长期发展造成不利影响。企业缺乏全过程的风险防范体系，没有实行事前、事中与事后全过程的风险管理制度，未能实行风险管理闭环，难以有效防范风险。例如，企业缺乏完善的财务风险预警机制，无法及时发现并应对潜在风险。另外，部分企业在应对财务风险时，手段单一且缺乏灵活性，影响风险管理的整体成效。

另一方面，内部审计监督是确保财务信息真实性和准确性的重要手段，但是部分企业忽视了审计监督的作用，导致财务信息失真。部分企业没有设立董事会或者监事会，难以对公司的经营活动进行有效监督，有些管理层为了追求短期的经济效益，忽视了内部监督和合规经营，引发财务风险。

（五）财务管理模式落后，财务管理职能未转变

当前，仍有部分财务人员运用传统的管理方式开展工作，未充分考虑到科学技术发展与未来战略需求，没有及时更新财务管理理念，也未使用先进的管理工具进行管理，难以真正发挥财务工作的价值与作用。部分人员不了解管理会计相关理论知识，未掌握管理会计的职能、作用与优势等，无法科学预测业务活动未来的发展趋势，财务管理很难向管理会计型转变，管理会计并未发挥真正效能。

四、企业财务管理转型的策略

（一）转变财务管理理念，培养高素质人才

在企业发展变革的过程中，财务管理也相应地出现了新变化，展现出新的趋势，因此，管理层与财务人员应当积极转变财务管理观念，树立数字化转型理念，更好地适应市场变化和发展。现阶段，财务理念的变革走向战略管理和价值创造的发展趋势。企业战略直接影响着生产方式和商业模式，关乎着企业长远发展。管理层应当树立战略导向理念，围绕整体发展战略，合理设计财务战略体系，根据公司不同发展时期的真实情况，制定明确的财务战略目标，做好财务计划，准确定位，明确财务管理的重要价值，整合各项资产，优化资金配置，实现战略目标。同时，管理层应当建立数据思维，基于数据支持科学决策与价值创造。而财务人员则应当做好市场调研分析工作，全面了解竞争对手的真实状况，掌握客户的具体需求，加强数据挖掘分析，为管理层提供真实的数据，提高决策的科学性。另外，国有企业要重点关注高素质人才培养，培养财务人员数据挖掘分析能力与数字化系统应用技能，提升财务人员综合能力，为企业财务管理转型奠定良好的基础。

（二）完善财务管理制度，强化内部控制

企业应当完善财务管理制度，以内部控制制度建设为抓手，围绕内部控制、财务管理、绩效管理等方面，构建完善的财务规范，强化财务队伍管理，按财务事项、工作任务，细化人员岗位职责，把工作落实到每个具体的岗位，明确职责，夯实财务制度基础，全面提升财务管理水平。企业要深入开展财务管理内控制度建设，完善强化财务管理各环节的监督制约，围绕预算编制、内控制度、资产处置等风险环节，及时排查各个环节权力运行的风险点，规范财务工作。企业要针对存在的突出问题、薄弱环节，进一步建立健全财务内控制度和日常监控机制，强化财务人员培训，查找管理漏洞、整改问题，强化责任意识，推动内部控制制度落地见效。另外，针对内部控制制度执行力较弱的问题，管理层应当加大宣传力度，建立健全绩效考核体系，宣传内部控制在企业经营管理活动中的重要价值，明确各个部门的具体权责，严格落实责任制度，完善事后追究机制，从而提高内部控制制度执行的有效性。

（三）实施业财融合，构建财务共享中心

第一，企业应当积极实施业财融合，将业财融合作为财务管理工作的重点，积极探索业财融合实施的具体路径、方法等，研究分析其他企业先进的业财融合实施成熟经验，促使业务与财务人员树立业财融合意识，提升企业管理水平。财务人员应当深入业务活动，了解业务模式与业务流程，深挖业务数据，将更多的精力和时间投入管理决策与价值创造方面，为后续财务共享中心建设奠定基础。第二，业财融合的强弱取决于两部门之间流程和数据的共享程度，因此，企业应当构建财务共享平台，组建共享中心，将企业各个信息化系统进行有效集成，利用数字化技术打通业务数据和财务数据，促使各项数据共享共通。业财流程融合是业财融合的起点，企业应当梳理分析现阶段的管理流程，以此作为共享模式为切入点，通过流程融合推进业财深入融合，实现共享和集中管理，发挥财务管理的职能。

（四）构建全过程风险防范体系，强化内部监管

风险管理的关键在于通过积极有效的管理手段，根据内外因素变化，提前预警、事前应对、抓住机遇、创造收益。企业应当构建全过程的风险防范体系，识别公司管控模式的适用性，梳理各类风险管控特征，根据公司抗风险能力、发展时期以及战略目标，选择合适的风险管控模式，强化风险管控部门的职能，促进业务部门高效管理。基于全流程周期的风险管理各流程环节相互制衡，通过对流程的管理有效提高风险管理效益，识别风险，优化部署，识别评估重大风险，形成应急处置机制，有效防范风险。例如，企业建立风险预警、风险排查及应急演练机制，完善风险预警指标库，风险管理部门及时监测排查，及时预警提示潜在风险，合理控制各项风险。此外，企业要强化内部监管，完善内部监管机制，各部门相互监督，针对审计发现的问题与风险，应当及时督促相关部门整改，压实责任，提高企业风险化解能力，为企业高质量发展保驾护航。

（五）引进管理会计，推进财务管理职能转型

管理层应当从思想观念、财务管理制度、业财融合、财务风险管理、转变财务职能等方面入手，构建规范化的内控机制，创新财务管理工作机制，促使业务与财务活动深度融合，推动财务管理向管理会计型转型，支持企业经营管理决策。企业应当引进管理会计工具，全面学习了解会计工具的相关理论与职能，合理预测业务发展的趋势，制定科学的生产与销售计划，提高决策的科学性。财务人员应当树立转型意识，投入业务活动，加强与业务部门的联系，深挖业务数据，提高管理决策的科学性，推动财务管理职能向管理会计型、价值创造型转变。

五、结束语

综上所述，新常态背景下，社会经济发展为国有企业发展带来了较大的挑战，国有企业应当积极寻求高质量发展的机会，主动推进财务管理转型，利用数字化技术提升风险防范能力，提升市场竞争力，促使企业长远发展。国有企业必须始终聚焦主业，做强实业，加快传统产业升级，引进信息化系统，实行全方位监管，及时规避风险，同时再造财务管理流程，推进业务与财务相互融合，快速转变财务管理职能，提升国有企业整体管理水平。

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