信息化时代下国有企业财务内部控制研究

摘要：时代发展和信息技术进步，大幅推动了国有企业财务内部控制的变革，促使国有企业财务内部控制管理水平得到提升，在此背景下，本文着手研究信息化时代国有企业财务内部控制改革发展的有效路径。首先，分析了国有企业财务内部控制的现状，以及信息化时代对其财务内部控制的影响；其次，探究当前时代国有企业财务内部控制面临的挑战，例如：国有企业现有内控手段与国家期望发展目标不匹配、财务内控缺乏数字化驱动、内部监督与风险预防信息化不足；最后，立足实际分析信息化时代国有企业财务内部控制的策略。

关键词：信息化时代；国有企业；财务内部控制

国有企业作为国家产业发展的引领者，其财务内部控制方法与手段需要紧跟时代发展趋势，只有推动财务内部控制创新，才能从根本上提升工作质量，从而推动企业高质量发展，进而为打造中国式现代化产业体系贡献力量。国有企业在实际推进过程应该以国家数字经济发展为基础，以信息化、数字化发展为导向，紧扣企业自身财务内部控制管理需求，逐步建成现代化财务内控管理体系。国家有关部门为此提出了明确的指导建议，资产监督管理委员为发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》；国资委发布《关于做好2024年中央企业内部控制体系建设与监督工作有关事项的通知》尽管有关部门提出了指导建议但是仍有部分国有企业基于信息化背景，优化财务内部控制期间，遇到一些阻碍因素，限制了此项工作的转型升级，因此本文为保持国有企业财务内控管理健康、稳定，进行了如下分析。

一、国有企业财务内部控制的现状

现如今，在新时代环境下国有企业财务内部控制发展出现了新矛盾点，第一，财务内部控制对于信息化、数字化转型需求较为迫切。国家提出了新时期的发展战略即以高质量发展为标准，实现国有企业经营管理提质增效，使得国有企业滞后的财务内控管理方式无法支撑企业实现这一发展目标。第二，行业竞争激烈。进入新时期发展以来各行各业都出现了新的发展机遇，各大企业为了占据新的市场份额不断扩大规模，国有企业需要依靠规范、健康、高效的财务内控管理机制，提升内部软实力以应对市场竞争，有的企业财务内控管理无法助力企业提升竞争软实力。第三，国家战略规划的驱动。国家有关部门提出在培育新质生产力的重要阶段，国有企业要加快深化改革，为新产业发展提供支撑。国有企业经营者正在积极调整内部各项工作的管理方式，作为企业发展重要保障财务内控管理工作成为企业改革优化的发力点。

二、信息时代对国有企业财务内部控制的影响

（一）业务流程转向数字驱动

信息化时代背景下，企业财务内部控制需要与内部业务流程保持一致，才能利用专业知识为业务运行赋能。一方面，内部产业链已经脱离原有的手工作业方式，产业链更加先进，财务内部控制为了发挥价值赋能的作用，必须借助信息化、数字化技术转型升级。另一方面，业务数字化运行产生的数据信息，需要高效的处理工具，减少数据沉淀。企业为了财务内控管理发挥数据治理作用只能引进信息化管理工具。

（二）数字化财务内控体系的变革

当前处于新兴技术发展的爆发时期，国有企业财务内部控制向数字化发展，只有依靠数字技术，才能解决传统模式下财务内控的弊端。其一，财务内部控制与数字化技术相融合，提升数据信息处理效率及水平，真正发挥其管理效用。其二，财务内部控制转向人工加数字驱动，将人工作业与数字化技术相结合，既发挥人工的主动创新意识作用，又体现数字化财务内控管理的价值。

（三）响应国家推动国有企业数字化发展号召

国家有关部门在会议中多次强调数字经济已经成为国家重要的竞争力量，同时号召国有企业纵深推进内部数字化转型。现如今，国家已经启动“9+6战略性新兴产业换新行动和未来企业起航行动”2023年数字化研发设计工具普及率达88.3%，关键工序数控化率达74.7%。国有企业财务内部控制作为重要的支撑，能够在信息化背景以及国家发展号召的影响下，全面强化财务内部控制信息化、数字化统筹部署。

三、信息化时代国有企业财务内部控制的挑战

（一）企业现有内控手段与国家期望发展目标不匹配

新时期国有企业在国家战略布局中属于重点改革深化的对象，有关部门不断强调国有企业内控工作信息化、数字化发展，以此为企业产业结构升级奠定基础，从而落实国家的战略布局。但是有的国有企业财务内控信息化基础薄弱，与国家当前期望的发展目标不匹配，主要矛盾点在于：财务内控与信息技术相融合应具备系统性思维，企业现有的组织架构无法承担系统性建设工作；企业财务内部控制升级处于初级阶段，设计的转型方案不够成熟；财务内部控制需求较多、系统功能复杂，优化过程中无从下手。

（二）国有企业财务内控缺乏数字化驱动

财务内部控制作为国有企业经营、发展的推手，在信息化背景下需要借助各种新兴技术，驱动其创新发展，逐步实现国有企业财务内控信息化升级。现如今，国有企业内部正在积极推动构建数字化驱动的财务内控管理体系，具体实施过程困难重重且存在各种不确定的挑战。例如：企业在引进新兴技术时，无法将其融合到日常工作中；由于企业内部存在多个独立的生态圈，使得财务内控运转过程中无法解决信息“孤岛”的问题，工作人员只能通过手动采集数据，降低了财务内控数据处理效率；国有企业为预防操作风险，由于独立、分离式的价值观，在推进财务内控集中化管理期间，内部员工无法快速适应新的协作模式；企业内部数据处理工具落后，导致数据资源作用难以发挥。

（三）国有企业监督与风险预防信息化应用不足

信息化时代财务内部控制除了促进国有企业信息化发展以外，还应推动内部各项管理工作合规、安全运行，但是有的国有企业财务内部控制监督及风险管理能力较弱，难以满足企业在当前市场环境中的发展需求。例如：财务内控监督偏向事后监督，难以展现监督管理价值；风险防范效果不佳，面对财务风险时企业落后的风险处理手段无法发挥作用。

四、信息化时代国有企业财务内部控制的策略

（一）基于国家发展规划完善内控管理体系

首先，确定财务内控信息化组织领导。为保证国有企业财务内控升级工作顺利推进，应确立组织规划领导小组，塑造高效、系统的财务内控组织管理体系。企业可以将财务内部控制信息化转型设定为当前的重点工作，为此项工作选择一位领导人员以及相应的管理小组，作为此项工作的核心，其余管理层人员为小组成员，分管财务内部控制升级的其他工作，例如：财务管理人员负责财务共享中心建立；业务管理者负责业财一体化推动。确保此项工作与企业内部其他管理工作共同深化转型。企业还应建立分工明确的协同管理机制，以财务内控管理部门、信息技术部门、业务部门为主，在转型升级期间，承担职责内的工作并配合领导小组完成有关协作任务，充分发挥管理层的领导作用，以此推动国有企业财务内控高效、有序推进。其次，科学规划财务内控建设。国有企业探索财务内部控制与信息化相结合，需要合理规划建设方案，一是提升企业信息化能力。有关管理人员需要制定信息化与数字化相结合培训计划，为塑造新型管理队伍以及执行团队奠定基础，例如：组织员工学习数据管理中心的操作、调度指挥中心的运营。二是推动财务内控部门信息化转型。管理者应建立扁平化财务管理组织架构，例如：以该部门为导向坚持集约化运转，进而分配该部门各个岗位管理内容。三是落实专业化分工与职能优化。国有企业应建立系统性、标准化财务内控管理机制，设计相应的工作岗位并安排专业的员工，例如：数据化审计岗位、智慧化票据处理岗位、可视化决策岗位等，以此实现财务内控人员岗位专业化管理、精细化运行。四是探索构建财务内控与业务融合。企业在考虑自身经营管理的基础上，分析财务内控工作与业务运行相结合，形成集中化、共享化、一体化的管理机制。例如：建立财务内控管理中心、业财一体化中心等。最后，加快完善财务内控信息化功能。国有企业为了响应国家数字化、高质量、提质增效的发展建议，需要结合自身需求完善财务内控信息化系统运行功能。例如：财务内控数据管理中心：请技术人员紧紧围绕企业经营管理及财务运行内容，设计针对性的数据治理平台，以此提升财务内控数据处理质量，在经营管理中发挥数据资源价值；财务内控标准化流程：企业根据转型后财务内控运行模式优化现有的工作方式，实现财务内控管理制度化，因此企业可以制定财务内控学习手册供员工学习；会计核算管理中心：负责处理企业各项业务活动产生的数据信息，企业应整合会计核算工作，提升管理层信息获取能力以及综合决策能力，从而实现会计报表自动化编制。

（二）基于数字化推动国有企业提升财务内控价值

第一，强化技术驱动。国有企业需要充分挖掘技术价值，以技术驱动实现企业经营管理决策智能化发展。因此，企业需要结合经营管理需求，引进人工智能、云计算、区块链、可视化等技术，将技术融入财务内控工作中代替人工。例如：将人工智能技术嵌入内控审计中，按照设定的程序审核原始凭证，以此提升内控审核质量与效率。同时财务内控基础信息化工作需要基础支撑，企业可以引进专业化模块，例如：构建应收应付资金管理模块，再利用信息化技术，及时清理企业应收应付资金，保证内部资金运行合规。第二，强化共享驱动。国有企业应打造一体化的共享生态圈，主要是将内部财务、业务、内控、行政等工作集中管理，需要建立共享中心打通各类经营管理工作之间沟通交流的屏障，促进内部信息共享共用。例如：财务内控管理人利用共享中心可以随时采集各部门的绩效数据信息，以此实现绩效实时考评分析。第三，强化价值驱动。企业需要树立先进的管理、发展价值观，以价值驱动实现财务内控系统升级。相关管理人员基于国家数字化发展号召，建立数字化企业文化，促使全体员工在文化价值观影响下，快速接受企业财务内控管理变革，进而实现国有企业内部高效协作运行。第四。强化数据驱动。数据不仅是一个代表符号，还是企业重要的战略资源，在强化数据驱动时建立统一的数据处理平台，通过该平台规范数据输出标准，并且使用统一的数据编码中台，将数据信息经业务端治理后，同步到财务内控管理部门或者其他部门，形成标准化，清晰规范的数据资源。

（三）基于信息化落实内控监督与风险预防

一方面，全流程监督。国有企业应基于财务内控信息化管理系统，建立全流程监督管理机制。事前监督：主要依据财务内控管理计划，制定相应的监督管理方案；事中监督：以信息化系统审计收集资料为主，定期将问题反馈到有关部门，落实监督整改；事后监督：每阶段财务内控计划完成后，监督管理人员制定监督报告，向上级部门汇报近期经营管理及财务活动运行现状，以便及时作出合理的经营管理决策。另一方面，动态化风险预防。国有企业可以在财务内控管理系统中内嵌风险预警模块，并制定相应的预警指标，例如：利润风险预警、负债风险预警、现金流风险预警等，管理人员结合企业实况设置风险预警范围，例如：财务数据出现问题时能够立即警示工作人员。另外，企业需要利用信息化技术构建财务风险精准画像，以便提高财务内控动态化风险分析能力，从而保障国有企业真正实现财务内控信息化管理。

五、结束语

综上所述，信息化时代背景下衍生的产物，是国有企业发展融合的主要内容，只有接受时代发展变革、财务内控体系优化、技术转型升级，才能逐步提升企业综合管理水平，从而满足自身发展需求、应对行业竞争、落实国家战略方针。虽然在信息化背景下，部分国有企业财务内部控制管理遇到阻碍，但是企业可以基于国家发展规划完善内控管理体系、基于数字化推动财务内控价值提升、基于信息化落实财务内控监督与风险预防，以此为国有企业构建完整的信息化财务内控管理体系，夯实其数字化转型和现代化发展的底座。

参考文献：

[1]吴娜娜.国有企业财务内部控制存在的问题及优化策略[J].活力，2024，42（07）：66-68.

[2]卢锦萌.国有企业财务内部控制的问题与策略[J].投资与创业，2024，35（06）：137-139.

[3]陈靖.国有企业财务内部控制建设及风险防范策略[J].中国集体经济，2023（36）：53-56.

[4]张纳.新常态下国有企业财务内部控制难点及策略探究[J].中小企业管理与科技，2023（22）：176-178.

[5]卞琳.新时代国有企业财务管理与内部控制体系的建设新思考[J].商场现代化，2023（07）：156-158.