全面预算管理在医院财务内控中的应用

摘要：本文基于对全面预算管理理论概念、特征、内容、流程、职能和作用的分析，提出了在医院财务内控中应用全面预算管理的原则和方法。即要坚持战略、全面、约束和绩效原则，优化预算编制体系，强化预算执行监控，规范预算调整程序，完善预算绩效考核，并为全面预算管理的落地提供必要的人才、技术等支持。从而通过全员参与，全过程控制和全方位反映的全面预算管理，提高医院财务管理的水平。

关键词：医院财务管理;财务内控;全面预算管理

全方面、深层次的医疗改革对医院财务管理的质效都提出了更高的要求，尤其需要各级医院在《医院会计制度》，《医院服务制度》，《关于加强公立医院财务和预算管理的意见》，《中华人民共和国预算法》等文件的要求和指导之下，进一步规范医院全面预算制度，实现自身的可持续发展。所以各医院要在充分了解全面预算相关理论的基础上，基于自身的公用经费项目预决算差异率，项目支出预算完成率，预算考核指标维度，医院员工参与全面预算管理的实际情况，应用有效的全面预算管理办法。

一、全面预算管理理论分析

（一）概念及特征

全面预算管理是在预算这一概念上衍生出来的，是指基于国家法律法规要求，全方面考虑组织内外部环境，为实现战略目标而进行的投资、筹资及经营活动的预算编制，预算计划控制，以及事后预算分析与考核的动态管理过程。其具有全面性，适应性，控制性，目标性和权威性的特征：即全面预算管理，顾名思义是以单位宏观战略目标为出发点的，全面反映财务、业务各单元协同情况的管理方式。其也能够适应不同单位内外部环境，既使得预算管理符合政府监管要求，又可以推动单位内部以全面预算管理为指导，健全相关规则制度，优化工作流程。这也就使得全面预算管理可以控制单位的经济、业务活动，使得各项费用得以有效利用，最大程度发挥单位资源作用，最终使单位已编制的战略目标得以实现。

（二）内容及流程

全面预算管理内容主要包括业务预算、专项预算和财务预算三部分，各内容互相影响互相支持。其中，业务预算是与单位日常经营直接相关的；专项预算是经营活动中并不时常发生的；而最终的着眼点则是财务预算。

无论哪一内容，其基本流程大体上都可以分为三个阶段：编制、执行和考核。编制阶段主要是组建预算委员会，确定预算目标、原则，评估组织情况，再全面编制和审核预算。执行阶段主要是分阶段落实预算分解目标，对落实的过程进行控制。最后要对全面预算的执行情况进行分析、考核，落实奖惩办法。

（三）职能及作用

通过上述简单分析可以看到，全面预算管理的职能包括规划，控制，沟通，考评和整合。而其作用则包括根据战略目标规划单位经营活动，并促进目标的达成。通过分解的目标使业务、财务活动有机结合在一起，全面提升单位的运营效率。充分发挥单位内部各类型资源优势互补的作用，并创造单位内部信息共享共用的良好氛围。同时客观、真实反映单位的经营效益，基于反映结果进一步推动业务、财务等流程的优化和完善。

二、在医院财务内控中应用全面预算管理的原则

（一）战略原则

在医院财务内控中应用全面预算管理，发挥其职能和作用，首先要坚持战略性原则。即围绕着医院本年度的计划，合理分配各类型资源，促使医院持续健康稳定发展。比如，要结合医疗环境快速变化的实际情况，基于帮助医院监测和评估发展进程的目的编制全面预算，并监督预算的执行过程。判断医院现有的人、财、物等资源在推动本院医疗技术发展，满足患者个性化求医问诊需求方面存在哪些问题，及时调整资源配置方式，以实现医院的短中长期效益。

（二）全面原则

该原则是指要全面衡量医院的人、财、物资源，并使得管理理念、管理方法贯穿在预算编制、审批等各个环节之中。要调动医院所有工作人员参与全面预算管理工作，并使得该种工作覆盖医院所有收入、支出项目。比如，要求各科室担负起相应的预算编制、执行和监控责任，主动提供推动预算目标落实的建议和意见。要对医院收费、补助、捐赠等一系列财务、业务活动的经济等效能进行评估，发挥全面预算管理的既定作用。

（三）约束原则

全面预算管理重点要落在管理二个字上，所以将其应用在医院财务内控之中，还需要坚持约束原则。即保证全面预算的权威性，使其具有硬约束力：其一，预算通过之后就不能随意调整，避免预算追着人跑的问题。其二，要刚性明确预算执行的责任部门、责任人，要求其按照预算计划严格督促预算执行工作，逐步提高医院财务内控的专业性。其三，要发挥预算统筹方面的约束能力，从全局出发，促进预算与医院管理各环节间的有效衔接。

（四）绩效原则

保证全面预算管理发挥作用，还需要坚持绩效性原则，即为预算的编制、执行、完成等设定量化的评价目标和关键绩效指标。以约束财务部门和其他相关责任部门人员基于指标端正工作态度，调适个人和部门的财务、业务行为。并帮助非专业财务人员对照指标发现预算执行的偏差和问题，及时应用纠偏措施。

三、在医院财务内控中应用全面预算管理的方法

（一）优化预算编制体系

编制预算是实现全面预算管理的第一阶段。在该阶段需要通过优化预算编制的组织架构、管理层级，适当充实编制内容并改进预算编制方法，提高工作质量。

其一，可以院级为单位纵向拓展预算的归口部门，使得急诊、心肺、风湿等各科室和医辅部门等都参与进预算编制工作之中。各科室部门再将预算指标分解至个人，从而使预算目标更加明确，为后期各工作人员执行预算奠定良好的观念、思想和责任基础。

其二，可以在前文所述的全面预算内容基础上，根据本医院开展的业务，适当充实内容。比如编制的业务预算中就应当包括收入费用预算、现金流预算、预计资产负债，用以反映医院的预计经营效果，资产、负债的结构比和现金流入、流出情况，提醒医院适当优化资产结构。在此基础上，要指导各有关部门细化预算的科目，使预算内容更详实。比如医辅部门编制的下一年度青年医生培养计划预算，就需要详细列出该计划完成所需的咨询费、差旅费、培训费、委托业务费等科目，而非直接给出最终的预算金额。

其三，要根据实际改进全面预算的编制方法。总体上来看，可以选择定期预算，滚动预算，弹性预算，固定预算，增量预算，零基预算等不同的方式方法。其工作量、适用性和实用性各有不同，医院可基于现有预算归口部门的数量，日常公用支出费用类型、数量等选择贴合实际的编制方法。比如滚动预算虽然会增加预算编制人员的日常事务，但其可以及时把控预算的变动情况，所以更适合应用在受外部影响较大的管理项目中，以及时根据实际变化调整预算的科目或金额。

（二）强化预算执行监控

其一，需要通过以下几方面方法提高全面预算执行的效率：首先，需要确保分解的预算目标下达至预算归口管理部门，或相关科室的指定责任人，以全面提高员工在执行预算，监督预算执行效果方面的积极性。其次，要定期召开预算工作会议，要求有关部门负责人反映本阶段预算执行的情况，执行方面遇到的问题，探究纠正预算偏差的有效性方法。通过会议进一步增强预算执行责任人的主体责任意识，也督促其高标准执行预算，同时可以促进各部门之间的有效沟通，防止出现较大的预算偏差。

其二，需要加强全面预算执行过程中的监控力度，实现事前、事中、事后全流程控制，和内部全员有效控制。首先，应当对现有的医院内部预算执行环境进行分析和优化，通过良好院内文化的建设，降低员工执行预算的抵触心理。也可以定期开展针对性的业务学习和培训，帮助全院职工了解执行预算的方法，提高预算管理内部控制的质量。其次，要将预算业务审批这一事前控制，和资金支付成本费用管理等事中控制，和预算执行分析的事后控制，有效结合在一起。保证及时审核业务活动，在预算额度之内报销相关费用，也确保物资、资产购置等不出现无预算支出、超预算支出等情况。并及时对出现偏差的预算执行行为进行分析，找出原因，总结经验，为后续预算调整或下一阶段预算编制提供依据。最后，要发挥医院审计、纪检监察部门、人员的预算执行监督作用，通过集中检查、重点督办等方式，对现阶段预算执行的合法性、合规性、可行性、经济性等进行全面监督和审核，并出具相应的评价报告。

（三）引入信息技术手段

全面预算执行分析是全面预算管理中的重要部分，分析质量越高，医院的预算执行工作质效就越好，依据分析结果优化的全面预算工作机制也会更加健康。而由于医院的财务数据类型多、体量大，单纯依赖人工录入和审核，会增加信息、数据使用的不真实性、不规范性，影响分析结果。所以医院应当运用信息化手段，使用大数据系统获取预算执行的数据，使用大数据和云计算工具对数据进行处理和分析。既缩短预算信息反馈时间，又提高预算执行分析的质量。比如万商云集的医院预算管理系统就可以及时收录门诊收入、住院收入、卫生材料支出、医疗支出等数据和明细项，根据已导入的预算评价各项财务业务指标的实际增减额、差异和差异率，从而及时分析预算执行的情况。

（四）规范预算调整程序

虽然预算一经制定就不应当轻易改变，但不可否认医疗环境处在快速变化中，许多时候由于外部政策等的影响，会使得先期编制的预算不能适应新时期的医院财务内控需求，所以必须调整预算。而为了保证预算的权威性，需要规范预算调整的程序。

要有弹性的预算调整机制。尤其是公立大医院，应当在编制预算时就预判到可能出现的预算调整情况，在总预算目标之下合理进行预算调整事项的分类，并指明预算调整的条件。比如在财政拨款总预算额度之内，按照需调整事项对预算目标的影响程度，划分出重大调整事项和一般调整事项。如果是重大的调整事项，必须由有关责任部门提出书面申请，交由预算归口管理部门进行审核，审核通过再将申请交由预算管理委员会办公室，由其进行二次审核，并对修改的具体科目、金额进行注释，再将申请交由预算管理委员会，预算管理委员会如果确认申请得当，再交由党委会通过民主投票的方式确定是否通过本次申请。如果申请得以通过，再上报医院主管部门审批。如果本次预算调整对于医院预算总目标的落实影响不大，或者调整的金额小于等于5万元，可以按照调剂的方式，对不同部门、不同经济科目的预算科目、金额进行适当的调整。调整之后再将最终确定的预算交由预算管理委员会办公室审批，并提报医院党委会确认。

（五）完善预算绩效考核

对全面预算管理结果进行绩效考核，是优化工作体系、提高工作质量的又一重要内容。而要确保绩效考核的质量，则需要设置科学的考评指标体系，选择合适的考核方法，并应用对应的奖惩机制。

考核的指标可以包括以下四个维度：财务，内部流程，学习和成长，患者。其对应的二级指标包括运营状况，收入结构，费用控制，服务效率，服务质量，科研创新，职工成长和患者信任度。二级指标又可以被拆解为若干个三级指标，比如预算收入、支出执行率，门诊次均费用增幅，病床周转次数，住院患者好转率、治愈率，人均科研项目经费，门诊、住院患者增长率，门诊、住院患者满意度。再通过构造判断矩阵、计算判断矩阵的特征向量和最大特征值等步骤，为各个考核指标赋予相应的权重。比如预算收入、支出执行率就在财务这一维度中分别占约38%和约30%的权重比。最后综合各指标的目标值、实际值和指标权重得出指标得分。

四、结束语

在医院财务内控工作中应用全面预算管理，目标是聚焦医院的战略计划，通过系统性整合院内资源，控制业务、财务活动，提高资源使用效率，落实医院发展计划。所以，需要医院立足本院实际情况，基于全面预算管理理论，围绕全面预算管理流程优化各环节的工作要素、工作方法，使全面预算管理体系更健全，绩效更突出。

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