论企业并购重组中存在的问题以及解决策略

摘要：并购重组是企业实现规模化发展、提升市场竞争力及资源利用率、抢占市场份额的重要手段。但往往并购重组工作难度较大，部分企业重组效益不理想，甚至未能达到增值目的，影响了战略目标实现。为了探讨企业并购重组可行性路径，本文以并购重组相关概述为引线，深入分析了当前阶段企业并购重组中存在的问题，发现绝大部分企业存在并购目的不明确、重组效益不理想、财务整合困难等问题，导致企业面临一系列经营风险。秉持“以问题为导向”原则，提出了针对性改进策略。

关键词：企业；并购重组；财务整合

企业并购重组的根本动因是规模化发展及增值，是为了适应市场环境变化，实现各类资源最优配置的关键路径，能够加快产业调整步伐，实现高质量发展。但并购重组工作并非易事，且重组过程中受诸多因素影响。对此，企业应当以战略发展规划为引导，立足自身发展实际情况，明确并购目的及需求，制定可行性较高的并购方案，提高并购重组效益，为企业长久稳定发展提供助力。

一、并购重组概念

（一）类型

并购是兼并和收购的合称，是指两家或以上的独立企业合并为一家。依据并购不同，可分为横向并购、纵向并购、混合并购三种形式，依次指的是同行业企业间的合并、产业链上下游企业间的合并、不同行业企业之间的合并。重组是指对被并购企业既存各类资源要素进行拆分、整合及内部优化的组合过程。对企业而言，并购重组往往是相辅相成，是企业增强竞争优势的重要手段。

（二）动因

一是，增强市场竞争优势，实现规模化扩张。当前阶段，企业间的竞争已发展为人才、技术、资源、成本等方面的竞争，谁具备了竞争优势谁就能在激烈市场竞争中站稳脚跟。对此，并购重组是一种较好的发展方式，可以利用兼并扩大企业经营规模，通过集中共享人力资源、科技资源，突破行业壁垒，实现产业结构集中化，增强市场垄断地位，抢占市场份额，从而获得更多的利润空间，有助于实现可持续发展目标。

二是，整合生产要素，优化资源配置。当前市场环境呈现出复杂而多变的特点，企业的生产资源愈发紧缺，这就要求企业通过并购重组的方式，利用各企业掌握的优势，提升其利用效果和生产效益，进行公司的优势互补与优化调配，达到资源共享、强强联合的目的。

三是，风险的分散。对企业而言，通过并购重组可不同行业、不同地区的业务进行整合，从而优化业务结构，实现多元化发展，减少企业对特定市场或行业的依赖，提高市场变动应对能力，降低单一业务带来的风险损害。

二、企业并购重组中存在的问题

（一）并购目的不明确，并购模式选择不当

当前阶段，绝大部分企业选择并购重组是为了追求经济利润或迫于市场压力，未能考虑经济、管理及战略规划要求。甚至有的企业是在政府干预下选择并购重组，缺乏主动意识，对自身并购目的不明，一味追求经营规模、范围扩大，存在盲目并购现象，极易影响并购效率。在该弊端下，有的企业在并购前未能做好市场调研工作，忽视了双方实力差距，导致重组工作困难重重。

（二）资本市场制约，重组效益不明

在企业并购重组过程中，资本市场具有重要作用，大量资本主体扮演着投资者的角色，为有并购需求的企业提供了资金支持，但绝大部分资本企业存在只重视短期“投机”性利益的错误理念，一定程度上加剧了企业并购风险。加之一些大型投资者拥有更多的话语权，在市场上支配更多的资源，极易导致并购企业无法获得足够的资源，影响重组效益。

（三）技术以及系统缺乏集成

一方面，对企业而言，要想保证并购重组效益就要重视技术及系统集成，包含数据中心、网络、服务器、管理系统等。然而不同企业技术平台具有差异性，增加了兼容及整合难度，可能会导致数据不一致、系统冲突和业务中断等问题。另一方面，并购重组后企业相关数据增多，如客户数据、供应商数据等，且不同企业间具有不同的数据格式、命名规范和数据存储方式等，在整合过程中存在数据清洗、转换、存储等问题，一旦系统独立存在，极易增加数据收集及处理难度。

（四）财务整合不足，资产管理水平较低

财务整合是保障企业并购重组效益的关键要素，然而有的企业未重视该项工作，缺乏科学的整合目标，导致财务管理工作开展受阻，企业并购偏离预期目标。企业在并购重组的过程中，涉及的资源种类繁杂，如现金流、固定资产等，企业必须做好整合工作，以免资产流失或浪费。但就实际情况而言，企业并购重组中财务资源整合效率较低，即便是完成了并购重组工作，但各项资产调动不足，出现闲置，难以达到增值目的。加之未能盘活企业资产，导致不良资产长期存在，其不利影响持续蔓延，引发经营风险。

（五）组织文化以及人力资源整合不合理

每个企业组织文化不同，且多希望独具特色，能够完全反映企业价值观念及问题处理思维，在企业并购重组过程中，因不同企业组织文化不同，加大了重组难度，造成员工在共事过程中出现分歧，不利于整体工作效率的提高。与此同时，因有的企业在并购重组中未能重视人力资源管理，多为了避免人才流失简单对人员进行分流和安置，或是未能考虑员工技能水平是否符合岗位需求，盲目裁减年龄偏大、岗位重复员工，增加员工不满情绪，造成人员流动性大。

（六）风险防控体系不健全，难以保障经济效益

并购重组前未能对市场环境进行综合分析，加之财务风险评估方法滞后，对被并购企业财务状况了解不足，而被并购企业为了获取更高的经济利益，会出现谎报财务数据的现象，给企业带来财务风险。并购重组过程中因未能重视财务风险防控，对自身及被并购企业负债占比情况了解不足，或是过度依赖银行贷款，面临融资支付风险、债务风险和流动性风险。并购重组后因并购企业与被并购企业间财务管理模式不同，资产调研及整合不当，未能落实被并购企业资产清查工作，导致资产管理水平较低，甚至出现闲置或流失现象。

三、企业并购重组优化策略

（一）明确并购目的，创新并购重组模式

企业选择并购重组的最初目的是实现资源最优配置，但在经济社会发展推动下，企业并购重组目的呈现多元化特征，多见以下几类：整合资源，增强自身竞争优势，降低同行业竞争力；整合整个行业或已有业务，延伸产业链，创造新的利润增长点，提高企业盈利能力；化解经营风险，引入优质资产，提高经营管理质量。对此，企业需以战略发展规划为引导，立足自身发展实际情况，明确并购目的。一是，企业需综合分析运营管理及财务管理状况，评估自身在市场环境中发展的优劣势，准确预测发展方向，制定战略发展目标，层层分解为月度、季度目标，减小目标执行偏差。二是，企业在明确战略定位后，需分析自身是否需要通过并购的方式达到发展目的，更要明确并购是为了扩大生产力，还是拓展业务，在此基础上，设计合理可行的并购方案。三是，明确并购活动开展所需各类数据信息，成立并购项目小组，负责收集、分析数据信息，并动态调整并购方案，联合相关人员充分验证并购活动可行性，选择目标企业，实现目的性并购。

（二）拓宽资本市场退出渠道，调控市场利益

不断完善资本市场运作和退出机制，加大支持“僵尸企业”退出力度，让已在市场无人问津的、缺乏投资能力的资本企业退出市场，提高资本市场资源的灵动性和优化配置效率，避免大量资源沉淀，拓宽并购企业融资渠道，为企业提供更为广阔的利益空间，提升企业并购重组效益。企业需知晓并购重组背后隐藏的风险，一旦超越企业可承受范围，企业将面临巨大经济损失风险。对此，企业不可一味追求短期利益，要从长远的角度分析并购重组方案合理性、可行性，最大程度优化产业资源和资本资源，在长短期利益中寻求平衡发展，为企业后续发展提供助力。

（三）重视技术及系统集成，引进风险评估系统

一方面，技术及系统集成。并购企业需做好前期调研工作，了解被并购企业技术及信息化建设水平，明确系统架构、应用程序等，联合专家团队、第三方软件公司评估技术系统间的兼容性、风险性，确定需要整合的系统，如ERP、CRM等，制定系统集成方案，实现技术系统的协同效益。该过程中，企业需对系统集成过程中可能出现的各种风险进行识别和分类，包含技术风险、进度风险、成本风险、需求变更风险等，明确可能存在的风险点，制定应对措施和预案。另一方面，数据集成。企业需制定数据整合策略，保证数据的一致性、准确性。此外，需准确评估技术系统风险，制定防控方案，例如数据安全管理、灾难恢复等，确保有备份和恢复计划，有效避免数据丢失或失真，为企业制定相关决策提供依据。

（四）整合财务资源，严格执行财务规划

一是，企业需提高财务整合重视程度，紧密围绕企业战略目标，结合自身特点，建立适宜的财务管控模式。并适当放权给财务部门，让相关人员彻底清查企业各项资源，考察资源使用情况，依据各项业务活动开展需求，调整财务资源配置方案，包含现金流、固定资产、专项资产管理等方面，保证资产管理有效性，避免流失。在此基础上，可明确企业闲置资产存量情况，拓宽业务发展规模或开发新的项目，盘活资产，实现保值增值。为了达到这一管理目标，企业可设置财务总监和高级财务岗位，配置专业化人才，负责企业财务整合方案制定和监督，并对相关人员进行统一管理和考核，适当扩大评估范围，激励相关人员不断改进工作方法，提高工作效率，保障财务整合效果。二是，企业需构建与之配套的、统一的资金管理制度，包含财务管理权的分配、财务配置、财务审批流程、财务执行等方面，合理规划企业资金运营方案，指导、监督财务活动开展，最大程度发挥资产效用。三是，企业需加强财务工作监督，根据企业现阶段内外部环境发展情况，调整及优化并购重组财务整合工作，并及时发现财务整合漏洞，从专业角度提出改进策略，推动财务工作流程透明化。

（五）重塑组织文化，优化人力资源结构

一方面，重塑组织文化。并购前企业需成立工作团队，采用结构性、系统性方法详细分析本企业和目标企业双方文化的性质及强弱，了解目标企业宗旨、创业个性特征、员工甄选标准等，从中探求目标文化性质。在此基础上，充分考虑企业并购战略及原有文化，选择适当的文化整合模式。此外，企业需及时处理文化冲突问题，通过调解、培训及沟通等方式，改善原有企业及被并购企业员工关系，使其树立共同的价值观，帮助员工适应企业环境，更好地发挥自身价值。另一方面，优化人力资源结构。企业需依据人力资源管理情况，制定人员安置方案，实现剩余劳动力的再就业。此外，可构建胜任力模型，全面分析员工综合专业能力、思想素养等，实现内部调岗，充分发挥个人价值，助力企业稳定发展。

（六）健全风险防控体系，引进风险识别系统

一是，并购重组前：企业需重视并开展资产评估工作，对并购企业进行全方位考量，明确其组织属性和经营状况，知晓并购重组目标企业能为自身带来的价值。与此同时，企业需分析被并购企业实际盈利能力，收集相关信息，分类审查重点项目，将审查结果上传至相关部门，为其分析被并购企业财务状况提供数据支撑。二是，并购重组中：企业可对不符合核心业务活动的资产进行转让或转卖，减少企业财务风险。也可在充分考虑企业经营管理方式的基础上，采用多元化经营方式，合理分散财务风险。与此同时，企业在明确并购重组需求的基础上，创新融资渠道，例如，发行股票、债券等形式，实现资金筹集，支撑企业并购活动开展。此外，为了保证企业并购经济效益，需选择适宜的资金支付方式，如现金、合资等，有效降低财务风险。三是，并购重组后：企业需开展资产清查工作，确保各类资产已登记在册，全面了解企业资产使用情况，分析资产寿命、预计净残值等，为资产管理及使用提供依据，提高利用率。

四、总结与展望

并购重组是企业拓展发展的良好路径，但在实际工作中部分企业存在盲目并购重组现象，导致并购效益违背企业战略发展需求。建议企业能够秉持“以问题发展为导向”原则，深入分析企业并购重组中存在的问题，将解决该类问题作为首要任务，立足自身发展需求，从合理确定并购目的、整合系统及技术要素、合理配置财务资源、健全风险管理体系等角度入手，科学布局，提高整合效益，助力企业可持续发展。

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