绩效管理在国有企业经营管理中应用的思考

随着市场竞争日益激烈，国有企业在应对新挑战时，常常因受限于历史遗留问题，难以适应新的发展要求。绩效管理在国有企业经营管理中扮演着至关重要的角色，它不仅关系到企业的经济效益，还直接影响到关系国计民生的国有资产管理的效率和质量

绩效管理对于国有企业高质量发展至关重要，强化绩效管理有助于国有企业深入分析产业发展趋势和市场需求，可以为企业战略调整和转型升级提供科学依据，有助于国有企业促进管理科学化，提高企业的竞争力和经济效益，因此越来越多的受到国有企业的关注，越来越多的企业探索绩效管理的应用。

（一）财会部门在绩效管理中的地位不被重视

目前，部分国有企业管理层在惯性思维模式下未能充分转变思想应对市场经济的变化和国有企业改革的深化，未充分融入先进的现代企业管理模式，未能意识到财会部门在全面实施预算管理及绩效管理中的重要作用，部分决策者将财会部门置于“秋后算账”的地位，未给予充分的权力支持，致使财会部门在绩效管理工作中力量薄弱。

其次，财会部门未能摆正自身定位。部分财会部门管理者固守着传统的财务管理理念，未充分认识到绩效管理在经营管理中的重要意义，担心放大财会部门的责任。

（二）绩效管理体系不完善

国有企业在绩效管理中，还存在绩效管理体系不科学问题。这往往导致绩效指标过于松弛或者预算过度问题，造成绩效目标值因过低而失去考核评价的引领作用，或因过高而被评价对象索性放弃努力。

（二）内部转移定价缺乏科学性

建立绩效管理体制的国有企业往往规模较大，责任中心较多，经营业务交集较密，往往采用内部转移定价反映各责任中心之间的经济联系，帮助评估各部门的业绩。不科学的内部转移定价，难以准确反映成本和价值，特别是在服务或无形资产的内部交易中，这可能导致成本分摊不公，影响成本控制和预算管理，可能导致绩效管理中的绩效评价失真，影响管理层的决策和员工的激励。

（三）信息化不充分

部分国有企业进行绩效管理，开展绩效评价时，仍沿袭传统的操作方式，未建立有助于绩效评价实施的信息系统，未充分发挥信息系统对绩效管理的支持作用，未能充分利用信息化手段，这种做法不仅导致了管理效率的低下，还引发了数据不准确的问题。

（一）强化财会部门在绩效管理中的作用

首先，财会部门在绩效管理中的地位不仅仅是数字的记录者，更是战略规划、目标设定、监控和调整过程中的关键参与者，在绩效管理中起着核心作用。财会部门的准确性和效率直接影响到绩效管理系统的有效性，进而影响国有企业的整体绩效和长期发展。首先要加强对国有企业主要领导的正面引导，提高他们对财会工作的重视程度，使他们在绩效管理决策过程中充分听取财会部门的意见，保证财会工作能够得到有力支持，更好地发挥绩效管理功能。

其次，财会部门要转变观念，适应变革，主动提高自身专业水平，创新自己的财务管理方式，积极成为绩效管理流程中的关键参与者和支持者，推动企业整体效益的提升。在财会人员管理上，对于部门内年龄偏大、接受能力较弱者，可利用国有企业的内退机制等进行员工管理，避免将其置于绩效管理关键环节；在部门内积极开展绩效管理培训，提高财会人员对绩效管理重要性的认知和开展业务的能力，同时完善奖惩机制，激发部门员工的业务能力和创造力。

同时，财会部门是数据汇集之处，应积极打破和业务部门（含职能部门）间的管理壁垒，促使业财融合的理念和思想不断落地，同时通过绩效指标状况及时共享方式，让他们认识到财会部门在绩效管理中扮演着至关重要的角色，它不仅提供了衡量绩效的量化标准，还通过数据分析和财务洞察，支持整个绩效管理流程的顺利进行。通过与人力资源部门及其他业务部门的紧密合作，财会部门能够确保绩效管理与公司的整体战略目标保持一致，促进国有企业的持续发展和财务健康。

（二）健全绩效管理体系

首先，国有企业应致力于增强绩效管理的科学性。进行绩效管理时，明确绩效管理机构，科学制定绩效管理政策和制度，科学组织绩效计划与激励计划的执行与实施，科学构建绩效指标体系。设立指标时应以企业战略为导向，以企业的长期可持续发展理念为基石，勤走访、多调研，对所处的外部环境及外部环境进行评估，为制定绩效目标数值及权重提供依据，注重目标的具体化及可操作性，确保考核目标能够量化和衡量，分析实际业绩与目标值之间的差距，设计涵盖财务、运营、客户满意度、内部流程等多维度的“跳一跳，够得着”的绩效指标数值。绩效管理不仅应关注短期目标的实现，还应当考虑阶段性和长期发展的绩效目标，例如国有企业可以设立每年的绩效目标，并同时设定2年、3年、5年甚至更长时间跨度的绩效目标，以确保绩效管理与企业长期发展相一致。此外，合理分配关键指标权重，明确侧重点，发挥导向作用，引导被考核对象向国有企业所关注的方向发展。

其次，增加绩效管理实施的透明度，坚持共同参与原则，加强员工与管理者之间的积极参与和合作，注重使部门或员工及时获得有针对性的反馈，提高企业内部对绩效管理的认同感和接受度。再次，建立有效的反馈机制，绩效考核反馈可以成为一个积极的过程，有效的反馈能够建立信任，促进沟通，为组织创造一个支持性的工作环境。同时，建立绩效管理审计机制，审计结果对于确保绩效管理系统的有效性和公平性至关重要，定期评估及审计绩效管理执行情况，能够帮助组织识别并解决问题，增强了企业管理工作规范性，确保绩效管理过程遵守国家法律法规及行业标准，确保财务数据的真实性和完整性。

（三）搭建内部转移定价体系

国有企业在绩效管理中，应搭建一套合理、透明、灵活的内部转移价格管理体系，制定相关制度，审核、批准内部转移定价方案，并由财务、绩效管理等职能部门负责编制和修订内部转移价格、进行内部交易核算、对内部交易价格执行情况进行监控，通过合法的转移定价策略来最小化整体税负。在内部转移定价过程中，确保其符合“独立交易原则”，即内部交易的价格应与外部市场上相同或相似的独立第三方交易价格相当。企业还需要建立有效的沟通机制，以确保内部转移定价政策既能支持公司的战略目标，又能促进内部协作和公平的绩效评价，这通常需要跨部门的合作、清晰的政策指导以及定期的审计和评估。

（四）加强绩效管理的信息化建设

绩效管理信息化是指利用信息技术手段来支持绩效管理流程的各个环节，包括目标设定、绩效考核、反馈沟通、改进计划等。信息化的绩效管理系统可以提高绩效管理的效率、准确性和透明度，同时也便于管理层实时监控绩效状况。信息化建设是现代经营管理的重要手段，国有企业经营管理中加强信息化建设，培养和吸纳既懂财会又懂技术的人才，通过技术赋能，实现财务数据共享。信息化还可以实现绩效管理数据的可视化，借助图形化手段，利用丰富的数据视觉表现形式，直观、清晰、有效地传达与沟通信息，满足及时反馈的需求。这种基于数据和分析的决策支持系统，大幅提升了决策的质量，减少了基于直觉或不完全信息的决策风险。通过大数据分析平台、云基础设施以及移动应用的综合应用，为国有企业揭开了全新的管理视角，使其能够对关键绩效指标如工作完成度和目标达成率进行深入分析。

有效的绩效管理需要深入理解财务数据，而经营管理的成功则依赖于将财务目标与整体绩效管理框架相结合。有效的绩效管理，可以确保企业不仅在短期内实现财务目标，还能在长期内维持竞争力和可持续发展。国有企业在实施绩效管理时，还需考虑到其特殊性质，如政府监管要求、社会责任、公共利益等因素，确保在追求经济效益的同时，也能履行好社会职责。

（责任编辑 庄双博）