中小企业绩效管理的问题与优化对策

摘 要：绩效管理作为人力资源的一个重要部分，往往没有得到中小企业的重视，导致企业管理出现问题，进而使员工的满意度、积极性受到影响。本文以全棉时代为研究对象，对其绩效管理进行研究。通过对全棉时代员工进行访谈，深入分析全棉时代绩效管理中出现的问题及原因，从制定合理的企业绩效管理指标、采取多种手段降低成本、建立沟通反馈机制三方面，提出对全棉时代360°绩效管理的优化建议。

关键词：绩效管理；中小型企业；360°绩效管理

一、引言

绩效管理的概念最初在20世纪50年代由现代管理学大师彼得·德鲁克创造性提出，并用于企业经营管理的实践。20世纪60年代和70年代，美国企业开始实行以目标为导向的管理，目标与绩效管理相结合，以实现企业目标和个人目标的一致性。20世纪80年代和90年代，随着竞争的加剧，企业开始更加重视绩效管理，各种绩效管理指标和方法不断涌现。此外，德鲁克在20世纪80年代提出了“贡献薪酬”制度，即按照员工的绩效贡献来设定薪酬标准。随着全球化的发展，绩效管理也变得更加国际化。不同国家和地区的企业和组织在绩效管理中采用不同的指标和方法。例如，欧洲的企业更注重员工的培训和发展，而日本的企业则更注重员工的稳定性和终身就业。

绩效管理是一种对员工或团队在工作中所表现出来的业绩进行量化和评价的方式。绩效管理不仅是重要的人力资源管理实践，也是激励和规范员工工作行为的基础，更是组织行为学和管理心理学一直以来的研究重点。绩效管理可以有效地推动企业发展，优化管理，提高企业的效率和竞争力。但是，绩效管理也可能存在一些问题和挑战，如指标的设定和权重的确定、评估的主观性和公正性等问题，需要企业和管理者认真思考和解决。

二、全棉时代员工绩效现状分析

1.全棉时代基本情况

全棉时代是一家成立于2009年的企业，隶属于稳健医疗集团，以“全棉改变世界”为愿景，致力于生产舒适、健康、环保的全棉生活护理用品。其主要产品包括纯棉柔巾、奈丝公主卫生巾、奈丝宝宝棉尿裤等，覆盖了个护家居、婴童用品、孕产护理、贴身衣物、服装服饰、家纺用品等多个品类。全棉时代注重产品品质和创新，拥有高洁净度生产线和严苛的产品标准，以满足消费者对安心、幸福、可持续全棉生活的需求。此外，全棉时代还积极承担社会责任，关注环保和可持续发展，致力于推动棉花产业的健康发展。

2.公司绩效管理现状

全棉时代目前正处于发展上升期，公司刚创立10多年，绩效管理也是近几年随着企业逐步发展壮大才着手建立，目前公司采取的是360°绩效管理方法。360°绩效管理法是对员工进行全方位、多角度的考核。不同于其他的绩效管理方法，它的评价信息来源很广，包括自己的下级和客户，所以这也需要很大的工作量。

3.全棉时代员工绩效管理访谈设计及情况

（1） 访谈设计

在进行全棉时代员工绩效管理访谈设计时，本文精心挑选了访谈对象，并针对性地设计了访谈问题，同时也确定了访谈结果的分析方法。在访谈对象的选取上，主要考虑了销售人员的多样性和代表性，包括不同层级、不同工作年限和不同销售区域的员工，以确保收集到的信息具有广泛性和深度。在访谈问题的设计思路上，围绕360°绩效管理的了解程度、存在问题和改进意见三个核心方面展开。首先，通过询问员工对360°绩效管理的了解，可以评估公司内部的培训和宣传效果。其次，探讨现行绩效管理中存在的问题，旨在发现制度执行过程中的难点和瓶颈。最后，收集员工对绩效管理的改进意见，以期在未来的制度优化中融入员工的实际需求和建设性反馈。

（2） 访谈结果分析

要想对全棉时代绩效管理现状做出优化改善，首先应该对现状有一个初步的了解，在了解情况的基础上针对问题提出新的解决方案，所以本研究通过与公司各部门领导、员工访谈的形式，确定好访谈问题后，通过面谈、电话沟通等方式得到公司绩效管理的相关信息。

①对是否清楚自己的绩效管理标准统计。通过对访谈对象回答的总结，主要分为以下几类：有12人对自己的考核标准不清晰，岗位基本为技术类或者文职类，区别于销售类岗位，他们并没有具体的销售任务。有14人觉得自己的绩效管理标准有些模糊，基本上是由于岗位性质，并没有具体可以量化的考核指标。其余34人对自己的考核标准表示很清楚，这34位员工大多工作年限较长，且多为销售人员，有着明确的销售任务和考核指标。

②对觉得考核过程和标准是否公正的统计。通过对访谈对象的回答总结，基本上反映为考核过程和标准是公正的。360°绩效管理的一个优点就是考核较为公正，它不仅考虑上级的意见，还涉及同级、客户和下级。通过对访谈的总结，觉得较为公正的16人和觉得不公正的6人反映的意见大多是考核的标准应该进一步调整。销售人员反映，应该把客户对自己的评价所占考核权重调大一些。公司员工希望可以针对不同的岗位来制定符合岗位实际情况的指标。例如，总经办秘书一职，可以把上级领导的反馈所占权重调大一些，而对于每天外出跑业务的销售人员，或与客户打交道的负责质量问题的工程师，以及和供应商打交道的采购专员，则可以把客户的评价看重一些。

③对360°绩效管理能否准确反映员工在工作中的表现的统计。根据访谈得知，有4人觉得考核方式无法反映自己在工作中的表现，有38人觉得可以反映自己在工作中的部分表现，有18人觉得自己的表现和考核得出的评价完全一致。根据对无法反映工作表现的4人和可以反映部分工作表现的38人进一步追问得知，在考核中可能存在对反馈人员的角色有不同的看法和偏见，可能上级更加关注结果和领导力，同事更加关注合作交流能力，这些因素可能会影响到评价的准确性。有的岗位存在反馈人员较少，导致评价不够全面客观。同时，反馈人员对待考核的重视程度也对结果有所影响，如果反馈人员不够重视此次考核，并没有给被考核者一个负责任的答复，那么也可能导致被考核者心中存在偏差。

④对反馈通道是否通畅的统计。通过访谈，有26人觉得反馈通道不够通畅，有34人觉得反馈通道比较通畅。在360°绩效管理中，反馈通道是否通畅会对绩效评估和员工发展产生多方面影响。有效的反馈可以让员工及时了解自己工作中需要改进的方面，及时纠正自己的错误，有利于员工的发展和提升，也有利于在公司建立积极反馈的文化。部分觉得反馈通道不畅通的员工表示，平时工作量比较大，当绩效管理和其他急迫的任务碰在一起时，可能无法兼顾与其他员工的交流反馈。

⑤对员工是否担心考核结果会对他们的职业发展或薪酬产生不利影响的统计。通过访谈得知，有8位员工不关注绩效管理是否会对自己的薪资或职业发展有不利影响，有8位员工担心会产生不利影响，有32位员工不担心会产生不利影响。在觉得会产生不利影响的员工中，大部分因为员工自己无法预测考核结果对自己的影响，从而产生担忧。也有部分员工觉得考核缺乏透明度，觉得公司没有进行充分的沟通和解释。

三、全棉时代绩效管理问题分析

1.绩效指标及绩效标准不合理

（1） 绩效指标设置缺乏针对性

全棉时代在设置绩效指标时缺乏针对性，指标设定受管理者主观影响，不同岗位在指标上被赋予相同的权重，弱化了岗位本身的特质。针对行政人员、技术人员或销售人员的分配权重应该反映岗位的特质。很多岗位在打分时如果赋予相同的权重，会导致员工觉得考核结果不公正。对待不同的岗位所看重的特性也不一样，如行政职能人员需要良好的沟通能力和协调能力，技术人员需要不断提高自己的技术水平，销售人员需要较高的客户满意度。

（2） 工作内容指标量化程度低

有些工作的质量和绩效难以用数字来量化，如一些工作绩效评价存在主观性。例如，领导力、团队协作和沟通能力等方面的绩效可能因为不同人对这些能力理解的不同而产生评价上的偏差。工作绩效涉及多个方面，难以通过单一的指标来衡量。例如，公司项目经理的绩效不仅要看其是否按时完成任务，还要考虑项目的质量、客户满意度、成本等多个方面的绩效。

2.评估过程未遵循规范流程

随着我国中小企业对人力资源的重视，很多公司的高层领导都希望在公司建立一套完整的考核体系，但是由于人力、资金、工作量和人力资源相关专业知识的不足，很多企业建立的绩效管理体系无法落到实处，仅是走一个过程，给领导一个交代。不仅无法产生经济效益，反而增加了人力资源部门和其他员工的负担。绩效管理本身是一种激励行为，但在中小企业中往往因为沟通不足、参与性不高而流于形式。据了解，相对于其他中小企业，全棉时代的绩效管理做得比较规范，大部分员工认为他们愿意参与考核。但由于工作量和其他任务繁忙，360°绩效管理中沟通反馈较少，最后能够产生的正向作用较小。

3.绩效管理缺乏沟通

绩效管理中沟通是十分重要的部分，全棉时代在进行绩效管理中缺少过程监管工作，通过访谈得出，全棉时代管理者对绩效管理比较看重，但对过程中可能出现的问题没有过多关注。对于中小企业来说，公司规模较小，部门联系比较紧密，沟通相对容易，但同样中小企业的工作量较大，可以分配的时间和资源较少。

对于部分考核指标模糊、工作定位不清晰的员工，更需要加强和领导、同事的沟通。在全棉时代中部分员工没有找到自己的定位，但在绩效管理中，员工可以和自己业务往来部门、上级领导、业务客户进行沟通交流，通过与别人的沟通和别人对自己工作的期望来定位自己的绩效管理和职业方向。

四、全棉时代员工绩效管理优化方法

1.制定合理的绩效管理指标

（1） 考核指标的制定应多方参与

考核指标的制定应该尽可能地多方参与，这可以确保考核指标具有可衡量性和可达成性，同时也可以促进员工和组织的发展和成长。在制定考核指标时，可以邀请员工、上级领导、同事、客户等相关方参与，收集多方意见和建议，以便制定出更加全面、客观和公正的考核指标。多方参与可以避免主观臆断和不公正的情况出现，提高考核的有效性和可信度。此外，多方参与也可以增强员工对考核指标的认同感和责任感，激励他们更加积极地参与工作，提高绩效表现。在制定绩效指标后，需要定期评估指标的实现情况，并根据实际情况调整指标或者制定新的指标，确保绩效指标具有针对性和实效性。

（2） 考核指标应引入非量化因素

在中小企业中，制定合理的绩效指标是至关重要的。首先，指标应该和业务指标紧密相连，绩效指标应该是企业战略目标的体现。需要管理者在企业战略目标的基础上划分明确的绩效指标，根据不同部门的特点选取合适的指标，不能用同一批指标来衡量整个部门的工作，面对特殊的岗位，或者职责有明显差异的岗位，应该再具体划分出合适的指标。适当引入主观评价，如人力资源部门的评估、领导的评价等，可以根据员工的工作表现、行为特点和背景等进行评估，并结合量化指标和定性指标一起考虑，从而获得更加准确和全面的评估结果。

2.采用多种手段降低成本

对于中小企业来说，360°绩效管理需要评估人员投入大量的精力和时间，所以在考核时首先要选定合适的周期，并结合企业实际的发展情况对高层管理者、中层管理者和普通员工采用不同的考核周期，不会因太频繁或周期太长而对真实的绩效管理效果产生影响。一般情况下，员工所处岗位不同，所完成工作绩效的周期也存在差异。如果考核周期设定太短，会无法全面反映员工工作任务完成的实际情况；而如果设定的考核周期太长，会出现遗漏被考核人员实际工作情况的现象，也会影响员工考核结果的准确性。中小企业可以通过展开360°绩效管理的培训，提高评估人员的能力和水平，避免因评估不准或评估重复而带来不必要的成本，通过培训让公司全体员工加深对绩效管理的配合程度，积极配合协助人力资源部门开展的绩效管理工作，降低在实施过程中的阻力。在对外省办事处进行考核时，可以借助其他技术手段，通过互联网平台来实施远程评估和管理。在绩效管理中应该注重关键绩效指标，精准识别员工的优点和不足，从而更加精细化地评估，避免增加不必要的成本。

3.建立沟通反馈机制

建立绩效管理中的沟通反馈机制是确保绩效管理能够发挥作用的关键。首先要确保所有员工明确期望和目标，以便在反馈时进行比较。在工作中定期与员工进行交流，了解他们在工作中的表现，不断反馈、及时调整，可以避免员工在绩效管理中因缺乏反馈而感到不满。在反馈会议中，应该向员工提供预期绩效相关的数据，以帮助他们更好地理解他们的表现和改进方向，这些数据可以包括工作质量、生产率、客户满意度等。不仅要向员工提供反馈，还要倾听员工对绩效管理的反馈和建议，这有助于营造开放的沟通氛围，让员工感到他们的意见被听取并得到尊重。在建立反馈机制时，应该鼓励员工提出问题和意见，以便进行改进和调整。建立绩效管理中的沟通反馈机制可以确保员工了解他们的表现，从而更好地改进和成长，同时还可以帮助组织识别和解决可能存在的问题，并提高员工的满意度和工作绩效。

五、结语

中小企业作为国民经济的重要组成部分，实施绩效管理是提高企业竞争力、促进员工发展的有效手段。然而，在实施360°绩效管理的过程中，往往会面临成本高、任务量大、沟通困难等问题。因此，本文提出了一系列优化策略，以期在降低成本、提高效率的同时，实现绩效管理的最终目的。具体来说，应注重建立合理的绩效指标体系，遵循公正、公平、公开的原则，强化培训与反馈机制，积极营造有利于360°绩效管理的企业文化。这些策略的实施将有助于提高绩效管理的准确性和有效性，促进员工的成长和企业的可持续发展。本文运用访谈法对全棉时代的员工进行绩效管理方面的访谈，分析全棉时代在绩效管理中存在的问题，随后得出优化全棉时代绩效管理的相关对策，但由于信息获取渠道较窄，存在一定局限性，希望本文能给其他中小企业绩效管理提供借鉴。

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作者简介：翟新雨（2002.05— ），女，山西吕梁人，本科，研究方向：绩效管理与激励。