基于业财融合的企业财务管理优化研究

【摘 要】近年来，企业经济活动日趋复杂，财务管理难度随之提高，迫使企业不得不重新审视并革新其财务管理机制，以适应新形势、新挑战。在此背景下，业财融合作为财务管理创新的关键路径之一，备受业界瞩目。业财融合能够促进财务与业务活动的高效协同，使企业更敏捷地捕捉市场动态和业务需求，从而根据业务发展精准配置资源，切实提升运营效能，增强市场竞争力。鉴于此，论文聚焦业财融合背景下的财务管理问题，深入剖析其实践问题与优化措施。

【关键词】企业财务；财务管理；业务管理；业财融合

【中图分类号】F275 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2024）08-0194-03

1 引言

当前市场环境变幻莫测，影响企业经营活动的因素越来越多，企业要想有效应对市场的快速变化，保持稳健的发展态势，应基于业财融合理念，将财务管理延伸到业务经营层面，根据业务发生发展规律管控财务资源，从而为企业的各项业务活动提供坚实的财务支撑。然而，部分企业对业财融合缺乏正确认识，财务与业务部门之间的沟通与协作依然存在壁垒，难以形成合力，未能充分发挥业财融合应有的效能。企业应主动了解和学习业财融合的前沿理论与实践经验，结合自身实际情况，推动财务管理机制的转型升级，促进业财融合优势的发挥。

2 业财融合视角下企业财务管理优化的意义

2.1 强化企业生存能力的需要

随着我国经济体制改革的深化与市场开放度的持续提高，企业如雨后春笋般涌现。市场监管总局的统计数据显示，截至2023年9月末，全国民营企业注册量已突破5 200万户大关，前三季度新增民营企业数量更是高达706.5万户，同比增长15.3%。在有限的市场份额下，随着企业数量的不断增加，市场趋于饱和，企业间的竞争愈发激烈。在如此激烈的竞争环境中，企业若想精准洞察市场风向，科学规划市场策略，塑造竞争优势，推行业财融合成为重要战略。通过业财融合，深度整合、剖析业财数据，企业能够从业财指标的动态变化中，捕捉到市场趋势和风险，进而采取针对性管理措施，强化优势、防范风险，提高自身生存与发展的能力。

2.2 增强内部协作效能的需要

在企业传统的运营管理模式中，财务与业务部门多各自为营。业务部门聚焦于短期业绩目标的达成，容易忽视与财务部门的联动；财务部门则主要关注成本控制和预算执行，缺乏对业务流程的深入了解，难以提供针对性的财务指导。二者的割裂状态，阻碍了部门间的顺畅协作，导致协作效能下降，成为企业高效运作与持续发展的绊脚石。为破解困局，构建业财融合管理框架势在必行。基于业财融合打破财务与业务之间的壁垒，将财务视角嵌入业务流程，确保财务目标紧贴业务实际，塑造财务与业务相互依存、相互支持的良性循环，便可激发出前所未有的合作潜能，切实提升企业内部协作的效率和经营管理决策的响应速度。

3 基于业财融合的企业财务管理问题

3.1 配套管理体系更新滞后

当前，众多企业已敏锐洞察到业财融合的战略价值，并积极付诸行动，尝试构建基于业财融合的新型财务管理模式。然而，一些企业在推动业财融合的过程中，未能紧跟变革的步伐，及时对现有的管理制度和组织架构进行必要优化，导致二者依旧处于相对独立的状态，实际融合效果不尽如人意。具体来讲，组织架构方面，财务与业务部门之间的交流与协作不足，仍然存在所谓的“部门壁垒”，无法满足业财融合对组织架构的要求。同时，制度层面的更新存在滞后性，导致管理行为缺乏清晰的方向指导和行动纲领，使得员工在实际工作中更倾向于沿用熟悉且舒适的传统管理模式，因此，业财融合仅停留在理论探讨层面。

3.2 预算管理与业务运营相割裂

部分企业的预算管理与业务运营之间存在断层，预算编制缺乏对业务发生与发展规律的考虑，只是依据历史数据与财务指标进行编制，使得预算方案既缺乏前瞻性，又难以贴合实际，从而偏离了业务运营的真实需求。而且当预算方案尘埃落定，这些本应成为业务部门行动指南的预算指标，很多情况下并未得到有效贯彻执行。实际上，业务部门在预算执行时，往往出于自身利益考量，对预算计划选择性遵循，虚列开支、超支预算、结余资金滞留等现象时有发生。这些问题的存在加剧了预算松弛问题，不仅侵蚀了企业的财务健康，也破坏了业财融合的基础。

3.3 财务信息化建设不足

业财融合的主要目标是消除业务和财务之间的隔阂，促使财务部门从单纯的支持角色转变为深度参与业务运营的关键力量，同时，促使业务部门更加透彻地理解并有效利用财务数据，以实现更为科学与高效的业务运营。而要想实现这一目标，企业需要加强信息化建设，使业务与财务信息可以互通共享，从根本上消除信息不对称的问题。但是，很多企业未意识到业财融合对财务信息化程度的高要求，相关软硬件基础设施建设相对滞后，业务前端与财务后端分别运行在不同的管理系统之中，且缺乏配套的信息共享机制。在此背景下，财务部门在获取业务数据时面临诸多限制，难以实时掌握业务进展的全貌，不能满足业财融合对信息资源的基本需求，限制了财务部门在业务决策中的辅助与支持能力。

3.4 复合型管理人才稀缺

业财融合背景下，财务与业务之间的界限日益模糊，二者的紧密协作成为企业运营中的新常态。因此，企业迫切需要的是既能精准掌握财务精髓，又能深刻理解业务逻辑的复合型人才。然而，现实情况不容乐观，很多企业现有财务人员知识结构相对单一，缺乏深入了解业务运作的视野和能力，难以准确解读业务指标背后的深层含义，更遑论运用财务智慧为业务决策提供财务支持。而企业人才结构的失衡、复合型管理人才的稀缺，很大程度上源于企业招聘与培训机制的缺陷。例如，在招聘环节，企业未能设定合理的招聘门槛，缺乏对求职者综合能力的全面评估，尤其是对其业务理解能力和财务应用能力的考察不足，使得一些并不完全符合岗位需求的候选人被纳入团队，影响了财务团队的整体素质。

3.5 财务监管过于薄弱

业财融合犹如一柄双刃剑，在显著提升企业整体运营效率与效能的同时，对企业组织架构、业务流程、信息管理带来了影响，相关的新问题、新风险也随之涌现。例如，财务与业务在工作内容、管理职能上出现交叉后，可能会发生职责不清、推诿扯皮等问题；又如，随着数据在业务与财务之间的频繁流动，信息泄露、篡改等风险也随之增加。鉴于此，为确保业财融合之路行稳致远，构建配套的财务监管体系显得尤为重要。但部分企业在积极拥抱业财融USCPH//DEwca7q88Vev4rA==合变革的浪潮时，相关财务监管机制建设严重滞后，现行监管政策与流程无法适应新模式下的监管需求，导致监管力度不足，难以有效遏制财务违规行为的发生，违背了业财融合的初衷。

4 业财融合视角下企业财务管理优化的措施

4.1 完善配套的管理机制

4.1.1 优化企业组织架构

在当前的商业环境下，企业的业务活动日益复杂多样，传统财务管理模式显得力不从心，实施业财融合势在必行。为创造业财融合的有利条件，打破财务与业务之间的壁垒，企业应基于业财一体化的理念，对组织架构进行相应调整。首先，组建由财务与业务部门关键成员共同参与的“业财融合推进小组”或“跨职能协作团队”，专门负责协调双方工作、规划并推动业财融合计划实施，确保融合过程中的各个环节能够顺畅进行；其次，要积极推行扁平化管理策略，削减冗余的管理层级，加强业务与财务部门之间的直接沟通与合作，使双方能够准确理解彼此的需求和期望；最后，在关键业务领域推行“财务派驻”或“业务财务BP（Business Partner）”，让财务人员深入业务一线，及时了解业务及市场的变化态势，从而提供定制化的财务支持和服务，真正实现财务与业务的深度融合。

4.1.2 更新配套管理制度

财务与业务部门作为企业运营的核心支柱，各自承担着不同的职责与使命，要想实现二者融合，需要构建配套的管理制度，消除隔阂、规范行为，统一双方的工作目标。因此，企业应秉持业财融合理念，从战略高度出发，剖析财务与业务的工作特性与需求，并在此基础上对现有管理制度进行全面审视与革新，明确业财融合的具体标准、行为准则、操作流程，为财务与业务的融合提供必要的制度支持，减少融合阻力。同时，为确保新制度的顺利执行与深入人心，企业必须建立严格的权责制度，明确界定业财融合过程中各项工作的责任主体及其职责范围，而且要对直接责任人进行定期考核，从而使每位员工都能深刻理解业财融合的重要性，积极配合融合工作的落实，共同为业财融合目标的实现贡献力量。

4.2 积极提升预算管理能力

4.2.1 强化预算编制的精准性

若预算编制脱离业务实际，忽略业务需求，将难以被业务部门所接受和执行，势必为业财融合造成阻碍。因此，企业应转变预算编制理念，邀请业务部门作为核心参与者，共同参与预算的预测和编制。例如，定期举办跨部门预算研讨会，进行面对面交流，财务部门负责阐释预算制定的财务逻辑与原则，而业务部门则分享其对市场趋势的敏锐洞察、成本控制的独到见解以及对业务增长点的精准定位，使双方在预算编制初期即深度介入，防止预算计划脱离业务实际。

4.2.2 强化预算执行的管控

若预算未能得到有效执行，其设定的预算目标便如同空中楼阁，难以转化为推动企业发展的实质成果，更无法促进业务与财务的深度融合。企业必须强化预算执行管控，将书面的预算计划转化为实际行动。一方面，应建立预算执行披露机制，让预算执行的各个环节“沐浴在阳光之下”，提升预算执行的透明度。例如，定期发布详细的预算执行报告，使管理层到执行层都能了解预算执行的实际进展情况，从而基于实际情况灵活调整执行策略，及时纠正偏差。另一方面，企业要未雨绸缪，围绕关键的预算指标，建立预算异常预警机制，一旦发现偏离预算的指标接近或超过预警阈值，立即发出预警信号，使管理层能够迅速响应，采取有效措施加以应对，遏制预算失控风险，确保预算始终沿着正确轨道执行。

4.3 加强财务管理信息化建设

财务数据反映了企业的经济状况和经营成果，业务数据则记录了企业的日常运营活动和市场变化，将业务与财务数据有机融合，是实现业财融合目标的关键。鉴于此，企业需加大财务信息化建设力度，充分利用信息技术的强大力量，精准采集、汇总业财数据，为业财融合提供更加及时、全面的信息支持。在此过程中，企业可尝试引入ERP管理系统，成为连接业务与财务的桥梁，使二者在流程上、数据上能够无缝对接，为财务数据与业务信息在企业内部的自由流通创造技术条件。借助ERP管理系统，财务部门可及时获取包括销售收入、成本结构、库存动态等在内的最新业务动态，为财务决策提供必要的数据支撑；业务部门能迅速接收来自财务部门的宝贵反馈与专业指导，如成本控制策略、资金流优化建议、信用政策等。但企业构建信息化管理平台，对海量数据进行集中处理与存储，将会面临信息安全问题。企业必须将信息安全视为信息化建设的生命线，做好信息安全管理，不仅要实施严格的数据访问控制策略，确保只有经过授权的人员才能访问敏感数据，还要加强数据的加密与备份管理，防范数据泄露与丢失风险。

4.4 重视人才选拔与培养

业财融合并非简单的数据对接、流程合并，而是一个复杂的过程，涉及企业运营的方方面面。因此，管理人员不仅要具备跨领域的知识和技能，还需要足够了解业务与财务管理之间的内在联系。因此，企业在推动业财融合时，必须重视人才的选拔和培养，确保其具备应对业财融合工作任务的能力。在人才选拔环节，企业应积极调整招聘策略，将复合型能力作为财务岗位的核心要求，并基于此精心绘制岗位画像，明确岗位所需的专业知识、技能结构及素质特征，如扎实的财务专业知识、敏锐的数据分析能力、对业务逻辑的深刻理解以及卓越的跨部门沟通协调能力等。为评估应聘者是否具备相关素质，企业可采用案例分析、模拟业务场景等测试手段，对其进行考核和考察，保证新入职人员能够适应业财融合的工作环境。对于现有人才的培养，企业应秉持“因材施教、按需培养”的原则，根据员工的实际能力水平及职业发展需求，围绕业财融合的前沿理论与实践应用，量身打造定制化培训方案，帮助员工构建起系统的业财融合知识体系。同时，可通过实战演练、案例研讨等方式，加强财务与业务之间的交叉学习，加深员工对业务流程、市场动态、行业趋势的理解，使其满足业财融合需求。

4.5 加大财务监督的力度

业财融合在为企业带来竞争优势的同时，也伴随着不容忽视的风险与挑战，对企业财务管控提出了更高要求。因此，企业应正确理解业财融合产生的影响，并据此调整、优化财务监督机制，以构筑坚实的风控防线。具体来讲，企业可借鉴国际领先的COSO内部控制框架的精髓，结合企业特征与管理需求，构建个性化的内部控制机制，确保财务与业务管理在相互促进的同时，能够在内部控制的严格框架下实现和谐共生，有效防范潜在风险。另外，为了能够及时发现业财融合中存在的问题，企业要定期开展内部审计，对资金流动的合规性、业务与财务的协同效率、内部控制体系的有效性以及业财融合的实际成效进行全面审视与评估。一旦发现重大经济问题或管理过失，企业应迅速响应，深挖问题根源，采取相应改进建议，不断推动业财融合机制的完善与优化，从而持续提升融合效果。

5 结语

业财融合能够提升财务管理质量，是企业财务管理转型升级的重要契机。然而，不少企业在业财融合的实践道路上存在问题，业务与财务之间的壁垒未能完全打破，融合进程往往浮于表面，难以触及核心。企业在推进业财融合的过程中应立足实际，通过完善配套的管理机制、积极提升预算管理能力、加强财务管理信息化建设、重视人才选拔与培养、加大财务监督的力度等措施，加速业财融合进程，助推财务管理的优化升级，确保业务与财务部门能够在统一框架下紧密协作，形成合力。

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