水矿控股：按下加速发展“快捷键”

按照贵州能源集团改革深化行动提出的目标要求，下属贵州水城矿业股份有限公司（简称“水矿控股”）立足实际、科学规划、创新突围，围绕制约企业高质量发展的“瓶颈”按下改革“快捷键”，跑出了促进企业蹄疾步稳、健康发展的“加速度”，企业安全生产经营面貌发生了“量”的改变和“质”的提升。

几年间，水矿控股产能释放由50.63%跨越至77.78%；职工年人均收入大幅提升，2021年增幅达30%。

在抓落实上见行见效

2012年以来，由于管理、市场、历史遗留问题等多重因素叠加，水矿控股陷入前所未有的生存发展危局。及时叫停止损、持续深化改革成了激发企业发展活力的唯一出路。

2018年，水矿控股成为集团大家庭的一员后，公司对标先进行业，围绕改革发展中心任务开启了追的行程和赶的步伐。

以高质量党建引领高质量发展——

经过数年的努力，水矿控股全部基层党支部均按新标准实现了达标，大湾矿机电工区党支部、西井井区党支部等基层党支部，先后被贵州省委、贵州省国资委党委、贵州能源集团党委命名为全省党支部标准化规范化建设示范点、样板党支部及示范党支部。标准化、规范化党支部的创建，促进了基层党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用的发挥。

2024年3月，经过系统谋划，水矿控股党委出台了《党的建设精细化管理工作实施方案》，推行以党员为“点”，基层党支部（党小组）或班组为“格”、各子（分）公司党组织为“网”、水矿控股党委为“系”的“点”“格”“网”“系”管理模式。配套建立相关制度机制和工作清单，通过季度检查、持续改进的方式不断提升基层党组织党建工作质量和水平。

创新体制机制加快发展进程——

建立完善科学的体制机制，是现代企业改革发展的标配。而几年前的水矿控股，制度缺失、考核不严、标准不一等则是制约其发展的主要障碍。水矿控股展现出了无比的决心和创新的勇气，先后制（修）定各类管理制度140多项，从根本上理顺了管理，依法治企的能力不断提高；全面实施竞聘上岗、任期制和契约化管理的创新方式，为企业发展注入了活力，提供了动力；坚持面向市场，建立以效率效益优先的考核评价机制，倒逼各级管理人员学管理、懂经营、会算账。

统计数据显示，商品煤销量2020年完成474万吨、2021年完成649万吨、2022年完成842万吨、2023年完成906万吨，“四年四大步”的销量增长，带来的是职工收入的大幅提高，企业的凝聚力向心力同步增强，良性发展展露曙光。

长远规划筑牢发展基础——

如果说体制机制是制约发展的首要障碍，那么缺少清晰科学的中长期规划，导致采掘失衡、产能释放低则是制约水矿控股发展的另一大因素。面对所有生产矿井长期不能达产、采掘接续紧张普遍存在等严峻形势，水矿控股领导班子进行了全面深入调研，结合各生产矿井实际，指导帮助建立中长期发展规划，调整生产布局，有效扭转了生产长期持续低迷的现状，为实现企业高质量发展奠定了坚实基础。

抓重点 补短板 强弱项

改革深化行动，目标具体，指向明确，但重点在哪里、怎么抓，短板有哪些、如何补等一系列问题，更需要智慧、需要脚踏实地努力和付出。

聚焦瓦斯治理，打通促产提效通道——

采掘接续紧张、产能释放难、发展推进缓慢，最直接的问题就是瓦斯治理不到位、效果不明显所致。通过深入调研摸底，水矿控股新修订了瓦斯防治制度，印发了《瓦斯管理规定》《瓦斯治理规定》《瓦斯抽采管理规定》《卸压瓦斯抽采技术规定》制度汇编，从制度执行、设计施工、过程管控、结果考核等方面进行了明确规范。

路是闯出来的，标准是干出来的，瓦斯治理更是如此。水矿控股通过增强“防”的信心、拟定“治”的措施、突出“控”的手段，不断加大投入，不断总结经验，不断查找差距和不足，瓦斯治理取得了明显成效。

据统计，2020年以来，水矿控股共引进履带式钻机130台，投入资金近亿元；原煤产量由2020年的701万吨提高到2023年的1202万吨；2023年，瓦斯超限同比减少56%。

建强人才队伍，共筑兴业舞台——

本着打造区域内一流企业的发展思路，几年来，水矿控股始终坚持“人才资源是企业第一资源”的理念，在筑“巢”引凤和筑“巢”留凤方面不断出台新举措，努力打造一支高素质的人才队伍，为企业健康可持续发展提供人才保障。

“由于企业发展不景气，职工流失严重，招进来的还没有走出去的人多。引进来的大学生能够待上一年的都很少。”水矿控股一名矿井单位负责人的一席话道出了几年前水矿人才队伍的现状。

“招”“减”结合，壮大队伍优化结构。在传统校招的基础上，充分利用智联招聘平台、企业专场招聘会、深入乡镇面对面招聘等形式，拓宽招聘渠道。2020年以来，共招聘大学生861人，在册职工人数净增长2461人，30岁以下管理人员由151人增加到510人。

攻坚克难 打好歼灭战

作为一个老“三线”企业，印证发展的“标准答案”是依靠职工发展，发展成果与职工共享。六十年的发展历程，水矿控股曾经创造过辉煌成绩，但是随着市场规律变化、管理难度增加、改革发展要求高，一系列与现代企业发展要求格格不入的问题也随之暴露出来。

逆水行舟，不进则退。水矿控股主动求变，向最难处攻坚，往关键处着力，开启了攻坚之旅。

一是向传统人员密集型发起挑战。传统的作业模式用工多、劳动强度大、安全隐患多，新设备智能化水平高、用工少、更安全。要在激烈的竞争环境中生存发展，走智能化发展之路是唯一正确选择。按照国家相关部门的指导意见，在资金异常紧张的情况下，水矿控股近年来不断加大机械化、智能化、信息化投入，先后建立了安全生产信息系统数据平台，推广利用大数据、物联网、5G等新技术新工艺；以文家坝一矿、二矿为试点，投入1940万元，对综合信息化管理平台、通风、瓦斯抽采等9个子系统进行了升级改造和建设；投入近1.8亿元建设文家坝一矿110705、110704和文家坝二矿110602等三个智能化综采工作面，真正实现了“智能化减人提效”的目的。

二是走科技创新之路，增强发展潜力。“抓创新就是抓发展，谋创新就是谋未来。”水矿控股主要负责人在公司职代会上明确提出。在其直接推动下，水矿控股建成了科技创新体系，成立了主要负责人和技术负责人共同担纲的“双组长制”的科技创新领导小组和专项技术研发专班。2020年至2023年，共投入研发资金13800余万元，先后在“智能化工作面俯斜开采技术研究”“突出厚煤层瓦斯治理技术研究”“综采综掘设备再制造应用研究”等多个领域取得突破。2020年以来，共建成省级劳模创新工作室2个、市级劳模创新工作室6个、凉都工匠场10个，取得攻关项目成果355项。

三是加快结构调整提高效益。2020年以来，水矿控股坚定不移聚焦主责主业，积极调整产品结构，全力提升煤炭附加值，推动产业链向高端延伸。立足现有系统，对汪家寨矿、大湾矿、老鹰山矿洗煤厂进行技术设备升级改造，提高精煤产率。2021年以来，汪家寨矿年精煤销量超过80万吨。2023年，全公司精煤销售达到226.89万吨，创历史之最。

在大力引进的同时，对非主业用工进行全面清理，精减机构，分流富余人员，精简人员863人；实施拓展培训、蹲苗培养、集中专题培训等措施，7399人次通过培训考核，高级工以上人员达700余人；制定人才库管理办法、优秀专业技术人员奖励办法等激励政策，每年预算1000万元专项资金，以发放安家费补贴、基层区队补贴的形式，让高技能人才引得进，留得住，能成才。

“现在每月收入有一万多元，在织金县城安了家，每年还有外出培训的机会，感觉生活很幸福。”水矿控股文家坝一矿大学生抽采队长王平的话语里透着满满的幸福感。

处置无效低效资产，加快发展步伐——

水矿控股多年来始终动力不足、跑不起来，除了安全生产经营领域的直接原因外，历史包袱过重导致企业不堪重负是不可回避的现实问题。

水矿控股相关部门负责人介绍，为了一味追求做大做强，水矿控股先后以独资、控股、参股等形式，成立了数十家企业。由于市场变化和经营管理不善，一直处于亏损状态。以鑫盛煤化工为例，2016年停产以来，水矿控股不仅要承担银行贷款利息，每年还要缴纳房产税、土地使用税、人工工资等费用1000余万元。

无效低效资产不处置，企业高质量发展就是一句空话，改革三年攻坚行动成效也将大打折扣。水矿控股党委成立了工作专班，全面开展无效低效资产处置工作。经过多方持续发力，截至2024年5月，已完成60家企业的资产盘活和处置工作，真正实现了“瘦身只为强身、减负只为快跑”的目标。

按照“应洗尽洗”的要求，水矿控股洗煤厂建设驶入了历史快车道。预计到2025年将建成7座洗煤厂，新增入洗能力800多万吨，预计投资近10亿元。

改革激活力，攻坚添动力。在改革深化攻坚行动中，水矿控股结合实际，出实招、见实效，谋创新、促发展，在实现企业向上向好发展的道路上迈出了坚实的步伐。