房地产企业人才队伍建设研究

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.12.045

［摘 要］随着新经济形势的到来，我国的房地产市场迈入了繁荣发展阶段，在拥有诸多发展机遇的同时，也需要应对更多新的挑战。在这一背景下，给房地产企业的发展带来了一定冲击，特别是人才队伍建设，表现出了较大的疲软性，制约着房地产企业的稳定、健康发展。本文主要围绕房地产企业人才队伍建设研究展开论述，首先概述了房地产企业人才队伍建设的原则；其次分析了房地产企业人才队伍建设中存在的问题；最后提出了加强房地产企业人才队伍建设的策略。

［关键词］人才需求；管理体制；复合型人才；专业人才；拓展型人才

［中图分类号］C93文献标志码：A

在房地产行业的高速发展下，人才队伍建设逐步成为助推房地产企业取得更快、更好发展的关键因素。其主要指经过系统、可行的企业文化构建、薪酬福利设置、绩效评估、招聘培训等，进一步提高企业员工的专业能力与综合素质，同时提升其工作质量及效率，并切实增强员工对企业的忠诚度和信任度。

1 房地产企业人才队伍建设的原则

1.1 战略机遇和人才培养相结合原则

对于房地产企业来说，其日常经营中所涉及的房地产项目规模一般都比较大，而每一次重大项目的开展与实施，于企业而言都是一个引入并培养人才的关键时机。不仅引进了所需的高素质、高学历人才，同时也使企业内部的原有员工获得了有效培养与充分锻炼，并在各项实践工作中逐步成长为企业的中坚力量，能够帮助企业紧抓发展战略机遇，高质高效地实现战略规划。由此可见，房地产企业在建设人才队伍的过程中，有必要推动战略机遇和人才培养的有机结合，这也是企业创建复合型人才队伍所必须遵循的重要原则。

1.2 遵循人才与企业匹配原则

房地产企业在实际的人才队伍建设环节中，必须保证人才和企业之间的高度适配性。适配性具体指企业人才与其所在岗位之间的匹配度，还有员工和组织间的适配度。如若员工的个人价值、个性特征等要素与企业文化、组织机构之间欠缺较高的匹配度，那么企业很容易在短时间内造成人才流失，导致企业资源的严重浪费。因此，房地产企业在人才引入与培养阶段，必须重视人才与企业的匹配原则，提升人员对企业管理模式、经营理念、价值观念的认可度与支持度，然后以此为导向系统地落实人才培养［1］。

1.3 坚持持续有计划、有步骤原则

在新时期的市场经济的影响下，很多房地产企业的人才引进工作面临较大困境，人才引进力度不足，以致于当前房地产企业在人员年龄比例、专业人才结构方面严重失衡。这就要求房地产企业在组建人才队伍时严格遵循有计划、有步骤的原则，同时建立常态化人才引进培养机制，构建科学、合理的人才结构。

2 房地产企业人才队伍建设存在的问题

2.1 人才结构布局不够合理

第一，从年龄结构层面来说，大部分房地产企业内部的员工都比较年轻，人才结构整体呈年轻化，而年轻员工作为房地产企业的新鲜血液，有着较为活跃的思维以及良好的创新精神。但同时这些员工的工作实践经验相对比较匮乏，且不具备稳定性，需要房地产企业通过对年轻员工比例的优化配置，在日常工作中为他们提供明确、有效的培训与指导，同时给予一定激励，使年轻员工的工作潜力得以全面发挥。第二，从专业结构层面来说，房地产企业中经管专业员工的人数比例，特别是工程管理相关的专业员工的占比并不高，而行政、后勤方面的员工数量则占比较高。因为欠缺专业、优秀的与房地产开发、管理相关的人才，在很大程度上限制了房地产企业的良好发展。第三，从学历和职称结构层面来说，虽然房地产企业在逐步向学习型企业的方向进行转变，并且在此过程中积极奖励学历与职称获得提升的员工，同时也为其他员工提升学历、评比职称创造了诸多便利条件。然而根据如今的现状来看，无职称且学历不高的员工仍旧在房地产企业中占据了很大一部分比例，对房地产企业的长远、稳健发展产生了一定制约，同时还影响着企业的创新性发展。

2.2 人才管理模式的创新性不足

当前，部分房地产企业内部的管理人员并非本专业出身，仍旧采用比较传统的粗放化管理方式，针对人才队伍的管理不够精细，也并未进行有效地管理创新，致使最终的人才队伍建设成效不甚理想。除此之外，一些房地产企业也没有及时创新自身现行的人才管理模式，没有在既有人才管理模式的基础上实施整改和优化，导致管理人员的综合素质参差不齐，相应的人才队伍结构也缺乏科学性、合理性，人才管理创新工作受到了较大制约。

2.3 人才培训及开发水平有待提升

第一，房地产企业并未推进自身战略发展目标与人才开发培训目标的结合。当前，虽然越来越多的房地产企业切实认识到了人才建设之于自身发展的重要性，但是在实际的实践管理环节，仍有一些企业对人才开发及培养工作欠缺足够的重视，长此以往，造成了企业重培训轻开发、重工作轻员工成长的现象。第二，很多房地产企业在人才队伍建设工作中所投入的资金严重不足。目前，大部分房地产企业中的人才管理人员由于受传统思想的影响，所以在面对人才培训工作时表现得比较随意，甚至没有形成正确的人才管理理念，同时，由于缺乏正确、先进的人才培养认知，不利于企业人才培训质量的提升。第三，房地产企业对“人才”的定义不够准确。部分企业对人才队伍建设的认识较为片面，单纯以为构建人才队伍就是对高校毕业生队伍、领导干部团队、专业技术队伍的建设，却没有重点强调对自身固有员工的专业技能的开发及管理，影响了企业人才培训及开发效果的充分发挥。第四，房地产企业内部的员工成长通道不够通畅。高质高效的人才培训开发工作，不仅能够帮助员工更好提升自身的理论知识与专业技能，并且还能使员工进一步明确自身的职业发展规划，以此督促员工在提升自我价值的同时实现自我超越，从而收获理想的工作成效。但一些房地产企业中现有的员工成长通道还有待完善，难以为员工提供更为多元、灵活的转化机会，也无法为其搭建多样的表现平台，限制了员工个人潜能的发挥。

3 加强房地产企业人才队伍建设的策略

3.1 维持人才队伍的稳定性

第一，提升房地产企业财务、工程、销售、成本研发等职能部门的经理人的人才管理能力与水平。促使部门经理人能够全面宣传并贯彻相应的人才管理制度，而且企业还要进一步强化对招聘培训、干部管理、薪酬绩效等内容的解读，切实增强各部门经理人的人才管理意识。第二，全面贯彻实施针对房地产企业人才的“放、管、服”政策，推进充分授权与放管结合，确保企业人力资源管理部门的服务职能实现最大化发挥［2］。比如，将绩效考核授权给各个经理人，但需要人力资源管理部门落实制度解释工作，清楚了解合理拉开差距的标准，积极引导经理人将绩效面谈与绩效反馈工作全面落实到位。同时，人力资源管理部门还要时刻保持同不同职能部门之间的实时、有效沟通，加强经理人和本部门员工之间的良好交流，从而营造一种积极、和谐的工作氛围。第三，使部门经理人成为主导，然后由下及上地帮助每个工作岗位上的员工制订科学、可行的“接班人”计划，增强各职能部门中不同岗位之间的流动性。保证对每位接班人的个人优势特点以及缺陷不足形成明确掌握，帮助他们撰写系统、完善的个人发展计划，定期回顾评估。然后将情况及时传达给人力资源管理部门，由他们结合对于接班人的考核与测评，进而展开全方位分析，充分激活“人才池”。将人才全部聚拢于流动的传送带上，并不断向前发展，也可以往其他岗位进行转送，确保员工即便短期在现有工作岗位上得不到晋升，也能做一些更具挑战性的工作，保持持续成长。

3.2 为员工提供个性化、差异化的成长路径

就如同房地产企业在日常经营过程中需要对外充分满足不同客户的不同需求，企业对内也要全面满足不同类型员工的多元化需求。如此一来，能够为自身发展吸纳到更多专业、优秀的人才。企业必须清楚掌握不同人员的个人特质，不能单纯认为行政管理人才才是核心发展人才，根据员工的个性特征和主攻专业，严谨分析其适合的工作部门及岗位。还要依据自身未来的发展目标及需求，帮助不同特质的员工制订个性、针对性的成长计划，促使员工实现自身工作特长的最大化发挥。比如，公司每年年底都会进行“360”人才盘点评估，及“人才地图”库搭建，充分评估每个人的优劣势。根据“能力”和“绩效”两个标准进行评估，将“高能力高绩效”的员工优先考虑加薪晋升，“低能力低绩效员工”及时淘汰，确保团队的竞争力和活动。

3.3 合理确定紧缺人才的待遇

如今，我国房地产企业中普通员工的薪酬待遇处在一个相对中等的水平，但是给予高端人才、紧缺人才的薪资在同行业内并没有较大的竞争优势，欠缺足够的吸引力。这就需要房地产企业积极打破传统薪酬体系下有关职务、职级的限制，通过市场定价和协议定价有机融合的方式，进一步确定更为合理的针对紧缺人才的待遇，推动薪酬结构的科学、合理运行。以保亿公司为例，杭州房地产市场近些年主推精装修项目交付。对于“批量精装修”高素质人才需求出现井喷状态，我司调研后发现，精装修项目走在行业前端的企业主要是绿城房产和万科房产，绿城旗下有自己的批量精装修单位绿城装饰等，万科也是成立万科美好家公司负责旗下批量精装修或家装业务。因此，公司定下的思路就是通过高薪（适当突破保亿公司职务、职级薪资限制）引进一两名有万科、绿城背景的精装修“老法师”，以他们为核心，搭建保亿杭州公司的精装修队伍，同步培养和提升保亿内部精装修管理人员。公司正是借助这一契机，积极搭建人才引进平台，同时重点强调对人才的培养。为后续大批量的精装修项目施工提供了人才保障。

3.4 创新人才队伍管理模式

第一，妥善管理好复合型人才队伍。房地产企业必须通过与自身业务工作岗位的人才需求的有机结合，构建科学、合理的管理人才联动体制，以此为企业人才队伍建设工作的高效落实奠定坚实基础。与此同时，房地产企业可以立足于不同的业务岗位，进而培养更多的复合型人才，对于在日常工作过程中表现突出的员工，可以对其进行适当提拔，使其在更高的岗位与更具挑战性的工作中获得进一步锻炼。而且还要广泛吸纳不同专业的人员参与到企业的各项业务工作中，有效提高对复合型人才队伍的建设。第二，系统落实对职业经管人才队伍的有效管理。房地产企业需要对内部固有员工实施基础培养模式，针对部分中青年员工，可以开展全方位、多层次的培训工作，不断增强其创新能力、提升其创新意识。除此之外，房地产企业还需强化对创新型人才的引进，如此，不仅可以提高企业当下的综合管理水平，还可以提升企业人才队伍的整体职业水平，给房地产企业的可持续、健康发展提供更好的人才保障。第三，加强对专业人才队伍的管理。一些房地产企业的管理人才务必要深刻意识到目前自身在专业人才管理工作中存在的问题，然后针对性实施有效的整改策略，科学设置这部分人员的薪酬待遇，并制定切实可行的激励政策，比如可以面向外地员工提供本地住房等有关优惠政策。第四，重点强调对创新型人才队伍的管理。随着信息化时代的到来，房地产企业必须及时引入“互联

网+”、云计算等新型的人才培训方式。同时积极引导各类专业人才参与专项培训活动，尤其要着重关注工程、营销、研发设计、财务等职能化、专业化人才的创新，积极打造综合性的职能团队，并在其实际工作过程中给予充足的财力、物力支持。也可以合理设置专业职能人才的职级序列，提升人员在工作环节的积极性与主观能动性，为企业整体创新能力及水平的提升提供有效助力。第五，注重对拓展型人才队伍的管理。房地产企业可以利用社招、校招等多种途径，从而广泛吸引多元化的拓展型人才，使其为企业的经营及发展而服务。也可以通过与个别社会培训机构展开良好合作，定期邀请专业人员来企业开展线下培训和指导，进一步加强对拓展型人才队伍的培训及管理力度，保障房地产企业人才队伍的健康、茁壮成长。

3.5 完善福利待遇

房地产企业针对自身福利制度的优化和完善，需要重点围绕保障性福利展开，同时通过激励性福利适时发挥一定的辅助作用。保障性福利具体指五险一金等基础福利，通过对这类福利待遇的完善，能够全面激发并充分发挥人员在各个房地产项目中的向心力、凝聚力，还能展现企业在福利待遇方面的公平化、均等化。而激励性福利主要包括年终奖、创新奖、重大贡献奖等，实施该项福利待遇，可以清楚展现企业员工之间的差异性，实现对不同人才的内在潜力的充分挖掘。此外，房地产企业也要积极优化自身已有的绩效考核体系，明确落实对于考核标准的分级和分类，做到对不同工作岗位员工的定期、精准、客观、真实考核，然后将最终的考核结果与人员的职称评定、岗位晋升、薪酬待遇等相结合，并实施动态化的管理［3］。针对在工作中绩效突出、能力水平高的员工，应视情况给予一定奖励，而针对能力欠佳、态度懒散的员工，可以做出适当惩罚，以全面提升房地产企业内部人才队伍对待工作的热情度与自主性。

4 结语

人才建设在企业的经营及发展中发挥着十分关键的作用。本文以房地产企业人才队伍建设研究为中心，通过对房地产企业人才队伍建设的原则进行概述，能够使相关人员在实际工作环节有所依据。通过对房地产企业人才队伍建设暴露出的问题进行分析，能够使相关人员充分认识到自身工作的不足。通过对加强房地产企业人才队伍建设的具体策略进行总结，能够为房地产企业之后的人才队伍建设工作的更好落实提供参考。

参考文献

［1］袁玉敏. 房地产企业人才队伍和组织发展之数字化实践构想［J］. 建筑施工，2023，45（03）：603-604+619.

［2］潘琦. 人力资源视角下房地产企业提升自身竞争力的挑战与应对［J］. 山西经济管理干部学院学报，2022，30（03）：22-25+54.

［3］程帅，李瑞，潘世炳. 新时代背景下房地产估价机构人才队伍建设的思考与实践［C］. 中国房地产估价师与房地产经纪人学会. 估价业务深化与拓展之路——2020中国房地产估价年会论文集. 中国城市出版社，2020：689-693.

［作者简介］陈中秋，男，浙江台州人，杭州保亿湘荣置业有限公司，中级经济师，本科，研究方向：社会学。