基于战略导向的企业全面预算管理优化策略

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.12.034

［摘 要］全面预算管理是指集团公司结合整体发展规划和战略目标，进行经济单位具体价值预算分析，充分利用内部资源与外部资源，提升财务管理有效性。本文以M集团为例，对战略导向下的集团公司全面预算管理提出可行对策。

［关键词］战略导向；集团公司；全面预算管理

［中图分类号］F81文献标志码：A

全面预算管理根据企业战略目标，制订全面预算管理计划，实行预算管理模式，提出科学预算策略，有效运用大数据技术和财务一体化软件配置各个资源要素，以量化的模式对集团未来一定时期内的经营活动进行计划安排，并在预算执行全过程中保持技术控制和分析，定期组织专业人员评价预算执行结果，不断优化集团经营活动。因此，集团公司应在运营中把握好战略导向和预算管理之间的关系，高度重视全面预算管理工作，不断优化调整现行企业经营管理模式，促进企业更好地发展。

1 战略与全面预算之间的关系

企业战略制定着眼于整体和全局，通过目标导向协调经营活动，具有一定的综合性和系统性，利用长期发展规划确定未来发展方向、目标和路径，不断整合事业部门和职能部门功能，以此应对内部和外部环境的变化。全面预算管理紧随战略导向的步伐，追随战略管理的发展趋势，是进行战略管理的有效手段，能更好地实现战略目标。全面预算管理利用数字将战略导向量化和细化，分解为可操作可考核评价的预算管理模块，在经营过程中制定财务作业指标，动态调整收入、成本、利润和投资预算模式，实现集团在一定时期内经营活动的战略导向［1］。

2 案例介绍

2.1 企业概况

M集团公司作为一家省级建筑施工企业，注册资本超50亿元，主要经营业务有建筑施工（含基础设施投资建设运营）、房地产、节能环保、国际工程与服务贸易、建筑工业及物流、金融、勘察设计咨询、建筑劳务、新能源等。M集团公司全面预算管理的核心部门是财务部门，与融资管委会、党委会和董事会相联系，根据公司战略目标和实际账务数据核定年度预算管理报表，并根据经营情况动态分析预算执行与战略目标完成情况，形成业务数据，向董事会汇报。同时，为所属子单位下发预算管理指标，合理分配管理责任，科学制订并执行业务预算、财务预算、投资预算等方案。

2.1.1 预算编制

M集团公司采用分级编制、逐级汇总的程序编制年度预算管理计划，收集并汇总下属子公司及总公司的盈亏数额，财务部门与业务部门核对数据指标，听取集团董事会对企业发展战略以及经营环境的初步预测，编制预算方案，提出财务预算目标。最终形成企业年度预算管理计划草案，上报至融资管委会、党委会、董事会，经审议批准后下达执行［2］。

2.1.2 预算执行

M集团预算执行往往伴随着预算监督管理，预算执行主要由各子公司落实，预算监督管理由集团财务部门负责，以多种监管方式掌握资金动向。各子公司上报月度或季度预算指标完成情况，集团财务部门汇总分析，制定改进措施。

2.1.3 预算考核

M集团公司主要实行年终预算考核，对预算管理体系和预算执行体系进行考核，形成有效的激励和约束机制。为预算考核指标划分权重，突出预算重点。依照集团所属各单位报送的预算执行报告，根据预算考核原则，总结预算执行情况，最后由集团管理层针对不足提出改进意见。

2.2 全面预算管理问题

在M集团董事会的领导下，公司财务部门不断优化工作机制，虽已形成了一套比较完整的预算管理体系，但在实际经营活动中，预算管理仍存在一些漏洞和问题。

2.2.1 公司发展战略与预算指标未能充分融合

M集团公司自成立以来不断完善财务管理体系，在结合全面战略发展导向的基础上建立了预算管理体系，尽管企业战略目标对于一定时期内的生产经营活动有指导和促进作用，但是在预算管理体系中，预算指标缺乏战略导向性，轻视了非财务指标及其给战略发展带来的影响，使得整个预算管理体系缺少战略性，阻碍了公司发展目标的实现。

2.2.2 全面预算编制不够科学

M集团公司在全面预算管理中过于依赖历史财务数据，偏离集团发展战略目标，通常采用传统增量预算编制手段，同时在预算编制内容上局限在业绩衡量标准上，缺乏对驱动企业价值增值的行业环境等非财务因素的考虑。预算体系子项目涵盖的预算项目不够精细，预算管理考核体系无法关联集团战略目标，存在预算编制工作不合理问题，仍延续传统的考核标准和评估方法，在一定程度上降低了预算评估结果的客观性、准确性。

2.2.3 全面预算管理体系不完善

M集团公司存在全面预算管理体系不完善的问题，主要由于财务部门缺乏专门的预算管理人员，职能人员缺少专业技能培训，同时公司人员流动速度快，财务人员对集团经营情况无法建立深度的了解，难以为预算编制工作提供全面支持。另外，预算管理方案编制流程衔接无法得到业务等部门的支持，影响了预算管理的效果。

2.2.4 预算信息反馈滞后

在M集团公司建立全面预算管理体系后，财务部门管理层面存在预算信息反馈滞后的问题，由于经营业务繁杂、经营范围较大，部分业务信息层层传递耗时较久，不具备时效性和可参考性，极大影响了管理层做出财务决策，实现战略目标。

3 基于战略导向的全面预算管理优化策略

3.1 构建以战略管理为基础的全面预算管理体系

预算目标的设定能够为集团企业未来的发展制定合理的目标，并且预算管理目标的设定能够为企业制订年度发展计划，促进相关业务有条不紊地开展。在制定目标时，企业应从整体的角度来规划，对企业整体拥有的资源进行整合，将所有的资源力量集中且尽可能地实现企业发展战略目标。另外，在制定战略目标的过程中应该分析影响企业未来发展和未来实现目标的因素，进一步找出企业在发展过程中的不足和优势，进一步落实战略发展方向，并关注企业的优势，发挥优势促进企业实现内部经济效益的提升。对于M集团来说，集团主要关注的是盈利目标，盈利目标的实现不仅是企业的经营发展需求，还是符合国家政策发展的战略目标。预算管理在M集团的经营过程中虽然取得了一定的成果，但仍存在部分阻碍企业预算管理进一步发展的问题，如预算管理目标缺乏战略导向，相关工作人员对预算的重视程度不够，企业的预算体系不够完善等。这就导致企业最终的预算目标存在偏差，可能给企业造成成本升高和预期营收较低的情况。针对这样的问题，应该从管理层进行自上而下的改革，各个部门都应该积极地参与到改革中来，让企业集团在不同的市场发展形势下满足企业的发展目标［3］。

3.2 有效开展承接战略的预算编制

全面预算管理应注重对战略的承接和落地，从而保障集团公司“战略+预算”管控体系的整体性和一贯性。

3.2.1 科学设定预算目标

在企业经营管理过程中，预算编制作为促进企业健康发展的一个关键环节，其重要性不言而喻。首先，企业要进行科学的预算目标设定。对于企业来说这一过程需要严格遵循战略导向原则，确保预算目标与企业战略规划相协调，形成对企业战略的有力支撑。预算目标的设定应具有明确性、可衡量性、可达成性、相关性和时效性。其次，要充分考虑外部环境的变化，如市场趋势、政策调整等因素，使预算目标具有一定的弹性，以应对外部环境的不确定性。最后，企业在设定预算目标的过程中，应建立科学的预算绩效评价体系。通过对各责任中心和相关部门的绩效进行评估，形成有效的激励和约束机制，激发员工的工作积极性，促进企业整体预算目标的实现。

3.2.2 确定预算编制要点

首先，明确战略导向。预算编制应紧紧围绕企业战略展开，对战略目标进行细分，对各个部门需要完成的目标进行具体化，进而通过预算的编制与执行推动战略实施。在明确预算编制的要点时，需要具备前瞻性，要根据企业的战略规划进行具体安排，合理预测未来的业务发展与财务情况。同时，企业应该强化市场分析与预测，在编制预算时充分了解市场动态和市场的变化方向。进一步掌握市场需求，使企业对自身的竞争情况有更加深入的了解和认识，确保预算合理。通过分析市场，企业能够促进自身更加贴近消费者的需求。

其次，优化资源配置。企业进行预算编制的过程也是自身资源优化配置的过程。企业需要根据不同阶段的战略目标和业务发展重点来不断调整其对资源的分配，关键就在于集中资源，确保关键业务和重点领域得到足够的支持，提高资源的利用效率，同时加强对企业资源使用的监督和监管，杜绝浪费现象。在整个预算编制的过程中，各个阶段的调整也十分重要，企业应该强化过程控制与整体调整。在预算执行过程中，建立有效的监控机制，并定期对预算执行情况进行评估。对于出现的偏差要及时调整，探索改革实现路径，确保预算的执行不偏离最终目标。企业的管理者应该重视预算执行情况的信息反馈，不断优化预算管理体系，从整体上促进预算编制的有效实现。

第三，预算编制应该注重整个预算计划的灵活性。由于企业面临的市场环境处于不断的变化之中，如果不关注市场的变化就会导致企业计划不符合市场要求。因此，在编制预算时要保持一定的灵活性。在保证总体预算稳定性的基础上，对部分预算项目进行适时调整，以应对市场变化。这种灵活性可以促进企业的应变能力的提升，增强预算指导企业发展的现实意义。

最后，员工的参与对于企业的预算编制十分重要，企业应提高员工参与度，对于企业来说员工是其发展的宝贵资源，员工自身的工作积极性和创造力是推动企业发展的关键。由此可见，在预算编制过程中应鼓励员工积极参与，合理采纳员工的意见和建议，使预算更加贴近实际业务需求。通过实际参与企业的预算编制，员工能够提高自身对企业的认同感，进而提高预算执行的自觉性和有效性。

科学设定预算目标，确定预算编制要点能够帮助企业有效地开展基于战略导向的预算编制。企业在实际的业务经营过程中需要考虑企业整体的发展战略，以实现企业战略目标。

3.3 加强全面预算管理的执行与调整

3.3.1 确保预算执行刚性

在进行全面预算管理的过程中要保持坚决的态度，没有预算就不能支出，没有做过预算计划的项目也不进行投资。对于M集团来说，不断加大执行力度能够更好地保证企业的预算管理合规，并能够在一定程度上保障企业实现最终战略目标。一般情况下，预算管理的要求传达至各个部门之后，各个部门就应该根据自身的工作效率情况对公司的预算做出响应。

3.3.2 建立预算分析制度

首先，关注企业的实际情况。从实际情况出发进行相关预算分析制度的制定，同时明确分析周期、分析内容和分析方法，并定期对预算执行情况进行分析，及时反馈企业内部存在的问题和偏差，进一步调整预算计划。其次，要加强对预算执行的监督。企业应建立相关的监控机制对预算执行实施监管，监管内容主要是对预算执行情况进行实时跟踪和监控。通过及时获取预算执行数据，对相关的数据进行比较分析，进而及时采取措施调整预算计划。第三，关注预算调整机制。企业应根据实际情况进行预算调整。在市场环境、经营模式发生变化时，企业应该及时对预算计划进行调整和改变，以保证最终的预算符合市场环境变化趋势。最后，提高预算分析质量。提高预算分析质量能够进一步确保分析的准确性，也就能够使企业用更少的预算完成最终的企业发展目标。

3.4 完善全面预算管理考核制度

预算管理的绩效考核制度对于企业预算管理实施效果有极大的影响，不仅能够在一定程度上督促各个部门完成实际工作，还能够使企业具体量化各个部门的工作完成情况。M集团在进行预算考核的过程中应该将预算管理的战略目标转化为相应的考核目标，实现最终的预算管理考核和业绩考核的统一［4］。

3.5 建设全面预算管理信息化体系

M集团要想实现预算管理信息化，需要建立完善的信息化基础设施，运用基础设施来保证各个部门在沟通时更加高效，进一步为企业进行预算管理提供完备的数据信息。同时，根据企业的经营情况和行业特点选择预算管理软件，通过相关软件进行企业的实际预算编制、分析和调整，进而提升工作效率。另外，为了更好地普及信息化体系，企业应该加强员工培训，提高员工对信息化系统的应用和操作能力，使他们能够利用信息化工具开展预算管理工作。企业还应建立完善的预算信息化管理制度，明确各部门的职责和权限。

4 结语

预算管理是企业发展过程中的重要组成部分，企业应该重视预算管理对于集团的经营管理的重要性。良好的预算管理能够促进企业实现有效运营、建立科学的预算管理体系，并帮助企业实现最终的战略目标。对于企业来说，全面预算管理是实现战略目标的一种工具，在实施过程中需要关注内部体系的建设、外部市场的变化等内容。通过建立完善的管理制度和有效的激励机制，推进预算管理信息化，更好地发挥全面预算管理的作用，以促进自身竞争力的提升。

参考文献

［1］李琦. 企业全面预算管理建设研究［J］. 现代营销（上旬刊），2023（12）：37-39.

［2］葛维华. 预算在推动战略落地中的作用以及建议［J］. 财会学习，2024（2）：61-64.

［3］卢仁芳. 企业实施全面预算管理的意义、困境及出路［J］. 商业2. 0，2023（36）：49-51.

［4］蔡琳. 企业全面预算管理与绩效考核优化策略探析［J］. 投资与创业，2023，34（24）：94-96.

［作者简介］严宝平，男，陕西渭南人，西安高新控股有限公司，会计师，硕士，研究方向：管理会计。