国企改革背景下旅游集团财务优化对策研究

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.12.012

［摘 要］2020年中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》（以下简称《方案》），《方案》以进一步推进对国资国企的全面深化改革为目的，集中解决国资国企在现阶段改革中面临的财务问题。作为国资委旗下的重要产业公司，国有旅游集团须深入学习并贯彻落实《方案》中提到的各项措施，处理好政府与市场的关系，盘活企业的资源，提振企业经营效率，解决好在经营中存在的财务问题，同时统筹兼顾企业利益与国家利益，以高质量发展发挥好自身在构建新发展格局中的积极作用。由此，本文以分析国有旅游集团财务问题为切入点，探讨了国有旅游企业在深入推进全面深化改革中面临的各项问题，并有针对性地提出了应对措施，以期为国有旅游企业的全面深化改革提供有价值的参考对策，实现其健康可持续发展的改革目标。

［关键词］国有旅游集团；国企改革；财务问题

［中图分类号］F27文献标志码：A

目前，我国经济已从高速增长阶段转变为高质量发展阶段，相应地也对我国国企改革也提出了更高的要求。在此背景下，为进一步适应全面深化改革的时代潮流，各地政府充分发挥其职能，通过重组等多项措施对国有旅游集团进行改革，以提升国有旅游集团的服务水平。但面对较低的市场化水平与尚存较多的财务问题，国有旅游集团要想突破深化发展瓶颈，需要充分分析自身条件，有针对性地实施改善策略，以有效解决财务问题，跟上国企全面深化改革的步伐。

1 国有旅游集团的财务问题分析

1.1 集团资产营运能力低下，无效资产过多

国有旅游集团的资产构成中涉及相当大一部分被记入固定资产或无形资产的旅游基础设施，这部分旅游基础设施具有鲜明的高投入和投资回报期长的特征，也就意味着国有旅游集团每年都会在这部分旅游基础设施上投入较多的资金，但短期之内无法获得回报收益，这也就导致了国有旅游集团的年营业收入远低于其资产金额，这也是国有旅游资产集团在资产运营方面存在的天然缺陷。

此外，国有旅游集团在后期投入的部分旅游基础设施或从其他渠道获得的资产，很多均因缺少相应的资料或程序问题而无法通过合法合规渠道办理不动产权证，也就无法凭借这部分资产向银行办理抵押贷款，是一种无效资产。 但这类无效资产却占据着旅游集团资产中一大部分比重，严重影响了国有旅游集团的资金周转，是国有旅游集团财务问题的突出表现之一［1］。

1.2 资金需求量大，融资渠道相对单一，债务风险高

国有旅游集团需要投入大量的资金来巩固自身薄弱的旅游基础设施，但如此大量的集团资金需求无法通过短期收益得到满足，国有旅游集团必须借助大规模的外部融资来填补这部分资金空白。在此期间，倘若银行信贷政策调整，或企业出现错误决策而导致过度融资情况的发生，那么国有旅游集团的融资规模将越来越大。此时，在巨大的资金还款压力以及越积越多的应付利息的双重作用之下，集团资金链断裂的情况时有发生。同时，国有旅游集团在进行融资活动时，需要严格按照各家银行所设定的不同的贷款授信额限度贷款，一旦超出这些限度，国有旅游会面临着贷款成本议价能力被削弱的困境，面临融资成本升高的危险。且在财务指标的限制下，国有旅游集团的融资渠道较为单一，主要依靠银行贷款和租赁融资，很难通过发行债券进行融资。上述原因又进一步引发了国有旅游集团越来越高的债务风险。

1.3 集团内部人员组织架构不完善

国有旅游集团内部在人员的组织架构层面存在许多问题，导致其成本费用一直居高不下，突出表现在职工薪酬之上。例如，改制后的国有旅游集团的初始职工人数本就庞大，加之完善的国企福利待遇不仅鲜少有职工主动辞职，反而吸引了更多职工的加入，从而引发了国有旅游集团的职工人数的冗余，人员的庞杂加上职工工资每年基本稳定在一个水平，最终导致国有旅游集团每年需在职工薪酬耗费大量资金。此外，国有旅游集团内部的许多固定资产，如房屋等建筑物每年仍需根据企业会计准则计提大量的累计折旧与摊销费用，这类资产即使不产生大量的现金支出，也造成了成本费用的浪费。

1.4 投资决策能力不足，投资回报率低

目前，国有旅游集团在投资决策方面的能力尚有欠缺，主要表现为盲目投资、投资不当等不规范投资行为的发生。这类投资不仅不能带来预期收益，还会给集团带来严重亏损，在集团的发展道路上埋下了诸多隐患。

首先，由于缺乏既懂投资又了解旅游产业的复合型人才，国有旅游企业难以评估项目中可能存在的各类风险，同时项目收益也无法通过数字化手段进行量化处理。例如，在投资目标项目时，投资决策者无法对相关情况获得较为全面且可靠的数据，则很难运用数字对项目风险进行量化表述。

其次，在投资前忽略对投资项目的可行性分析，没有深入了解投资项目的市场前景以及投资对象的信誉和目标消费群体的消费意愿，从而生成一份有缺陷的投资方案。

第三，在投资中，投资人的主观臆断也会导致投资决策的失误，非标准化的投资流程会造成对诸如被投资方的财务状况、企业信誉等细节的遗漏，从而无法以全面客观的角度提供一份可靠的投资方案［2］。

第四，投资事后也存在着失误风险，若缺少应对措施以及强有力的奖惩机制，将导致发生亏损时难以遏制不利态势，权责不明以及追责缺位又进一步加剧了国有旅游集团面临的紧张局面。

2 国有旅游集团的应对措施

2.1 注重各类优势资源的整合，推动资产尽快发展壮大

国有旅游集团要想尽快推动资产发展壮大，需要避开不可注入的公益性资产，积极主动吸纳各种相关优势资源。首先，申请注入一些非公益性资产资源来获得部分额外的经营收益。其次，采用购买等市场化手段，通过合法渠道取得林权、山塘资源等的使用权。第三，主动申请授权与旅游服务相关的经营权，如停车收费、充电桩等。最后，以划入国有股权类资产为手段，实现产业链的优化升级。与此同时，还要对上文提到的各类无效资产通过补齐资料、完善程序等方式将其转化为有效资产。

2.2 规范融资行为、坚持开源节流，循序渐进化解债务风险

2.2.1 规范集团自身融资行为

融资前，须在进行准确测算后制订切实可行的年度融资计划，对集团内部现存的经营缺口资金及投资缺口资金的规模进行系统化的了解。

融资中，国有旅游集团融资需严格按照事先制定好的融资计划开展融资活动，以减少盲目融资带来的财务损失。

融资后，集团需要编制清晰的还本付息情况表，并据此预先准备好所需要的还本付息资金，为防范风险预先进行部分资金的储备工作。

针对较为单一的融资渠道，国有旅游集团要把握好国企优势，探索除银行贷款、租赁融资以外的其他融资渠道。例如通过申请地方政府专项债或积极吸纳社会资本投入等手段来解决在财务层面存在的融资渠道过窄的问题。

2.2.2 树立开源节流思维

首先，对国有旅游集团内部存在的各类债务进行合理消化，缓解集团面临的债务偿还压力。在对集团各种不同债务进行充分了解后，利用集团提供旅游服务获得的经营收益或其他业务收益、集团内部资产等对其进行缓冲。同时，针对现存债务风险隐患，相关人员应根据集团经营情况，科学严谨地制订一套化债方案，以有效应对集团在深化改革中遇到的财务问题，为集团的高质量发展解除后顾之忧［3］。

其次，发挥市场优势，利用新设子公司平衡债务。一方面盘活景区分散的闲置资源，另一方面将存量资产和其所对应的债务一起利用市场方式注入子公司。同时，存量债务的化解还可以充分发挥社会主义市场经济的强大优势，以混合所有制形式吸引投资者投资。

第三，实现投融资机制创新，努力提高集团投融资统筹水平。国有旅游集团目前仍存在投资建设项目盲目举债等问题，若想从源头上加以解决，不仅要建立起一个专门的储备投资项目的资源库，还需要对该资源库进行分类管理，合理规划，并严格审查各个投资项目的资金来源。同时，以“激活市场项目、聚焦主业造血、释放投资活力”为原则，对下属企业的各项投融资活动进行监督和管理，发挥集团总揽全局、协调各方的优势作用，并指导集团子公司完善其内部的各项职能。

第四，建立动态的债务风险预警机制，为集团降低债务风险，并在此基础上制定出多层级防控债务风险的预警线，如将资产负债率预警线设定为60%、资产负债率红线为70%。

2.3 集中力量发展旅游服务，秉持效益优先原则

一方面，国有旅游集团在将旅游业作为主业发展的同时，也要积极探索各类“旅游+”副业以切实提高自身的营业收入。如“旅游+互联网”“旅游+助农”等产品，实现跨界合作，迸发旧有资源的新潜力，着力打造一批“一站式”旅游目的地，集研学、休闲、观光等功能于一体。同时，以战略性思维延伸布局产业链，打造一批有竞争力的旅游产业公司，上游产业链注重培育一批特色旅行社，下游通过多渠道合作整合景区周边的多样化小型业态，将其融入自身发展，从而突出地方特色，强化品牌效应。此外，国有旅游集团要想保持稳定的客流量，必须立足自身特色文化，因地制宜开发具有当地特色的文创旅游产品，紧跟数字化发展步伐，利用元宇宙为游客带来交互式体验，同时发展数字经济，开展互联网营销，丰富当地特色旅游元素。

另一方面，国有旅游集团要深入探讨节约成本费用的有效措施。首先，建立起完善的资金预算体系，并在集团运营中严格执行科学合理的资金预算方案，以减少不必要的开支，实现节流的目的。其次，针对一直存在的职工薪酬问题，需要对原本的绩效制度破立并举，具体而言，就是破除原本同质化且固定的绩效评估制度，重新建立起一套以业绩为主、服务质量为辅的绩效考核制度。第三，在拓展新项目的同时，优化组织架构，减轻冗余职工带来的资金负担。最后，在解决折旧摊销费用问题方面，国有旅游集团可以考虑结合自身经营情况将自有房产和土地对外出租或持有待售，如此，这部分资产将被划分为按公允价值计量的投资性房地产，按照企业会计准则将不再计提折旧和摊销。

2.4 吸纳“投资+旅游”复合型人才，科学管理投资过程

投资关系着企业的生存和发展，一个恰当的投资决策不仅能为企业带来丰厚的投资收益，还能够最大限度地优化资源配置，充分盘活各种闲置资源，进一步激发企业内部活力，增强企业的市场竞争力。因此，国有旅游集团要积极吸纳专业投资人才，并对投资决策的全流程严格把关。

第一，加强对投资行为的重视，为集团招聘擅长旅游经营的专业投资人员。 根据集团内部自身的经济情况考虑是否在董事会下设立投资决策委员会和风险控制委员会，组建起一个能为企业提供科学建议的智囊团，从源头上解决投资的专业性问题。

第二，外部机遇、外部挑战、内部优势和内部劣势是企业进行投资决策之前必须要考虑的四个因素，运用SWOT分析法可对这四个方面进行全面系统的了解。同时，兼顾包括被投资者信誉和财务状况在内的各种细节，据此生成一份完整的可行性研究报告，最后提交给国有旅游集团决策层商议［4］。

第三，吸纳专业机构的决策意见。专业机构的专业意见能够让集团更加全面地了解投资项目，如会计师事务所可以通过审计为企业提供客观的财务数据，减少企业投资风险；评估事务所则可以通过市场评估提供给企业可靠的价格依据，从而减少虚高投资带来的经济损失；而律师事务所可以提供专业法律意见等。

第四，集团应建立完善的投资项目风险防范机制和奖惩机制。在投资项目出现不良态势时及时退出，尽量减少不必要的损失。同时，针对个人或团队失职而导致的阻碍集团发展、威胁集团生存的情况，需要根据已建立的奖惩机制依规追究其责任，从而降低风险发生的可能性。

3 结语

百年未有之大变局加速演进，“两个一百年”奋斗目标在新时代正高效推进，国有旅游集团的发展正处于这一发展的关键历史节点，要想实现高质量发展，尽快融入新发展格局，必须顺应国企全面深化改革的时代潮流。但国有旅游企业内部因无效资产、成本费用以及体制机制等因素的影响还存在着严重的财务问题，桎梏了国有旅游企业的深化改革步伐。因此，国有旅游企业需重视自身问题，积极采取行动，有针对性、有计划性地实施相应的措施，整合优势资源、降低债务风险、 提高营业收入和投资收益，为发展奠定坚实的物质基础，为实现持续健康发展目标扫清障碍。

参考文献

［1］龚雪. 地方国企融资中财务管理优化的策略建议［J］. 中小企业管理与科技，2023（19）：179-181.

［2］王志军. 业财融合下国企财务管理优化路径［J］. 今日财富（中国知识产权），2023（9）：155-157.

［3］陈兰芳. 大数据时代国企财务管理工作中存在的不足及优化建议［J］. 大众投资指南，2023（17）：140-142.

［4］段彦鹏. 新形势下优化国企财务内控的对策研究［J］. 老字号品牌营销，2023（16）：55-57.

［作者简介］王小岗，男，陕西咸阳人，延安文化产业投资有限公司，会计师，硕士，研究方向：财务管理。