业财融合背景下企业财务管理问题研究

梁翠云

本文以A企业为研究对象，分析了业财融合背景下企业财务管理存在的问题，探讨了业财融合背景下企业财务管理的优化策略，希望能够为企业管理的创新提供一定的参考和帮助。

业财融合概述

一、业财融合概念

业财融合是我国独创的企业管理模式，主要指企业的财务管理与业务发展在信息技术辅助下的融合，也就是企业在财务管理中，根据融合性原则，推动业务运转和财务管理的高度统一，把业务流程当成重点管理内容，以阶段性方式进行各项财务管理工作，借助信息化管理软件，完成统一的监管目标。

二、企业实现业财融合的必要性

首先，有助于企业的财务转型升级。企业想要在日益激烈的市场竞争中占据有利地位，就要通过不断的优化和创新，形成符合现代企业发展需要的人才培养模式，实现综合型与应用型人才的培养。在新时期企业财务管理工作中，如果企业财务管理人员的财务管理理念依旧滞留在过去，就难以满足新时期企业财务管理的迫切需求，从业者的转型迫在眉睫。而引入业财融合模式，企业财务管理的燃眉之急就可迎刃而解，从业人员的专业能力与业务能力就会得到提升，企业的财务转型升级就能够顺利实施。

其次，有助于提升企业的精细化管理水平。在企业发展过程中，投资业务的开展需要财务管理人员精准地提供企业的实际经营与管理现状，同时提供全面、精准的信息资料，这样才能为企业各项投资活动的科学决策提供有参考性的依据，最大限度地提升投资决策的精准性，规避投资风险隐患的发生。

最后，有助于防控企业的经营风险。在现代企业的发展中，贯彻落实业财融合工作，从业者就能够更好地掌握企业经营与管理中各项活动的成本分配、订单信息以及产品质量等内容，进而高质高效地为企业决策部门给予信息反馈，辅助内部决策层更好地判断产品的市场需求以及业务市场的拓展情况等，最终提升企业整体管理水平，规避经营风险。

业财融合背景下企业财务管理存在的问题

一、管理人员综合能力有待提升

新时期背景下，业财融合管理模式的落实对企业管理人员的综合能力有了更高的要求，需要财务人员了解一定的业务知识，而业务人员也要树立一定的财务思维，如此才是业财融合管理模式所需要的复合型人才。然而在目前企业的发展状况中，高度缺乏具备业财融合管理能力的综合型人才，以A企业为例，在以往的财务管理中，A企业主要将财务人员划分到会计核算人员范畴，只需要财务人员了解和掌握与财会有关的内容即可，人才培养的重点集中在数据处理方面，欠缺企业发展的战略性财务管理思维，所以无法为本企业战略性决策提供精准的数据支撑。不仅如此，在A企业的人力资源系统中，业务人员队伍整体素养参差不齐，无论是新知识，还是新技能都有所欠缺，虽然该企业也落实了业财融合管理模式，然而，因为业务人员不够了解财务工作内容，不熟悉业财融合管理信息系统，无法适应业财融合管理模式的需求，因此导致企业财务管理难度的增加。

二、预算管理体系欠缺支持性

A企业在经营与发展中，其财务管理过程中的预算编制依旧处在发展阶段，在具体的考评指标方面缺少支持性，很多岗位人员还难以更好地掌握各项管理流程，针对岗位工作的认识尚处在财务需求的预测方面，对本企业的日常经营管理，所具有的预算能力还不能全面发挥预期的指导作用。在A企业所有资金往来的经营活动中，其运用的是固定预算法还不能清晰地呈现预算主线，实际预算工作依旧是事先按照项目性质以及项目规模来计划资金用量，但如果预算资金数量和实际使用数量因为多方因素的影响而拉开比较大的差距，从而出现预算匹配度不高的情况，由此阻碍了企业的预算管理。由表1中的各项数据可知，2020―2022年，在A企业的经营与发展中，无论是新签订的合同金额，还是营业收入，均已完成了预算目标，然而在企业成本费用金额中，预算金额与实际金额均产生了很大差异，多是因为A企业在拓展新业务中的技术发展等因素，导致相关成本费用增加。所以，在预算管理工作中，预算数据的设计和考量没有起到指导作用，企业应引起高度重视。

三、业财融合管理体制不完善

纵观现代企业经营与发展现状，A企业尽管引入了业财融合管理模式，却没有第一时间完善有针对性的管理体制，导致业财融合所要实现的深度与有效性备受影响，从而加大了自身财务管理的难度。例如，A企业的业务部门在成本控制理念方面存在偏差，普遍认为企业降本增效目标的实现应该由财务部门负责，本部门只要完成业务目标即可，所以在工作的开展中频繁出现为了推进业务工作而大量消耗人力、物力与财力等情况，而财务部门发现了这些问题，却为了管控成本而严格控制资金支出，有时会导致业务目标难以完成，甚至导致产品与服务质量大打折扣，在很大程度上影响了该企业的稳定发展。

四、信息化建设的整体规划不足

信息技术为企业落实业财融合管理模式提供了重要途径，然而，A企业所采用的财务管理信息系统属于行业通用型，难以彰显本企业所具有的特征。系统功能涉及的范围较广，组成部分较多，比如，业务管理功能、信息共享功能、成本管理功能、物资管理功能、资产管理功能、集团财务功能、人力资源管理功能，等等，很多功能之间存在界限不明的情况，同时系统的兼容性与某些功能开发存在的差别会使业务数据出现偏差，影响财务人员搜索重要信息的效率，尽管该企业也对数据采取了归集处理，然而，系统之间的沟通路径较长，且某些子系统单元在实际操作过程中存在交叉现象，如此就导致系统的使用不够便利，比如，资产管理、成本管理以及项目管理在具体操作上出现重叠的情况。

业财融合背景下企业财务管理的优化策略

一、培养管理人员综合能力

在新时期财务信息化发展的背景下，企业必须及时培养内部从业人员的新技能，使财务人员的专业能力、职业素养同企业所具备的财务信息化程度具有较强的适应性。A企业可借助财务人员的专业能力与职业素养的培训来转变所有财务人员的管理思维，通过实际操作的方式使财务人员全面深入地了解业财融合的影响下，各类工作流程所涉及的计划环节、运营环节、分析环节以及整理环节，确保从业人员能够有效发挥信息技术优势与本身所具备的专业技能优势，促进企业财务工作与业务工作质量与效率的提升。不仅如此，A企业还要增强财务管理人员的分析能力与决策能力，例如，定期组织两个部门开展交流活动，以业务交流、心得分享以及问题讨论等方面为活动主题，这样不仅能够促进两个部门人员在工作上的相互了解，使财务管理人员能够掌握业务经营的各项流程，同时掌握企业整体产业链格局，以全方位、多元化的角度去分析本企业的经营情况，并结合分析的结果以及系统自动生成的信息，融入财务风险识别以及财务决策工作中。

二、优化预算管理体系

A企业可结合业财融合理念，依托信息管理平台，构建全面预算管理信息系统，包含编制、汇总、上报、执行以及考核等功能。将主线发展作为导向，把预算目标落实到每个流程中，详细划分并贯彻落实每个相关业务部门的责任，通过业财融合所采用的信息化技术来实现预算管理的规范化开展。在业财融合模式下的事前预算管理环节，A企业的年度以及季度计划指标可根据自身发展定位的划分来制定及下达，利用各项业务合同与财务预算的高度匹配，将业务合同划分成详细的预算目标，然后结合每项业务的经营业绩以及费用支出情况，促进财务预算实现审批和执行。在预算管理阶段，A企业财务预算的动态监控应该集成整个企业内部各项业务数据的落实情况，编制风险防控预案，并根据业务的进展情况实时分析与调整预算。在预算考评阶段，要科学论证各项业务数据，并有效评估各项预算的可行性，以保证企业财务管控的高质高效运行。

三、完善业财融合管理体制

在企业运营与发展中，体制建设扮演着重要角色，业财融合管理体制的不断创新与完善才会更加方便企业财务管理的转型。首先，A企业要创新管理思维，也就是内部财务管理者要形成业务管理思维，正视财务管理工作不单是分析和处理财务数据，同样要了解相关业务工作，依靠业务思维，站在业务开展的角度思考与处理工作；而业务管理者要形成财务思维，在实际工作中，不仅要重视业务目标的完成，还要思考财务管理相关的问题。

四、规划企业信息管理系统

针对A企业信息化建设存在的整体规划性不足的情况，可在系统结构框架设计上融入业财融合理念，展开分层设计，形成业务管理层、业务执行层以及监督控制层，以横向为企业的业务运行给予科学支撑，以纵向为业务的管理给予重要保障（如图1所示）。针对监督控制层，企业领导层可借助审计管理单元对本企业内部的业财信息实施监管；针对业务管理层，企业管理人员可借助预算管理单元中的资金管理、成本管理、财务核算以及财务报告等模块展开核算以及决策工作；针对业务执行层，业务部门可借助ERP（Enterprise Resource Planning）系统、OA（Office Automation）系统以及CRM（Customer Relationship Management）系统，获取整合后的人事数据，乃至客户数据，通过系统化管理为企业制订财务战略计划给予充足的数据支撑。（作者单位：保定风帆房地产开发有限公司）