大型公立医院差异化战略背景下多院区同质化管理实践

[摘 要]差异化发展是满足社会多样化需求、实现医院良性发展的必然选择，但如何处理好差异化发展与同质化管理的关系，是该领域亟待解决的前沿课题。文章从对影响医院多院区同质化管理因素的分析入手，推证出差异化战略在降低运营成本、增强核心竞争力、降低运营风险等方面对医院发展的重要性。基于现实需求，文章以某大型公立医院为例，从学科定位、医疗质控、信息、文化等多维度展示其发展路径，以期为医院高质量发展提供参考。

[关键词]一院多区；差异化战略；同质化管理

中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）11-0019-03

近年来，人口老龄化在我国逐渐成为备受关注的“高频词”，康养需求持续攀升。党的二十大报告中指出，中国式现代化是全体人民共同富裕的现代化，是物质文明和精神文明相协调的现代化[ 1 ]。人民群众希望拥有更高品质的医疗条件和医疗服务，为满足社会对康养的多样化需求，大型公立医院多院区发展模式成了当下的必然选择。多院区医院有助于实现有限资源更高效的配置，通过合理布局与资源共享，解决优质医疗资源分配失衡和短缺的问题，提高服务质量和效率。为了推动医疗事业的发展，国家出台了多项政策，指导并支持国内大型医院多院区的发展，包括区域卫生规划政策、医疗联合体政策、《医疗机构设置规划指导原则（2021—2025年）》及《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015—2020年）》等。利用创新发展模式，增加有效供给，统筹兼顾，缓解人民群众多层次需求与发展不平衡、不充分的矛盾。

多院区发展模式能在较短时间内增强医院的核心竞争力与综合实力，但多院区医院管理涉及融合、调度、协同等多个层面，不仅对管理者的个人能力提出了更高的要求，对医院未来的发展也是机遇与挑战并存的。领导者要具备长远的战略眼光、良好的沟通能力和风险管控意识，对医院多个院区的学科设置要以包容的心态，求同存异，合理定位，以有限的资源确保实现最大化的预期效果。

一、影响医院多院区同质化管理的因素

影响医院多院区同质化管理的因素涵盖地理位置、文化差异及医疗资源分布等多个层面，这些具有多元化特性的影响因素共同构成了多院区医院管理的复杂性和挑战性。

（一）地理位置

医院发展需充分考虑地理位置这一重要因素。一个地处郊区、毗邻高速路口或机场的医院，不仅可以满足本市区患者的需求，其可达性和便利性亦可能吸引周边省份的患者前来问诊。若此类型医院将其功能定位为疑难杂症的诊疗，并注重诊疗环境的改善与服务的提升，特色在“专而精”，则其在周边各省同等级医院中将拥有绝对竞争优势。而位于市内各区域的医院，前来就诊的患者多为周边居民，遵循就近原则。此类医院可侧重于提供综合性诊疗服务，特色在“大而全”。近些年，国内大型公立医院新建院区选址多在新开发区或郊区，合并的院区则尽可能分散在城市的各行政区域，就是考虑到地理位置这一因素。

（二）文化差异

文化差异在多院区医院管理中是一个不容忽视的复杂议题。每个医院在发展过程中由于区域环境、人员构成、历史传统等因素的影响，逐渐形成了独特的文化底蕴。而在院区合并后，文化上的差异会如同一道鸿沟从多个层面阻挡着医院的同质化进程。

首先，文化差异会体现为不同院区的职工对医院各项制度及指令的认知、执行力度、执行效果等方面的不同。

其次，在管理方式、沟通方法、行为习惯及服务态度上存在风格迥异。文化差异给多院区医院的运营管理带来了诸多挑战，一方面，它可能因认知差别或沟通障碍导致政令不通，办事效率低下，甚至矛盾会激化升级为不必要的冲突，影响到医院整体的稳定与发展；另一方面，各院区的服务质量和患者体验感可能无法同质化，这将对医院的声誉和品牌形象造成潜在影响。

（三）医疗资源分配

医院在运营管理中，如何合理调配人力资源、设备资源和空间资源，在提高医疗服务效率的同时又能最大程度地避免资源浪费，是管理者必须重视的问题。经兼并、新建而来的新院区若不能与主院区保持同质化，资源无法有效扩展或共享，就会在一定程度上稀释医院的优质医疗资源，造成医院整体水平的降低[ 2 ]。

实现医疗资源合理、公平的分配需要从战略的高度进行多层次综合考虑，要评估各院区规模大小、治疗病种分布等要素，通过人员调配、设备共享、技术支持等配套资源达到资源共享、优势互补的效果。

二、差异化战略在多院区管理中的重要意义

差异化战略是指充分发挥自身特色优势，力争在所处领域内独树一帜。它要求领导者具有全局意识，对行业发展趋势、群众需求和市场环境有深入的调研，通过战略调整，在单一院区打造独特的竞争优势，在各院区间实现互补发展。差异化发展战略有利于医院提高品牌忠诚度，增强整体抗风险能力，在良性竞争的基础上扩大医院盈利空间。

首先，降低运营成本。差异化战略的基础是为医院的各个分院区找准功能定位，实行错位发展，合理利用资源，在更好地满足社会多元化需求的同时，降低运营成本。结合各分院区所处的地域环境、院区历史文化特色、周边病源特点等因素，划定目标患者范围，精准设置学科类别，提供更为专业、针对性更强的诊疗服务，医疗服务的质量和效率也在潜移默化中得以提升。

其次，增强核心竞争力。所谓术业有专攻，医院明确各院区功能定位后，可有针对性地进行学科建设、人才培养及政策支持。资源的合理倾斜将会带来技术水平的不断提升。各分院区依托母体的雄厚实力、资源优势和研发平台，可以在短时间内打造一支技术精湛、协作高效、设备精良的学科团队，逐步形成独具特色的竞争优势。

最后，增强抗风险能力。面对日益复杂的市场环境，多样化的发展格局降低了患者对某一院区的过分依赖，增强了医院的整体风险应对能力，对推动医院持续创新、实现医院可持续发展也具有积极的正向作用。一方面，不同的功能定位将鼓励分院区更加注重专业人才的培养和优秀人才的引进；另一方面，学科团队会主动优化医疗服务质量，重视科研与专利研发，稳固学科地位，提升专业影响力。

从长远看，服务的差异化，学科设置的因地制宜，为医院赢得了更为广阔的发展空间，但也极大地增加了管理的难度。因此，它需要文化的顺利融合、信息智能化的互联互通、制度与流程的统一、培训与督导的同质化等各方面的配套与支持。

三、多院区差异化战略布局的实践

处理好规模与效率、差异化发展与同质化管理的关系是多院区医院在管理过程中必须重点关注的问题。当前国内医院就集团化发展已逐步探索出多种模式，其中不乏创新之处，但仍未有较为成熟的管理模式可供借鉴，亦无法形成规范统一的管理流程。实现高质量发展是国内大型医院的建设目标，但在发展过程中科学决策，大胆创新，不断总结经验，探索出具有普遍规律且符合院情特色的多院区集团化发展模式亦是大型公立医院义不容辞的义务。

（一）“一院五区”的差异化发展格局

案例医院是一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康复于一体，具有较强救治能力、较高科研水平和较强国际交流能力的公立三级甲等医院。医院入选全国首批研究型医院，是临床医学国家一流学科建设、全国住院医师规范化培训基地。2014年医院正式开启一院多区的战略化布局，对核心院区进行改造，扩建东院区，兼并城市北部一所省级医院成立北院区，合并城市南部、西部两所医院分别改扩建为南院区和西院区。截至2023年，“一院五区”的医院发展格局基本成型，各分院区的功能定位在建设初期均已明确，院区相互协作，实行差异化发展、同质化管理、标准化建设和规范化运行。

核心院区设有23个国家临床重点专科、67个省医学重点学科，有各级各类科研平台200多个，因综合实力强大，科研技术优势明显，学科门类齐全，被定位为综合性院区，主要进行复杂疑难急危重症综合诊疗，创建综合类国家医学中心，并成为省疑难危重疾病救治中心（专病诊疗中心）。

同时，核心院区是医院的文化根基。东院区的定位是国际化、现代化。院区引进一流的硬件设施设备，重点提升医疗服务品质，关注诊疗环境舒适度，全力打造与国际接轨的高水平综合院区。北院区定位为大专科、小综合，整合现有神经内科和神经外科优势资源，建设国家神经疾病区域医疗中心，神经系统疾病疑难病症临床诊疗中心，高层人才培训基地，新技术、新成果转化平台，实现国家优质资源下沉，全面提高医院神经系统疾病临床诊疗、科研、教学、预防和管理水平。南院区立足航空港区，交通便利，区位优势明显，定位为外科、急救、肿瘤、血液病等现代化综合医院，尤其注重发挥医院急危重症和疑难病症收治能力。西院区定位为以康复、妇幼学科为主的院区，该院区设立后，医院完成了城市东、西、南、北、中“一院五区”的差异化战略布局，不仅有效缓解了核心院区医疗资源紧张的矛盾，也极大地促进了医院整体实力的提升。

（二）差异化战略背景下的同质化管理

1.同质化管理模式

为确保全院一盘棋，医院融合垂直管理与横向管理两种方式，遵循“党委管总、院区主战、学科主建”的原则，强化医院党委集中统一领导，每个分院区由2位院领导负责，实行AB角管理，院区间定期交替式轮转。将各院区视为高水平的综合服务体，注重人才培养，加强平台建设，引入学科评估机制，促进学科持续健康发展，推动几个院区在高质量发展道路上齐头并进。

同时，医院构建起覆盖全院、责任到人的管理网络，将全院划分为81个网格区域，设有81位网格长，612位网格员，负责日常安全隐患、公共设施故障排查，收集并上报所辖区域职工和患者诉求，处理各类应急事务。

2.以实时为特色的医疗质量管理

医院变革医疗质量控制方式，以严格医疗核心制度落实为基准，以医疗安全指标控制为抓手，建立以实时为特色的全过程医疗质量管理体系，确保医疗工作健康、有序、高质、安全开展。在全院设立20个医院质量与安全管理委员会，组建科室质控员群组，不断完善建立三级质量管理组织体系，分层管理、层层督导、各尽其责；逐步形成一个“一院五区”自上而下、联系紧密、有机结合、全方位覆盖的质量管理组织框架。以信息化建设为依托，推进质量管理手段现代化、数据化，建立与国家卫健委监测平台相衔接的全院各专业不良事件综合上报系统，做好各院区医疗风险管控。

3.智慧医院建设助力同质化管理

医院根据整体发展战略，确定了“高起点，建立与时俱进的现代化数字医院；广覆盖，应用于医院管理的各个领域；严标准，数据准确、文件严谨、系统安全、效率提升；求创新，不断开拓适用医院运营管理的新技术”的信息化建设目标，逐步实现物联支撑“一张网”、数据资源“一个池”、运营管理“一中心”、业务协同“一体化”，建成医院应急灾难恢复系统及平战结合的全院级指挥调度中心，实现“一院五区”可视、可管、可控。医院信息化建设已实现五个院区的互联互通、数据统一、标准统一，以无纸化电子病历为核心的信息化建设达到国家五级水平。患者可通过数字化系统完成智能预约挂号、分诊、在线床位预约及在线问诊。这样既充分利用了医生的碎片时间，又为患者提供了便捷高效的服务。医院借助5G技术和云技术，为患者提供了线上线下无缝衔接的医疗服务。

4.各院区文化逐步融合

医院实施文化建设推进工程，把党建融入文化建设，构建医院文化建设体系。统一规范“一院五区”标识标牌，在医院入口处、医疗服务区、电梯等显著位置，集中进行职业精神和文化展示，让职工和患者时时感受到文化氛围的精神引领。充分利用院训、宗旨、经营方针等文化载体，通过举办系列活动，建院史馆、唱院歌、有奖征文、演讲比赛等多种形式，灌输医院核心价值理念。通过学习先进人物事迹，培树先进典型，发挥示范引领作用。打造具有特色的科室文化，将科室文化渗透到日常医疗活动的全过程，丰富医院文化内涵。

四、结语

差异化战略符合医院整体发展战略，优质资源的高效利用亦符合国家、行业和患者的需要，因此也是医院实现高质量发展必须面对的挑战。在前行过程中，唯有不断探索，迎难而上，不懈努力，才能更好地推动多院区医院的可持续发展。

参考文献：

[1]高举中国特色社会主义伟大旗帜 为全面建设社会主义现代化国家而团结奋斗——在中国共产党第二十次全国代表大会上的报告[EB/OL].中国共产党新闻网，2022-10-26.

[2]张雨晴，王慧琳，李军.公立医院多院区办院的态势分析：基于北京市地域特点[J].中国卫生事业管理，2022（10）：743.