企业集团实行全面预算管理的困境及应对策略

侯小芳

全面预算管理概述

全面预算管理的概念及特征 全面预算管理是一种通过预算管理对企业经营管理业务进行管控的方式，旨在实现企业战略目标。其特征包括全面性、涉及企业所有部门及人员、涵盖所有业务活动和流程、由财务部门负责数据收集和整合，以及建立完善的指标管理控制系统。全面预算管理能够保持战略目标和经营目标的紧密关联，管控企业集团的经营过程，并及时考核经营数据指标。

全面预算管理的内容及流程 全面预算管理的内容包括企业集团所有部门及主要人员的预算编制、执行与调整，涵盖企业集团所有的业务部门与职能部门，以及集团所有子企业的各项业务活动。其流程包括预算编制、执行、监督、调整和考核，由财务部门负责收集和整合相关数据信息，并建立完善的指标管理控制系统。同时，全面预算管理能够确保企业集团经营过程中的战略目标和经营目标保持紧密关联。

当前企业集团全面预算管理现状

组织结构 目前我国很多企业集团虽然设置了全面预算管理委员会，但具体全面预算管理工作还是由财务部门负责，或者表面上由全面预算管理部门负责，是具体工作人员往往还是财务部门的人员。一般来说，财务和事业部有专门负责预算工作的人员，这些员工负责预算编制工作。在实际工作过程中，很多企业集团中的业务部门往往由负责人来负责编制本部门的预算指标，负责落实本部门的预算管理。

预算流程 企业集团在编制全面预算管理时主要依据的是总部制定的总目标，并在总部的指导下开展编制工作。年度预算的编制采用“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，并与各个部门进行充分沟通，根据总部制定的总体目标，再结合自身的实际经营状况来分解预算目标，并将详细的工作计划和安排情况下发到各个责任中心。预算方案经过内部预算管理办公室的审核以及平衡，经过预算管理委员会的讨论，最后将确定的方案提交董事会审批。在此基础上，企业集团进行预算控制监督，并适时进行调整，以适应经营过程中的变化。

编制方法 目前很多企业集团在全面预算编制上，主要采用固定预算法、增量预算法这些较为简便的预算方法，然而企业集团内部各项成本包含的内容有很大差异，若全部按照增量法进行编制预算，按照固定比例作为增长率，显然很不合理，对于潜在变化因素难以敏锐地提前预见，使预算编制的灵活性大大降低。

预算指标调整 在预算指标调整过程中存在部分业务部门以预算调整为契机牟取私利的问题。例如，内部增加5万元以下的预算的审核比较简单，只要预算办公室审批通过即可，这增加了预算开支，使得预算调整成为预算管理的漏洞。更为严重的是，业务部门在调整预算时并没有给出具体的数字以及调整的原因，同时这些数字核算的依据也缺失。这一现象揭示了企业集团在预算调整审核和监督方面的不足。

绩效考核 预算目标任务是指依据年初核定的预算数据给企业集团的各个部门下达定量的考核指标。核心的指标主要是收入、成本费用以及最终的利润。在业务推进的过程中，公司的预算管理人员根据各个业务部门的指标完成情况进行考核。这种绩效考核方式在一定程度上促进了预算管理工作的开展。然而，存在的问题是业务部门在进行绩效考核时没有提供充足的依据和标准，导致绩效考核的可信度降低。

现有全面预算管理模式存在的问题

缺乏专门的预算管理组织机构 在实际工作过程中，很多企业集团往往由财务部门来实施全面预算编制与管控工作，并由企业集团总经理来审阅和向委员会上报全面预算管理报告，这导致全面预算管理工作不够独立，董事会难以独立搜集全面预算管理工作信息，更难以全面监督。而且全面预算管理在基层没有落实到具体员工，业务部门对全面预算管理参与程度过低，导致目前业财融合在很多企业集团全面预算管理工作中没有得到贯彻落实。

预算编制不够精细 目前，很多企业集团在编制全面预算指标时，存在编制随意、不够规范的问题。虽然很多企业集团业务部门可以自主设置预算目标、编制预算指标，这种模式能够发挥不同部门的积极性，但是这种方式容易导致业务部门预算指标编制不够精细、编制不符合企业集团整体战略的问题。例如，各个业务部门作为责任单位需要各自编制全面预算再进行申报，那么为了尽可能地规避责任，业务部门往往粗略编制预算，甚至还会编制高标准的费用指标和低标准的收入指标。

编制方法不全面 目前，企业集团采用的编制方法较为简单，以增量预算和固定预算为主线，而没有采用弹性预算的方法进行编制。在编制成本预算时，企业集团通常会依据上一年度的成本费用来对当年的做出预算，这种方法并不符合实际情况，因为在脱离了业务开展状况以及市场预测的数据，是没有根基的。当市场环境发生变化或企业发展方向发生改变时，这些数据就会变得不准确，从而导致频繁调整预算数据。

指标调整过于随意 从预算指标调整流程方面看，许多企业集团的预算调整过于随意，且并不能提供具体成因。各部门对预算制定后再根据业务发展进行调整的态度不同。财务部门由于在编制预算时就已收集和整合了大量数据，不太愿意进行预算调整。而业务部门则希望中途调整以降低考核压力。目前，许多企业集团会根据每月的经营状况进行微调预算，在面临重大生产任务时则采用半年统一调整的方式。

考核激励方式单一 当前很多企业集团预算考核的核心指标主要是收入、成本费用以及最终的利润，仅局限于基于财务方面的考核，对于非财务方面的考核显然不够，例如缺乏对于产品服务质量、生产或服务速度、客户满意度等方面的考核。而且在全面预算管理考核上，也缺乏基于自身总体战略目标的深入融合，例如对于企业集团战略落实，缺乏在绩效考核工作上的配合，使得全面预算绩效考核工作缺乏战略性。而且在绩效考核上，也过度集中在对管理人员的考核，奖惩措施多集中在物质奖励方面。

针对现存问题的应对策略

加强组织机构与制度体系构建 企业集团管理层应当将业财融合理念贯穿于全面预算全过程管理中，业务部门基层员工也应当参与全面预算管理，不仅应参与预算指标编制，还要加入预算指标执行中，这样有利于业财融合，保证预算编制的全面性和有效性。企业集团还应当建立针对全面预算执行的跟踪报告制度，各个集团职能部门可以依据全面预算内容的特性进行划分，设置成不同的报告模式，比如日报、周报、月报以及季报和年报，然后依据这些报告进行定期的跟踪分析并归纳总结其中存在的问题，这样我国企业集团的全面预算管理委员会也能独立地监督检查各业务部门落实全面预算情况，并及时发现全面预算执行中存在的问题，出台改进政策。

精细化全面预算编制体系 企业应重视构建全面预算管理精细化管理体系，并在企业内部营造精细化预算控制的环境，培养全体员工的精细化预算控制理念。精细化预算控制应以战略眼光为引导，实现“自上而下”与“自下而上”的配合。此外，随着企业业务范围的扩大，全面预算的控制范围也应扩大，应扩展到业务重点控制项目和多维度全面预算控制上。

完善编制方法 我国企业集团应结合自身实际情况以及内外经营环境选择适宜自身全面预算管理的预算编制方法，例如对于企业集团经营中变化幅度不大的成本费用（例如水电费、物业费、租赁费）可采用增联预算法。但是对于基于企业战略和内外经营环境变化较大的成本费用、收入等项目，例如会议费、广告费、变动成本等项目，这些会根据企业集团的业务量有很大幅度的变化，可以采用零基预算；如果企业集团经营规模较大、采购大型设备较多、投资较长，就可以采用滚动的全面预算编制方法。我国的企业集团应当鼓励员工对于零基预算法、滚动预算法的掌握，可以引进先进管理信息系统来实时监测这些预算管理方法。

完善全面预算管理指标调整内部控制 企业应明确职责划分，构建合适的组织架构，形成相互制约的工作方式。通过控制审核、控制授权审批等方式控制预算管理。同时，企业应对制度执行的灵活性进行充分的考量，当遇到经济政策、市场环境、内部经营环境等发生较大变动时，也要及时调整全面预算管理制度。

完善考评和绩效激励机制 企业集团预算管理委员会应当改革原有的基于财务系统的预算考核，将非财务指标纳入预算绩效考核中，例如对产品服务质量、生产或服务速度、客户满意度等方面也要加以考核。管理相对完备、有条件的企业集团可以引入平衡计分卡体系来对全面预算管理实施绩效考核，应基于企业集团战略要求来实施绩效考核指标和标准。同时也要采用定期或不定期的考核方式，设置一定的激励标准，激励员工全面参与预算管理工作，依据员工的实际需求制定奖励方式，凸显员工的主体地位，积极参与全面预算管理。并且预算管理委员会在全面预算管理绩效考核上，应当注重惩罚与奖励并用的手段，对于完成预算管理绩效较好的员工，应当实施奖金、晋升等方面的奖励，如果条件有限，可以考虑提供带薪休假、优先培训、颁发荣誉称号等非物质奖励。

总之，我国企业集团目前全面预算管理还存在很多不完善的地方，主要体现在缺乏专门的组织机构、全面预算编制不够精细、预算编制方法不全面、全面预算管理指标调整较为随意、考核激励方式单一等方面。我国企业集团应当提高对全面预算管理科学化建设的重视程度，加强组织机构与制度体系的构建、实施精细化的全面预算编制体系、完善预算的编制方法、完善全面预算管理指标调整的内部控制、完善考评和绩效激励机制，以提高全面预算管理对自身战略管理、经营管理的支持程度。

作者单位：哈尔滨工业大学资产经营有限公司