公务航空公司全面预算管理优化研究

张雪磊

随着公务航空业务的快速发展，部分公务航空公司的规模也越来越大，其管理效率问题也随之而来。在此背景下，公务航空公司纷纷运用全面预算工具作为提高经济效益的重要手段，用全面预算管理优化资源配置效率。但随着公务航空公司从地方性航空公司发展为拥有多种业态的航空集团，其全面预算管理存在的问题也越来越明显，如预算目标与公司战略结合不紧密、预算编制方法较为落后、预算执行过程缺乏价值链管理的思路、绩效考评工作不到位等。随着全面预算的推广和应用，如何发现并有效解决全面预算实施过程中的主要问题成为公务航空公司财务管理的重点工作。

公务航空行业的特点

公务航空作为国家交通运输体系的重要组成部分，满足的是一部分特殊人群的交通需求。由于公务航空出行的方便和快捷，随着我国经济发展水平的提高，越来越多的商务人士，特别是大型企业的管理者，开始采用公务航空的出行方式。从长远来看，公务机市场将迎来一个强劲的发展趋势。从整体来看，公务航空行业具有以下两个特点：

第一，我国公务航空行业仍处于快速发展阶段。从实际来看，大部分买家都处于事业刚刚起步阶段，之前从未拥有过任何飞机。从这一点也可以看出，中国的公务航空行业处于快速成长阶段，为了降低成本，部分购买者开始接受那些更加便宜的二手飞机。

第二，公务航空出行费用较高。我国的公务航空一般有托管和包机两种。前者是企业自己购买飞机，然后请公务航空公司代为管理；后者是企业没有自己的飞机，如果有公务航空出行需求，会向公务航空公司进行包机。不论采用哪种方式，公务航空的出行费用比其他公共交通出行方式都要高出许多。对于企业托管的飞机，公务航空公司每年都需要编制单机费用预算，帮助企业预测各类托管飞机的费用和支出情况。

全面预算管理的含义和程序

全面预算管理的内涵 全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。全面预算管理是管理会计的重要内容之一，可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标，通过预算的编制、实施和修正，促使企业战略更好地“落地”，为企业目标的实现提供合理保证。

全面预算管理的基本程序 全面预算管理的终极目标是促进企业发展战略的实现，全面预算管理应以战略规划和经营目标为导向。全面预算管理是一个持续改进的过程，全面预算管理的基本程序可分为预算编制、预算执行（预算控制、预算调整等）和预算考核三个阶段。

全面预算管理的作用 全面预算管理具有以下作用：一是控制和监督作用，二是规划与计划作用，三是沟通与协调作用，四是考核与约束作用。通过编制全面预算，企业可以制定科学的考核体系，将全面预算的执行结果和考核评价相结合，可以对各部门及员工起到一定的监督和激励作用，从而提高全体员工的工作积极性。

公务航空公司全面预算管理存在的主要问题

预算目标与公司战略结合不紧密 从全面预算管理的要求来说，公务航空公司预算管理应与公司战略目标挂钩。全面预算应促进战略目标的实现，提高战略目标的管理水平，而不是简单进行企业预测。从实际来看，多数公务航空公司的全面预算仍采用传统的管理方式，各部门和子公司编制本部门和本公司的年度预算，航空公司经汇总后形成年度总预算并下达给各级公司执行。各级公司的经营管理者很难脱离“本位主义”的影响，通常会站在子公司利益的基础上来考虑全面预算的编制。为了完成当年的预算考核目标，子公司可能会通过放弃新业务的拓展、减少新资源的投入等方式，追求短期的经济效益，导致预算管理背离了公司长期发展战略。由此可以看出，很多公务航空公司全面预算的编制与公司的战略目标没有实现对接，战略目标的落实没有得到保障。

预算编制方法较为落后 在预算期限上，很多公务航空公司目前编制的主要是年度预算，没有编制中长期等适用于公司发展战略的预算。只编制短期预算的缺点是缺乏对公务航空公司的长远规划，实际指导性较差，容易造成公务航空公司开展一些实现短期利益的业务，甚至导致公司的各个部门只看重眼前的利益。在预算编制方式上，公务航空公司仍采用固定预算编制方式，这种预算编制方式缺乏弹性，对可能出现变化的业务数据适应性较差，不能根据市场变化及时做出相应调整，导致预算数据与实际经营数据偏差较大，大大降低了预算编制的合理性，更无法使公司的资源得到合理的分配和利用。

预算执行过程缺乏价值链管理的思路 价值链管理要求企业在从供应商到用户的所有业务流程中，通过信息的整合，找出增值环节和非增值环节活动，减少缺陷和库存闲置，加快满足市场需求，改进客户满意度。公务航空公司目前处在价值链链条的中部，主要业务是为客户提供航空旅行运输服务，但很多公司目前执行的全面预算管理未充分反映公司的价值增值环节，比如航材库租金、维修工具消耗费和支持业务活动费等，未根据价值链增值作业分配有限资源，导致部分资源分配在不必要的非增值环节，从而降低了价值链管理对公司相关成本管控的准确性，甚至导致公司的利益受损。

预算考评工作不到位 公务航空公司预算绩效评价方面存在的缺陷和不足主要有两方面：一是公务航空公司绩效评价是以预算执行情况为依据来进行的，缺乏动态性和过程性，忽视了预算目标在执行过程中存在的一些偏差因素。在预算执行过程中，公务航空公司缺乏有效的措施监督预算执行偏差，当年度终了进行预算考评时，预算执行已经是既成事实，导致预算执行效果不佳。二是公务航空公司对于预算执行结果的绩效评价仍然存在定性指标过多、定量指标偏少的问题，容易使评价结果的客观性和公正性受到质疑。从实际来看，部分单位或个人对考评结果的公正性存在一定的疑问，认为本单位虽然没有完成预算目标，但那是由于客观困难造成的，预算执行结果没有体现单位全体人员的工作成果和努力程度。

公务航空公司全面预算管理的优化建议

加强全面预算与战略目标的协同为了改变全面预算与战略目标脱节的问题，公务航空公司可以采取下列措施：首先，公务航空公司要着力提高相关人员的战略管理意识，要求各级管理人员和预算编制人员了解公司的战略发展目标，提高战略管理意识，将战略目标贯彻到具体的预算编制过程中。其次，公务航空公司在预算编制过程中，要强调战略目标的重要性和指导作用，要求各单位在编制预算过程中，必须以战略目标为导向，全面分解并落实战略目标，在此基础上形成各单位的年度经营目标和预算目标，并在年度预算目标的指导下完成全面预算的编制，从而形成以战略目标为指导的全面预算管理体系。最后，公务航空公司在预算执行和考核中要加强预算战略目标的指导作用，将战略目标的实现程度作为预算考核的重要指标，提高全体员工实现战略目标的积极性。

优化预算编制方法 为了完善预算编制方法，公务航空公司要对原有的预算编制方法进行改进。首先，公务航空公司要引入长期预算的理念，在原有年度预算的基础上，增加中期预算和长期预算，并与公司的战略目标相结合。中期预算以三年为限，长期预算以五年为限，形成以战略目标为指导的长期、中期和短期全面预算管理体系。全面预算要覆盖公司的各项经营管理活动。其次，公务航空公司要引入弹性预算编制方法，在原有固定预算的基础上，根据公司可能的业务量变化，编制不同业务量情况下的弹性预算，确保年度经营计划的实现。弹性预算的引入既可以提高预算编制水平，提高预算的适应性，也能保证战略目标的实现。最后，公务航空公司要根据预算编制方式的变化，修改预算管理制度，将新的预算编制方法以制度和流程形式固定下来，积累预算编制经验，以便以后年度进一步提高预算管理水平。

全面预算管理引入价值链管理思想

基于价值链的全面预算管理可以实现最有效的资源使用率，从而保证其优势市场竞争地位，实现企业价值最大化。为了将价值链管理纳入预算管理体系，公务航空公司可以采取多种方法：首先，公务航空公司要根据公务航空业务的特点，清理内外部价值链，区分各个链条的增值作业和非增值作业。其次，公务航空公司要确定为非增值作业的活动，严格确认其存在的必要性，删除部分非增值作业，缩短价值链环节，提高增值作业的比例。最后，公务航空公司要将更多的资源集中到增值作业环节，尽量减少非增值作业环节的资源消耗，提高资源的使用效率。

完善预算绩效评价体系 针对预算考核过程中存在的问题，公务航空公司可以采取下列改进措施：首先，公务航空公司可将年度考核改为半年考核一次，以便及时发现预算执行偏差。半年度考核一般以总结经验、发现偏差和分析原因为主，不要对相关单位和人员进行奖惩。其次，公务航空公司要优化预算考核指标体系，在原有的指标基础上，引入大量财务和非财务指标，并将战略目标的实现程度纳入考核指标体系，减少定性考核指标。所有的指标都采用赋分制，避免上级管理人员的主观评价影响，综合考评评价对象的预算管理水平，提高预算考核的科学性。最后，公务航空公司要根据公司业务发展方向合理确定各项指标的权重，加大战略管理目标的权重，以提高预算管理与战略管理的结合程度。

作者单位：北京华龙商务航空股份有限公司