关于并购重组后企业文化深度融合发展的研究

邢子晞｜文

本文以中国铝业集团有限公司并购重组云南冶金集团股份有限公司及其下属资产后文化融合过程为探讨对象，以云南驰宏锌锗股份有限公司的视角，分析并购重组各方的文化特征，研究分析存在的文化冲突，总结归纳文化融合路径，以期推动企业文化迭代升级，也为其他企业并购实施文化融合提供一个参考。

企业文化是企业的灵魂，作为企业健康发展的永恒动力支撑系统，全面影响着企业的生存和发展，这也是实施战略重组并购后要高度关注文化融合的原因。企业文化融合是战略重组的一个核心内容及指标，文化融合期间会出现文化碰撞，不断产生“化学效应”，最终完成文化重塑。母子公司战略协同发展依赖于文化融合，文化有没有全面融合是检验战略重组成功与否的关键要素之一。解决文化认知认同的问题是文化融合的根本，产生文化共鸣、实现文化创新是文化深度融合的标志。只有实现真正的文化深度融合，才能在工作部署上、指令执行中，做到令行禁止，才能实现母子公司发展共赢，才能有效解决“集而不团，合而不同”的问题。

选题背景及研究意义

1.选题背景

在新形势下，以习近平同志为核心的党中央对国有企业改革提出“加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大”的总体要求，为国有企业改革提供了行动指南和根本遵循。国有资本实现做强做优做大，这是新时代对国有企业提出的新要求和新考验，因而越来越多的国有企业踏上了战略重组的征途，而在战略重组过程中，如何推动文化融合、产生文化共鸣，实现文化创新，促进企业员工对母公司文化的认知与认同，是国有企业亟须破解的重要课题。

2.研究意义

文化融合是战略重组的进一步升华，是并入母公司“质”的转变，对母子公司协同发展具有深远的现实意义。在企业并购重组过程中，完成重组活动，并不意味着重组成功，仍然存在很多因素会导致重组没有达到预期效果，企业文化的融合就是其中一个至关重要的因素。如果不能使重组双方融合为一个具有共同目标、共同价值观和利益共同感的组织，重组形成的新组织将缺乏凝聚力、管理混乱、内部冲突愈演愈烈，最终导致重组失败。因此，在融合重组过程中，抓住文化融合这一关键因素，推进重组双方形成共同的战略目标和核心价值观，能够有效推动融合重组取得“1+1＞2”的效果，让双方企业迎来更好、更大的发展平台。

并购各方的文化特征分析

2018年，中国铝业集团有限公司（以下简称“中铝集团”）与云南省人民政府达成合作协议，云南冶金集团股份有限公司（以下简称“云南冶金”）及其下属资产全部并入双方合资企业——中国铜业有限公司（以下简称“中国铜业”），随着云南冶金股权正式划转中国铜业，作为云南冶金二级企业的云南驰宏锌锗股份有限公司(以下简称“驰宏锌锗”）也一并进入中国铜业，融入中铝集团。中铝集团能否成功将云南冶金带出亏损泥潭，如期完成并购重组目标，企业文化融合好坏将是决定性因素。2019年，中国铜业提出了加快“五个融合”要求，文化融合上明确要求：发掘相同、相似、相近的文化基因和历史背景，既要发扬优良传统，更要学习和融入中铝集团的优秀文化。此次研究案例同属有色行业，有着相近的生产工艺，除少数具有民营基因的实体企业外，大部分企业都是国有企业，有着相似的发展历程和文化基因。但由于企业规模、管理方式、所处地域等因素不一样，企业文化也各具特色。

1.以中铝集团为代表的央企文化特点

中铝集团是中央管理的国有重要骨干企业和国有资本投资公司试点改革单位，是全球最大的有色金属企业，产业链涉及铝、铜、铅、锌、金、银、镓、锗、镁等20余种元素，形成了工程技术、资产经营、产业金融、高端制造、环保节能、创新开发、智能科技、海外发展等有色金属领域多元化发展格局。中铝集团成立时间不长，下属企业分布范围广，地域跨域大；组织管理层级多，管理机构健全；主要领导均具有多家大型央国企管理经验，懂经营会管理；重视党建工作，干部员工作风过硬，执行力强。

2.以中国铜业为代表的行业文化特点

中国铜业是中铝集团的重要战略单元之一，主要管理中铝集团旗下的铜、铅锌板块。二级企业分布在海外6个国家，国内17 个省（直辖市、自治区）。中国铜业是央地合作结出的成果，主要以承接上级、管理下级为主，管理文化上具有追求精益求精，自我加压等特点。

3.以驰宏锌锗为代表的省属企业文化特点

驰宏锌锗深耕铅锌锗行业72 年，前身为“一五”计划156个重点项目之一的会泽铅锌矿，企业历史悠久，曾为我国“两弹一星”的成功研制作出过突出贡献，以资源和科技立企，在发展过程中，始终注重对文化的传承和创新，具有鲜明的“家”文化特点，企业凝聚力强，但受制于职工文化素质相对不高，管理精细度不高，相对粗放。

4.以金鼎锌业为代表的实体企业文化特点

数量众多的实体企业受地理位置和发展历史影响，文化不尽相同。以云南金鼎锌业有限公司为例，企业长期受民营文化浸润，企业历史遗留问题多，当期发展和未来发展关系难以平衡，人员关系错综复杂，劳动生产率不高。

并购重组后的文化冲突

由于每一家企业的文化都有其鲜明的特征，企业战略重组，势必存在文化的碰撞。文化差异性导致的文化冲突不可避免，可能是管理理念上的分歧，也可能是价值观念上的不同，也可能是规章制度矛盾。这些问题如果处理不当，都会影响企业的发展。

1.经营思想的冲突

中铝集团并购重组云南冶金之前，云南省国资委对企业的考核关键指标主要为营业收入和工业增加值，而中铝集团则更看重净利润和净资产收益率。中铝集团进入后，强力传输“企业不消灭亏损，亏损就消灭企业”的理念，并以雷霆之速处置了云南冶金旗下长期亏损的硅、钛、锰板块，将工作重心聚焦于主业主责，深耕长板。一部分被分流处置到其他单位的员工，难免有被抛弃之感，难以融入新的工作环境。而对于亏损企业来说，亏损的原因不一，如不能因企施策，采取合理的扭亏方案，势必会产生主观的排斥感和抵触情绪，成为企业合并重组的最大阻碍。

2.制度文化的冲突

企业制度是企业员工在生产经营活动过程中必须要共同遵守的规定和准则。企业的制度文化冲突主要体现在企业的个性文化上。企业并购重组在制度文化整合中，往往因为企业间了解程度不够，并购企业一味强势要求被并购企业按照自己的制度规范实施，势必会加剧冲突。例如，在各类制度检查中，存在检查标准多元化的问题，一些检查人员不能尊重被检查单位的制度标准，而是按照本单位的具体做法去检视被检查单位，并下达问题整改项，导致涉及员工敢怒不敢言。此外，在管理标准制定上，未能结合新进企业实际情况，对制度进行合理修订，导致执行时存在一定不公平。如在人才选拔上，年龄是培养使用的硬指标，并看重职级的阶次递进培养，新进企业干部人才职级不匹配造成交流困难。制度是企业里的“法”，在整合中，双方管理层应多做分析研究，横向比较，深入员工开展调查研究，加强沟通交流，最大限度满足各方诉求，制定合理的人性化制度，避免放大冲突导致不可调和的矛盾产生。

3.行为文化的冲突

随着管理层级增加，必然导致信息在传递过程中一定滞后和消减，习惯了松散型管理的基层员工势必会对动辄要求留痕的精细管理难以适应，如不能采取合理的措施解决，会导致员工的反感和消极应对。此外，对于企业大部分基层员工来说，最终实际控制人都是作为国家代表的组织机构，实际控制人变更后，能否带领企业走向更好的发展境地，能否实现员工收入的增长，能否改善员工的工作环境，能否扩大员工的发展平台才是员工最关心的因素。在企业并购完成后，应尽快改变被并购企业的经营状况，提高企业的管理水平和工作效率，推行高效科学的工作方式和管理制度，激发员工工作积极性和主动性，让想干事能干事干成事的员工有舞台有平台，化解收入差距过大的冲突。

并购重组后文化的融合路径

文化融合并不是简单地用一种文化完全取代另外的文化，而是通过吸收原文化中的优良因素，消除不良因素，经过融合创新，最终形成一种新的文化体系。为更好地完成文化融合工作，充分发挥文化融合在企业改革重组中的引导作用。文化融合的最终落脚点是让员工从内心深处接受和认同，并将这种认同主动转化为思维方式、工作准则和工作作风。结合中铝集团文化融合的具体要求，提出以下四方面的融合路径建议：

1.以尊重为前提，抓好继承

信任和尊重是文化融合的前提，受行业特点、企业规模、地理环境等因素影响，母子公司的文化内涵和外延是不同的。这就要求我们正视文化差异，在推进文化融合实际工作中，做到彼此尊重、相互信任。在信任和尊重的长效推进机制下，坚持“文化因交流而多彩，文化因互鉴而丰富”的文化融合观，努力让“交流互鉴”成为推动文化融合和产生文化共鸣的源动力。“交流互鉴”的关键在于母子公司充分照顾彼此关切的文化实质，打造“文化同理心”。作为被重组企业也具有优良的、可适用的文化内涵，值得尊重和信任，值得继承和发扬。无论是何种企业，都有其优秀的一面，都应该做好继承和发扬。通过价值共鸣、氛围营造促进快速融合。中铝集团通过征集各企业先进典型精神提炼总结推出中铝精神谱系，并开展“最美中铝人”评选、“中铝故事”征集等活动，挖掘员工普遍认同的价值追求，用员工自己的故事传递文化理念，用先进典型事迹引发共情促融合。驰宏锌锗主动融入中央企业先进文化，迅速贯彻落实中铝集团企业文化“四统一”要求，从战略上、行动上、思想上与上级“无缝衔接”，总结提炼的“0.3克锗”精神荣获等中铝集团优秀企业文化精品工程。

2.以制度为抓手，抓好规范

制度是企业文化的重要组成部分，是员工最直接感受到的文化行为。因此要实现制度文化融合，要从制度创新优化开始，重点对企业的风险管理、财务管理、人事任命、否决指标制定等直接影响企业成败的制度进行完善，并结合企业实际进行优化，让员工在制度的落实中转变思想。期间，要吸收被并购企业文化中优秀的成分加以继承和发扬，而不是全盘否定。融合以来，中铝集团建立了早调会、每月经济活动分析会等机制，协调效率、决策效率显著提升；全面导入CAHSE体系、全要素对标工作法、“4+2+1”成本管理等先进的管理工具，进一步完善安全环保工作机制；严控投资，严管成本，引导员工从“等靠要”向“干闯造”转变，主动发现问题、解决问题，主动参与经营的热情显著提升；并持续组织开展规章制度“立改废”工作，确保制度建设有章可循、不留死角、统一规范、扎实有效。经过2021年至2023 年的持续努力，驰宏锌锗有效制度从294个精简优化至174个，并初步建立以公司章程、决策权限管理等公司基本管理制度为核心，以各业务模块管理制度体系等主体管控制度为主线，各业务模块工作细则及指引为支撑的三级制度管理体系；严格落实“四个100%”法治要求，以阳光采购平台助力集团“绿星链通”建设，率先推进全品种、全业务接入，购销业务全面上线、诚信支付全面铺开、客商评级深度融合，法治企业建设为公司持续健康发展积蓄了源源不断的内生动力。

3.以党建为载体，抓好结合

企业文化的深度融合，要依托好党的建设这一重要载体。国有企业汇聚了庞大的工人阶级队伍，是党的政治核心地位的重要基础。国企党建工作的根本对象是“人”，重点在于培养人、塑造人、发展人、服务人，本质是做“人心”工作，这和企业文化的本质是一样的。抓好党的建设和企业文化的有机融合，不仅可以为企业发展提供新的动力，也是企业改革发展稳定的现实需要。因此，文化融合的好不好，就要看企业文化能否与党的各项工作内容和要求融会贯通，能否与企业经营管理工作有机结合，能否调动和发挥员工在企业管理中的积极性。中铝集团实施了党建与生产经营“双百分”考核机制，党建和经营互为系数，两个分数相乘的结果为最终年度评价分数，从机制上提升了企业经营者对党建思想政治工作的重视和关注，也为企业文化融合创造了基础条件。

4.以发展为目标，抓好导向

实现发展是文化融合的根本目标。企业的使命是盈利，国有企业的核心使命是实现国有资产保值增值。只有企业发展，员工才能发展。中铝集团重组驰宏锌锗之后，利用多种会议和场合宣贯这一理念，尤其强调要和过去比，要和对手比，要和自己比，争当行业“领跑者”，打破驰宏锌锗内部安于现状，小富即安的认知现状，并把建设“中国第一”“世界一流”作为企业发展愿景，用愿景目标激励员工不断突破，不断提升。五年来，驰宏锌锗干部员工学习培训、外出交流机会显著增多，人均年收入较2018年增长30%以上，干部员工切切实实感受到了企业发展带来的实惠，也进一步坚定了建设世界一流企业的信心和决心。

推进文化深度融合取得的成效

2018年12月19日，获得国务院国资委正式批复，云南省国资委将其直接持有的云南冶金51%国有股权无偿划转给中国铜业，迄今已有五年时间。经过五年来的实践证明，从注重“形”融合的快融合到注重“神”融合的思想、战略、管理、组织、文化全方位融合的深度融合，并购各方的文化“公约数”不断变大，共同价值取向不断趋于同步。央企平台为驰宏锌锗的发展注入了更为强劲的发展动力，驰宏锌锗实现了经营业绩“四连增”，资产结构全面优化，盈利能力大幅提升，综合竞争力持续增强，实现了从地方国企到中央企业的华美蜕变，谱写了文化融合促进战略重组的生动实践。