价值创造型财务转型的难点和应对措施

林青莲

【摘要】随着数字技术快速发展，越来越多的企业将全面实现数字化转型和建立全网运营体系作为发展战略核心。从以会计核算为主的传统型财务，向财税合规管理、资金统筹创利、管理会计赋能和智能财务提效等为核心的价值创造型财务转型已经成为企业高质量发展的必然趋势。文章站在财务管理转型亲历者的角度，剖析目前财务转型遇到的难点，并提出针对性的实施建议，以期对其他准备转型或正在转型的公司有所帮助。

【关键词】价值创造、数字化、财务转型

【中图分类号】F274

一、价值创造型财务转型的定义及必然性

传统财务管理模式围绕着审核原始单据、记录账簿、编制报表等传统财务核算工作來开展，其重点关注核算数据及财务报表编制质量是否遵循内部控制制度或企业会计准则，主要是独立于企业经营活动之外，针对财务结果进行事后分析。传统财务管理模式存在核算标准化不高、以利润为目标注重短期效益、缺乏外部适应性、业财不融合、无价值机制、战略支撑不足等六个弊端。这种传统的财务管理模式表现为重账务核算而轻财务分析，缺乏对公司战略决策的支撑，不能为企业价值创造活动提供增量贡献，难以支撑企业稳健发展。

价值创造型财务由反映监督、服务业务、风险管控、价值创造、决策支持等五个工作职能组成。随着信息技术的发展和企业从粗放式管理向精细化管理转变，财务部应转型为一个主动有为的管理部门，由原来的重核算、重数据、重报告模式转变为重信息、重分析、重管理模式，具备调整产业运营和资本运营的能力，能够助力企业实现精细化管理，能够为企业提供有价值的决策，更好地服务业务以帮助企业发展。价值创造型财务转型是公司推动数字化管理和全网运营的重要举措，财务转型是经济社会发展的必然选择。

二、价值创造型财务转型的现状及难点

（一）现状分析

L公司是一家国有物流公司，拥有资产和收入双百亿规模，其经营管理范围包括广东、福建、广西、湖南、云南、贵州和海南七个省区，业务涵盖水运货代、铁路货代、公路货代、船代、驳船、汽运、仓储和仓码等物流全链条服务环节。公司的业务系统较多，为对应的业务类型配套开发了海运、仓储、仓码、驳运、汽运、结算中心等业务系统。公司拥有一百多家法人公司，二百多家会计主体。自2019年起，L公司进行组织架构优化，建立了条块结合的矩阵式组织架构，财务部与时俱进、配套优化，也形成总部财务、区域财务和业务财务（即财务BP）三位一体的财务管理架构。受公司体系、共享建设效果、财务组织整合程度等因素的限制，当前财务人员结构呈金字塔式分布，操作型财务人数占比高达73.1%，而处于金字塔顶端的战略型财务和中部的业务型财务占比分别仅为7.6%和19.3%。综上，L公司的财务转型工作迫在眉睫，却也困难重重。

（二）价值创造型财务转型的难点

价值创造型财务对L公司的财务工作提出了三个高要求：一是在数字经济发展的时代，财务也应顺应时代变化向数字化财务转型，财务管理更注重信息化、智能化、数字化、集约化和精细化。二是要与时俱进、配套优化，形成与企业组织架构相匹配的财务组织架构，搭建财务BP管理模式优化方案。三是财务人员转型，除了要精财务，还要懂业务和善协同，即是除了需具备专业的财务知识，还要深入了解业务，同时树立协同意识、培养协同思维和提高协同能力，为业务赋能。

1.数字化财务转型的难点

L公司业务类型丰富，业务系统较多。当前部分业务系统已处于基本完成信息化转型的阶段，但财务在迈向全面数字化的过程中还有诸多问题，如：业务系统的计费结算功能不完善仍需财务人员手工整理和核对业务账单；系统数据的及时性、完整性和准确性有待提高；业务系统的业务量与财务系统的收支无法匹配；业务系统缺失项目段、事业部等关键分析字段；受数据不联通、数据不匹配和共用会计主体等因素影响，部分公司的业财分析无法自动生成，仍以人工手工数据拆分整合为主，无法快速挖掘沉淀在系统里的数据价值。

L公司实现数字化财务转型需攻克系统数据不连通、业务信息输入不及时、系统代码不统一和部分业务场景结算自动化程度低等困境，需打破“各有各的体系、各有各的资源”这种条块分割局面，实现标准统一、过程透明、节点可控、数据共享的全网运营新格局。

2.财务组织架构转型的难点

L公司自实行矩阵式财务组织架构以来，目前仍有两个难点：一是在日常工作中，共用会计主体的财务BP与区域财务会出现分工不明确的情况，如对资金是受外部收付款不及时或内部往来款未结算等作简单性分析的分工存在分歧。二是财务BP为专业序列，无财务团队辅助，一人多职，任务繁多，无精力发挥专业能力为业务赋能。财务BP除了作为沟通桥梁向总部财务部汇报经营情况，作为经营参与者参与本事业部采购、合同审批和经营分析外，还需扮演沟通协调者与各区域沟通结算、资金和分析等日常事项进行沟通，过度饱和的工作难免会出现分身乏术的情况，无法从繁重的日常工作中抽身出来深入业务，无法为业务提供更高价值的决策支持。

3.财务人员转型的难点

L公司近年来结合财务“十四五”规划路径，持续运行“能上能下、能进能出”的人才发展机制，通过提升财务领导力，业财融合能力，加速财务人员转型，打造卓越财务运营体系。但在对各公司的财务人员进行调研盘点过程中仍发现存在以下四个问题：

一是人员结构存在较大优化调整的空间。操作型财务人数占比高达73.1%，处于金字塔顶端的战略型财务和中部的业务型财务合计仅为26.9%，而IBM调研全球先进企业的战略型财务和业务型财务为66%。另外，至今公司财务人员仍超三百人，占公司总人数比例6.33%，较市场均值2.1%有较大差距（注：根据Wind数据，共有5000余家A股上市公司在2022年年报中披露企业人员构成情况，总人数为2 885.5万人，其中财务人员60.5万人，占比2.1%）。

二是职业能力有待提升。部分财务人员专业技能薄弱，目前已考取中级会计职称资格的财务人员持证率仅43%；轮岗机制未有效运行，缺乏结算信控、费用、总账、资金、信息化、税务、分析等复合型专业技能人才；未掌握财务前沿与相关的学科知识（如经济、投资、法律、人力资源、企业管理、市场营销等），未能与企业业务融会贯通并形成知识链。

三是适龄婚育人群较多。财务队伍整体女性占比77%，适龄婚育人群占比高（占比55%），主要集中在会计、结算、资金税务等基础岗位，基础岗位将面临较大的生育压力及暂时性空缺问题。同时也由于女性占比较高，且公司分布较广，跨地域轮岗意愿较弱，导致操作型优秀财务人员转岗至业务型财务岗位的意愿低，推动岗位结构趋于合理效果不显著。

四是未充分融入业务。对业务招投标、合同签订、业务运作等业务前端环节主动参与较少，与业务处于割裂状态，未能起到前瞻性的预判，以财务视角剖析业务，通过数字看未来，洞悉业务数字背后的奥秘。

三、价值创造型财务转型的应对措施

（一）财务系统的数字化和智能化能力提升

L公司应顺应“互联网+”和大数据技术的发展，对业务及财务操作模式进行全面的智能化改造。通过全面数字化的电子发票、电子档案、机器人流程自动化技术（RPA）、区块链技术等信息技术提高操作效率，释放更多的操作型财务轮岗至业务型或战略型财务，降低操作型财务的人员比例。同时，财务团队应在数字化转型中扮演好推动者和支持者的角色，建立适应全网运营的财务组织架构，利用数字化技术提升对业财分析的决策支持能力。

1.持续完善财务共享中心的运作

将大量重复的、有规则的常规性交易处理的基础财务工作调整由财务共享中心处理，提升核算效率，节约企业运营成本。L公司自2019年12月起搭建财务共享中心体系，费用报销为首个试点落地的循环模块，极大地提高了费用报销的效率和管控水平。为了巩固共享中心带来信息化水平提升的成果，应持续全面上线业务应收应付、总账、资产、资金等循环财务共享中心系统，进一步提高财务核算效率，提高财务数字化程度。

2.推进税务管理系统建设

利用财务共享建设的契机，顺应数字化转型趋势，借助“大、智、移、云、物、链”数字技术，逐步拓展税务支持、数据分析业务范围，开发自动取数和税企直连申报等功能，打通“自动获取申报数据→线上推送审批事项→自动推送至国家税务总局电子税务系统申报（如开通税企直连）→自动生成凭证并推送至财务共享中心→自动归档”全流程，建立一个打破税企管理边界、职能充分耦合、数据充分互通的精细化、集约化的智慧税务统筹管理平台，支撑税务管理模式从点多面广、手工作业转变为智慧税务，实现税务业务自动处理、申报纳税智能规划、风险监控内外互联、税务分析统筹全面。

3.提升财务风险预警与防控能力

通过信控管理信息系统，实现对各业务部门的客户信用评估、账期控制、催收跟进、坏账核销等流程的自动化和智能化，提高应收账款回收率和效率，降低坏账风险。同时通过司库系统建设，强化监控各业务部门资金变动及缺口情况，实现对公司现金流入流出的监控和预测，优化应付款期限，减缓现金流出压力优化现金流结构和配置，提高资金使用效率。

4.开展业财一体化项目

对现有流程进行调研、分析、完善和改进，实现费目标准化、流程标准化、规则标准化等标准工作，提高业财数据及时性和匹配度，以标准化的服务产品和流程沉淀业财数据，推动实现业务操作线上化、自动化，形成支撑业财融合的数据基础，用大数据分析挖掘价值改善服务，为公司的数字化运营打下基础。

5.上线管理会计业财分析系统（简称管会系统）

激活财务底层数据价值，将杂乱无章的数据变为真正有价值的信息，赋能助力全网运营的目标。构建上下一致、业财匹配的数据中台和数据应用系统，提高数据的可视化和可分析性，持续完善业财分析体系，实现对各产品线经营绩效的实时監测、分析、纠偏和预测，向不同层级输出包括资产效能分析、成本精算模型、量本利分析、信控和现金流专项分析等决策支持报告，为管理层提供及时、准确、全面的决策支持。

（二）财务组织架构调整重构

L公司财务应配合公司的组织架构相应调整，并明确各线条的财务职责；同时，推进计费人员转型优化，将计费工作与业务过程紧密结合，完成业财一体化的管理提升。

1.配合公司条块结合的矩阵式组织优化，财务经营核算体系也与时俱进、配套设置，按照公司组织架构搭建核算体系，并根据业财融合深度以及服务特点，设立总部财务、区域财务和业务财务（即财务BP）三位一体的矩阵式财务架构（见图1）。同时，深入剖析财务BP模式运行问题，按业务场景，对轻重资产单位对应的财务BP重新优化，清晰BP的角色定位和主要职责，明确BP后备团队培养规划，提升财务内部协同效率。

（1）进一步明确界定区域财务的财务BP的岗位职责：一是区域财务主要职责为承接总部各组职能并有效执行相关财务工作；属地性财务工作；财务综合专业岗位，监控业务一线流程的合规性；为财务风险防范的第一道防线。二是财务BP主要职责为财务管理与监督（本事业部预算编制和预算纠偏、事业部融资管理、事业部成本精算、事业部整体财务分析等）；公司重大事项的财务协调和监督职责（协调和监督本事业部的投资计划、重大经济合同、业务整合）；分析决策支持与过程控制；制定财务分析框架、定期财务分析报告、召开财务分析会，实时满足业务的数据与分析需求；销售与行政成本等成本控制等。

（2）优化财务BP的晋升通道、配置BP团队。结合事业部对财务BP职责强化和细化需求，事业部匹配财务BP团队，人员来自区域财务部转型升级，优化操作岗位的人员，升级为业务型或战略型财务，补充至事业部BP团队；财务BP由专业序列可晋升为管理序列，且和区域财务经理可双向发展。

2.梳理计费结算标准工作流程，推进计费人员转型优化，并向业务前端职能整合，减少各环节的重复性工作，减少沟通成本，提高内部结算时效。一是明确划分业务与财务部门计费结算的工作内容，整合至业务部门的计费工作内容为应收应付计费（包括合同费用维护、计费关键信息检查、费用录入、计费触发、计费结果核对、业务系统结算审核）、应收应付对账（包括收取供应商对账单、制作系统对账单、根据对账结果处理对账差异，与业务部门及供应商沟通修改对账单、递交付款申请资料、提交付款申请、跟进付款进度）及日常催收三部分，而结算审核、发票开具、应收应付核销、信控管理等结算工作仍由财务部负责。二是为了稳定团队，按计划逐步推进，1～2年内完成全部融合转型工作。

（三）财务人员优化

1.优化财务人员结构（见图2）。一是建立人才队伍定期盘点机制，推动财务分析队伍储备较富余的单位到其他单位轮岗，促进单位间人才资源流动。二是持续实行轮岗交流机制，通过左右轮岗、上下轮岗、业财轮岗等方式，使财务人员在不同环境轮岗过程中得到充分的锻炼和成长。三是通过数字化技术应用，实现财务流程再优化，大幅降低操作型财务人员的比重，财务人员结构由正三角向五角型转型。

提升财务人员的职业能力。一是培养高潜人员，持续启动的“财务之星”选拔培训项目，以竞争性考核和选拔，挑选出表现优异、有潜力的35岁以下高潜财务人才，通过系统培训、轮岗锻炼、导师指导等方式，壮大财务人才队伍后备力量。二是逐步完善人才队伍在岗培训体系，重塑会计专业技能，强化逻辑思维能力，从传统的核算为主向数据挖掘、加工、分析为主转型，将所学最大化地转化为价值服务企业；优化知识结构，除了过硬的专业知识外，还要提高业务、经济、法律等相关知识，形成业务流、资金流、信息流三流合一的知识链，深入参与企业战略管理的全过程；提高数据敏感度及判断力，破解实践中的各种难题。三是提高管理能力，尤其是对公司流程、风险防范优化的管理，要对公司的运营保驾护航。例如汇率风险管理，通过财务与业务联动，从业务前端的外币合同结算条款开始，通过引导商务端谈判来取得合理且有利的汇率及结算币种约定，以自然对冲方式降低汇率风险。同时搭建外币安全持有量模型、货币性风险敞口测算模型及美元汇率弹性测试模型，结合量化模型及业务资金需求动态调整外币持有量，控制风险敞口在合理水平，以降低汇率波动对公司的不确定性影响。

2.财务不能脱离业务而存在，财务人员应深入了解各产品线的业务特点和需求，深度参与业务流程和环节标准化的工作，与业务部门密切沟通协作，参与制定和优化业务流程和环节标准，提高业务效率和质量，降低运营成本和风险。同时，财务人员也应该利用自身的专业知识和技能，透过数据发现背后的“道”，将业财融合起来，可持续地创造企业价值。

3.依据各岗位培养难度、岗位内容精细化程度，制定具体化应对策略，维持财务工作平稳运行。一是核心岗位通过跨单位借调支援，享受异地待遇，缓解因生育带来的短期性空缺。二是计费结算类岗位，优先通过本单其他部门借调支援，无法通过内部借调支援解决的，采用临时外派的方式，应对生育因素造成的岗位暂时性空缺。

四、结语

财务转型是一场持久战和攻坚战，不是一蹴而就的，需要在实践过程中不断发现问题、分析问题、解决问题，针对不同的发展阶段选择不同的有效对策，持续优化及转型，打造综合素养高的财务强后台，助推公司行穩致远。

主要参考文献：

[1]安红梅.数字经济时代会计人员转型发展探析[J].国际商务财会，2021（3）：73-75.

[2]刘欣波.中大型制造企业中财务由核算型财务到价值创造型财务转型[J].现代企业文化，2022（3）：70-72.

[3]高永斌.数字经济时代集团企业管理中的财务会计转型发展[J].上海商业，2022（6）：93-95.

责编：杨雪