一种面向事业管理的职务和业绩评估设计

晁才成

在企业管理实践中，企业管理的目标不同决定企业管理的职务体系不尽相同。本文尝试设计一种新的面向事业管理的职务系统，由“主事----主理----主办----经办”层级构成。并简要说明，要从“社会效应、企业使命和愿景、企业竞争力提升”三个维度来评估事业型企业的经营业绩。这种新的管理职务设计不只是职务名称的简单变化，而是通过职务的新名称来突显企业管理者的任务与责任，引导管理者更全面地实现企业超越于利润之上的价值。

在职场上，我们经常看到董事长、部长、科长、总经理、经理、CEO、总裁、总监等职务，这些职务的内涵有什么差异？本文将尝试分析不同类型的职务系统，然后再设计一种新面向事业管理的新职务系统，并简要说明这种职务系统所对应的业绩评估体系。

企业的本质

美国管理学大师德鲁克认为“企业管理是一种专门赋予资源以生产力的一种社会机构，它的职责就是谋求有组织的经济进步与发展”。企业管理的职责是促进经济与社会文明的发展，而不是只为“资本家”谋取利益。企业与其说是一种向社会提供商品与服务并从社会获取利润的机构（即一种商业机构），不如说是一种通过提供商品和服务来共同建设和谐、友善、文明社会的机构（即一种社会机构）。

西方管理学关于“人”有两种假设。一种是“经济人”假设，认为所有人都是唯利是图、生存竞争的生物。这种假设认为所有的企业都是追逐利润、参与市场优胜劣汰竞争的单位，企业存在的目标就是追求利润。另一种是“社会人”假设，认为人类是拥有价值观、道德、情感和共同体意识的社会生物，在社会生活中有追求良善、道德的原動力。这种假设认为企业虽然靠商业经营生存，但也有追求社会文明、和谐、进步、正义的基本动力和义务，企业虽在商场但也承担很多推动社会文明进步的职责。这种不以逐利为目标而注重社会价值的企业是一种靠“事业心”来管理的企业。

在社会中，大大小小的企业众多，各企业的经营行为也会因社会环境变化、市场情景变化、生存与发展需要等因素变化多端，所以，无法给所有的企业的本质给出一个普适的界定和分类。企业本质在很大程度上由企业家的使命感（有天然成分）和其在管理过程中形成的企业文化、经营行为、经营决策等多种因素决定。因此，逐利型企业、事业型企业及在逐利和事业之间摇摆的企业在经济体系中总是同时存在。各类企业并存，相互竞争与相互合作，从而构成多种价值观和多种利益观共存共生的经济生态。

事业型企业的职务设计

在企业管理中，企业的管理目标不同决定企业设置不同的职务体系。目前常见的企业职务体系有以下类型：

面向资本的职务系统 面向资本的职务系统通常由“老板（股东）----总经理----经理---员工”层级构成。这是最常见的一种企业管理职务系统，强调老板（股东）是公司的主人，拥有公司的最高决策权，总经理和经理及其他员工都是替老板打工，要贡献自己的能力、智力和体力。这种职务系统适合于中小型企业。

面向权力的职务系统 面向权力的职务系统通常由“厂长----部长----科长----办事员”。这是国有企业常用的职务系统，强调权力层级自上向下逐级缩小，下一级要对上一级负责。随着市场经济的充分发展，面向权力的职权体系逐渐被企业弃用。

面向公众利益（上市公司）的职务系统 面向公众利益的职务系统通常由“董事长（董事会）----首席执行官、首席财务官、首席运营官等----总监（或总裁）----专业人员”层级构成。上市公司的股东结构比较分散，有的甚至没有控股股东，因此，股东会在管理中的作用被淡化（股东从企业老板转换为投资者），而基于信托责任的董事会成为企业决策中心，董事会下的管理人员是执行人员，因此，设立首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席财务官，并建立高效的执行机制和执行力文化，淡化组织内的官僚结构。从中小企业对管理者的“经理”称呼到上市公司的“执行官”称呼，这不仅是管理者职务名称发生了变化，更重要的是企业管理者的职能定位和企业运营机制发生了转变。

每种职务体系在特定的商业文化中有自己特定的价值，不能简单地给予好坏与优劣之评价。资本化管理的职务系统结构简单，责权利明晰，但不利于鼓励员工的积极性和主动性。官僚化的职务系统具有高度的稳定性，但通常缺少创新活力和适应市场变化能力。公众公司的执行力职务系统有利于推动公司高效率运转，提高公司战略执行力，但也会在企业内部形成山头主义，在内部形成各个小独立王国。为了开拓思路，本文探讨一种面向事业管理的新职务系统。

面向事业的职务系统 面向事业的职务系统由“主事（公司层面管理者）----主理（部门层面管理者）----主办（核心办理人员）----经办（更具体办事人员）”层级构成。这种新的职务设计更突出每个管理岗位的责任并要求其对结果负责，适合事业型的企业管理需要。“主事”是企业层面的最高负责人，对公司确立的事业进展和结果负责，有权利和义务推进各项事业的深入开展。企业可根据需要设立1个或多个“副主事”职位，协助“主事”开展工作。“主理”是企业职能部门的负责人，在自己的部门职能内承担推动事业发展的职责，不仅有管理职能也有亲自经办的职能，因此称之为主理。企业可根据需要设立1个或多个“副主理”职位，协助“主理”开展工作。“主办”和“经办”是基层办事职位，但“主办”除了亲自经办外还要负责协调和组织工作，对阶段性的事业结果负责。企业可根据需要设立多个主办和经办职位。“主事、主理、主办、经办”这种新职务名称更加体现管理人员的职责，避免人浮于事，无所作为，以及避免出现部门之间、岗位之间踢皮球、相互推诿现象。

事业型企业的业绩评估

事业型企业作为企业必须自我养活自己，独立生存，不能依靠国家财政救济或外部捐赠生存，这是事业型企业长期面临的生存和管理挑战。这种挑战也逼迫事业型企业比逐利型企业要有更多的付出和管理智慧。

管理学大师德鲁克认为，每一个企业都要从“社会环境、组织使命和核心竞争力”三个维度思考自己的事业定位，经过反复思考和探索实践，要最终形成一套目标集中、策略清晰、针对性强的有效事业理论。很多非凡企业的创始人给企业开创的不单是资本、财产、产品或市场，更重要的是一部有效的事业理论。事业型的发展历程是曲折和艰辛的，对事业型企业的定性不能单纯以利润为评价指标，而要结合社会效应、公司使命和愿景、公司核心竞争力提升等三种要素进行整体化综合评估。

事业导向型企业的业绩评估体系不同于利益（利润）导向型的企业。面向资本的企业，通常以“利润”作为经营业绩的核心评估指标，每年是亏是盈，亏多少盈多少是企业老板（股东）最关心的事。面向权力的企业通常把完成上级领导安排的任务当作业绩的核心评估指标，在计划经济时代更是如此。公众型公司（上市公司）的业绩评估虽然具有多维度，但总体还是围绕“业务+财务”展开，但在证券市场，上市公司的核心业绩指标通常还是利润，只有专业投资者才会关心上市公司的技术研发与创新业务。而面向事业的企业，不需要过度关心老板（股东）的利益，不需要过度关心上一级掌权者的命令，也不需要关心证券市场股价的波动，因此，更倾向于从社会的角度和企业全面的角度来全面评估企业管理者的贡献，着重关心事业已经取得的进展和成就，和未来能够预期的进展和成就。

根据德鲁克的事业管理理论，事业型企业的业绩评估至少应当包括三个方面的评估：

（1）社会效应评估。针对已经取得进展的事业，评估其对社会经济、文化和文明的贡献，评估取得的社会效果；

（2）企业使命和愿景评估。评估企业取得的事业进展和企业的使命和愿景之间的契合度，以及存在的差距；

（3）企业的竞争力提升评估。把企业作为一个有生命力的整体，评价企业的生命活力和未来的竞争力、发展力。评估公司的各项资源开发与储备，这些资源包括社会资源（品牌，客户满意度，经销商满意度等），技术资源（技术开发取得的成果，技术先进性和新技术储备等）、产品资源（已经上市的各类产品性能、质量和性价比等）、组织资源（企业内部的相互信任度、协同性、执行效率等）、人力资源（员工忠诚度、员工信心与干劲、员工素质与培训等）、财务资源（财务结构、利润结构和盈利）等等。这些资源是企业未来生存和发展的基础，需要对这些资源的健康状况和企业未来的发展动能做出全面的分析和评价，并提出改进和提升方案。在这种整合企业竞争力评价模型中，“利润”只是一种反映经营结果的指标，影响力在众多企业评价指标只占较小的比重。

事业导向型企业把实现社会价值，而不单纯是公司股东利益当作经营和发展的重要目标，因此，事业型企业需要有更高的智慧和道德来实现社会价值和自身可持续发展能力之间的平衡。从长期看，企业存续的社会价值和可持续发展是相互支撑的，一个注重回报社会的企业也会得到社会的广泛尊重，从而能够获得更多的社会支持，实现可持久的发展。但在短期，社会利益与企业利益之间经常会出现冲突，比如，当某汽车企业发现已经大批量上市的产品存在质量缺陷后，是否要动用大量的资金召回产品？事业型的企业会更注重公众利益而主张召回，但利益导向型的企业却会选择向社会隐瞒质量缺陷。因此，对事业导向型的、把社会利益放在更重要位置的企业，应当从长期的可持续发展的角度来综合评价其经营业绩。这种业绩评估要结合企业的社会贡献、企业经营行为中的道德、企业的品牌、客户满意度、员工满意度和内部资源开发与积累等多个维度展开，避免过分注重销售规模和利润等短期业绩指标。

深圳华为就是一家事业导向的公司。华为属于全体员工持股公司，股东非常分散，创始人任正非只持有不足2%的股份，因此，华为的经营策略不會以股东利益最大化为目标，而且华为没有任何股份上市交易的计划，也不会担心经营行为会引起股价短期波动，华为只专注于长期发展策略，专注于啃硬骨头、打硬仗，集中资源追赶全球最先进的前沿技术，实现公司技术先进化和市场规模化发展。自华为成立以来，华为一直集中资源用于先进技术开发、人才培养和内部管理机制的提升，在组织、战略、研发、人力资源管理等方面形成了独特的管理方法，比如在基础管理方面，华为很早就聘请IBM公司实施信息化、互联网化办公、聘请中国人民大学的教授编写华为基本法，加强公司基础管理；在战略方面，一直锚定通信行业的最前沿技术，在3G、4G、5G领域都实现创造性的贡献；在组织文化方面，华为特别强调团队意识、军团化作战，淡化官本位，维护华为内部的协作与团结，让企业长期保持高效、有机地运转。华为的事业理念引导华为在很短的时间内从0发展成为全球通信行业的领导者。

作为对照案例，北京大唐电信是由国有电信技术研究所改制而来，是一家央企、上市公司，本来拥有政府资源、融资平台、专家型人才等多种优势，但在其1998年上市后，不论在技术还是在管理、战略等方面都毫无生机，管理上按部就班，技术研发长期没有突破性进展，而且在证券市场上因连续多年亏损被实行“*st”警示，濒临退市，后来能靠大股东的输血保持上市地位。这家公司和华为处于同一行业，但和华为的快速发展相比形成鲜明的对照。一个企业在自己所处的社会环境和经济环境中，会拥有各种资源，只有那些拥有极强事业心的管理者才能整合和激活这些资源，那些享乐型、贪婪型、不劳而获或自私自利的管理者迟早会因为浪费资源而被市场淘汰。

本文设计的面向事业的企业新职务系统，不是职务名称的简单变化，而是通过新的职务名称来突显企业管理者的任务与责任，淡化管理者的权力与利益色彩，明确管理者的事业角色与定位，并结合更健全的业绩评估模型设计，引导管理者更全面地实现超越于利润之上的企业价值。

（作者单位：上海信悉智能技术有限公司）