精装项目抢工决策与管理流程

陆兴丰

作为一个有着二十多年从业经验的施工者，笔者遇到过很多的抢工项目，大概将近60%的精装项目都存在抢工现象，那抢工到底应该怎么抢？核心思路是什么？怎么做到忙而不乱？抢工，就是在项目明确落实的进程中，以项目施工组织设计中心为指导思想，依托抢工理念532法则： 50%的精力放在前期深化放线，30%放在后场工厂化加工，20%现场组装的基础上，对项目进行三件事的操作即“挤时间、腾空间、拼速度”，从而确保抢工项目基层和面层同步施工，以此有效缩短工期。

一、施工前期准备阶段

1.现场勘查

无论是抢工项目，还是普通的项目，现场勘查是掌握项目特点和施工环境的基本条件，也是施工单位制定针对性方案和预备措施的基础。

2.抢工项目的风险评估

也称界定工期风险。抢工不是说所有的项目都可以抢，在决策前需要分析工期风险，值不值得抢或抢工成功的可能性。抢工需要花大量成本、时间、人员等投入，抢工前需要核算下，抢工的各项投入跟实际得到的效益是不是成正比，值不值得去抢。这里的效益不光是经济收入、品牌效应，还包括战略客户关系的维持。

3.目标定位

当确定这个是抢工项目的时候，在项目前期策划阶段就要制定工期目标、质量目标和经营目标，在后面施工过程都要围绕这些目标去控制。

4.明确项目的管理团队

明确项目管理目标后就要及时确定项目团队，这里包含三个概念：一是集中公司的优秀员工来组建项目部管理架构。二是选择具备抢工能力的经验班组和具备生产能力的供应商。同时签订抢工责任书，并做好全员交底。三是业主、监理、相关的职能部门，甚至各个相关分包。一个高效优秀的团队，会给抢工带来事半功倍的效果。如果不能提高他们的积极性，抢工就是一句空话。

5.明确合同约定条款

为减少外部条件影响，创造良好抢工条件，在合同上签订时，应跟甲方提要求，一般至少包括以下两方面。一是明确材料确认时间，原则上24h内必须确认，最长不超过48h。材料确认是非常重要的一个环节，拖延材料确认会影响材料下单和采购，所以要增加这条约束条款。二是让甲方提高付款比例和缩短付款流程。项目顺利进展也离不开资金投入，不管从公司、班组还是项目部的角度，如果没有资金作为支撑或者不给资金绿色通道的话，抢工是不可能会完成的。

6.提前介入相关的工作领域

介入签约：对业主要求的施工工期、质量标准，向投标部门提出合理化建议和经营管理方面的措施。对于对方提出的一些苛刻要求，也相应提出配合条件，并以此作为合同的附款， 以避免以后工作中不必要的麻烦，最终目的是保证项目实施的“轻装上阵”。同时，与业主书面明确相关配合单位的移交节点以及缺少图纸的补充时间，并以此作为合同的附件，以避免互相扯皮，争取有效工期。

介入设计：为什么笔者要提出介入设计、引导设计呢？因为设计是源头，当设计项目工艺过于复杂或设计细节不到位的时候，会给后期的抢工增加难度。所以笔者提出需要设计配合或者引导设计，在施工前期可给出合理化建议，让设计简化或优化工艺，特别是在复杂的重难点区域；争取用常规材料变更来替代加工期长、工艺复杂、非常规材料；同时准备两份及以上替换材料样板，一起交予甲方或设计确认。

二、施工阶段

1.抢工申报

抢工就是争分夺秒，要向公司进行报备，让公司领导知道是抢工项目，不管是资金，还是材料的采购，一定是要走快速的绿色通道的。因为公司规模较大，各个层级领导多，走个流程往往就要耗费很多时间，抢工抢的就是时间，一旦哪个领导耽搁下去就根本来不及。所以说没有绿色通道，抢工也是无从谈起的。

2.内部人力物力保障

内部人力物力的保障：一是人员需要充足，储备劳动力可作为第二梯队。当项目团队里班组由于某种原因施工人员不够时，这时储备劳动力就要用到现场。因为在抢工项目上宁可人等货而不要货等人，抢工存在窝工和额外费用就是这个道理。那么，为什么不等货来了再来调人？因为现实的施工过程中往往不可能。首先，工人调度很困难，建筑行业劳动力紧缺已是普遍现象。其次，工人调度需要时间过程，并且临时调来的工人还要有个熟悉的时间，对于抢工来说都是时间的浪费。二是后勤保障。跟打仗一样兵马未动粮草先行，项目部需提前准备设备和设施的搭设，满足抢工用水、用电、用地以及运输等必备条件；提前做好班组的后勤宿舍安排，并为抢工留有足够余量；另外还要进行用于临时设施的辅材备货和基层材料备货。人力保障仅仅是好的开始，供货保障和后勤保障才能促进项目持续的前进。

3.深化设计与放线打样

建立深化团队→研究图纸→比对尺寸→集中讨论→图纸深化 → 绘制CAD节点图 →创建三维模型→制作3D实物小样→制作现场大样 →大样确定。

放线放样也是决定抢工成功还是失败的关键环节。如果放线方向一旦出现错误，后期的面层下单或重新加工是没有时间去实行的，所以必须保证放线方向要一次性到位且一次性成功。为了提高放线方向的准确性就要采用打样，需要打样的有三个方面：一是大面积大体量施工的子目，这个时候需要做个大样让业主或设计确认，从而建立统一标准，也能有形象的跟工人交底，可以避免施工过程中的返工。二是施工现场的难点、重点的把控。如果对施工的难点或重点都不能确认和把握的时候，可以通过打样来确定细节以及时调整收头的方案。三是项目部认为需要变更调整的区域，设计、业主又不同意，这个时候我们需要制作1 :1的大样，通过实样的效果来说服业主或设计师。深化是质量控制的源头，检验深化效果的最直的方法就是1: 1的打样，所以越是抢工的项目越要做好深化和打样。

4.效率下单

下单也是一项非常重要的工作，单下的好不好跟后期到货时间是否满足现场节点有很大关系，故提出效率下单。需要效率下单的有以下三个方面：一是不受现场因素或图纸变更制约的一些材料（如五金、龙头、洁具等）。根据平面图纸第一时间统计数量下单，落实责任到个人，当方案不确定时先统计数量。二是模板下单。常规的下单要等基层完成后才可以面层下单，这样整个工序下来周期很长。为了缩短工序周期时间就要制定一个模板，然后基层按照这个尺寸现场施工，面层按照这个尺寸进行下单，这个也称为强制性下单。三是抓紧下单。不管是人等货还是货等人，货相对更为重要。没有货，就是有千军万马都没办法推进进度，货什么时候到现场就是制约项目进度一个至关重要的因素。特别是石材、木饰面、不锈钢、玻璃等需要定加工的材料。另外对加工周期长或者容易破损的材料要做些备货，比如进口墙纸或有损耗的进口材料。

5.分区管理

分区管理是个什么概念呢？就是把整个项目划分一定数量的区域（可以以层划分），然后根据工作量的多少、难易程度以及个人的能力特长，划分到相应的管理人员，做到全员参与。到时这个区域里的施工进度、材料调度、质量管理以及安全文明由相应的区域长负责统一管理和协调，避免抢工时出现谁都管或谁都不管的混乱局面。

6.质量控制

抢工往往会影响到质量，工期的风险通常会导致质量的风险，不能为了工期牺牲质量。如果施工质量出现问题，到时仍然会交付不了。所以在项目操作过程中还是要落实三检制度，仔细检查各个收口部分的问题，合格的要及时给予通过，不合格的要及时整改；同一区域整体进行，一个区域一个区域的去打歼灭战分区交卷。同时做好成品保护工作，避免二次污染和损坏，也是为了推进工期和减少后期维修的麻烦。

7.安全控制

虽然对于精装来说危险源不是太多，但也不能忽视安全。不管抢工要抢到什么程度，安全永远都是第一，不要因为抢工而牺牲了安全。万一发生了安全事故导致停工或赔偿，不仅把工期拉了下来，还会增加很多成本，从而导致抢工也白抢了，那就得不偿失。所以必须落实安全制度，责任到人。

8.后场管控

抢工离不开532的法则，30%的精力要放在后场加工。后场加工能不能达到质量要求，做到什么程度，有没有按照项目部的时间节点来做，为了后场加工也在控制范围内，这时项目部就要派驻一个材料员在后场，也称为驻场。是住在厂里24h帮项目部盯着厂里的生产情况，有没有生产别的项目上的产品或插单进来，产能能不能跟得上，如果跟不上我们就要督促后场放弃其他单子。驻场人员每天要写驻场日记，而且要把每天驻场的情况通报给项目部，做到心中有底防患于未然避免风险的发生。还有对后场有个强制要求：产品要发往现场前必须在后场进行试拼，确保无误后在每件产品上进行编码，然后按区域或楼层来打包，运到现场后直接搬至相应的位置，避免工人二次核对和搬运，浪费大量的时间。

9.全力冲刺

当施工到中后期时也是全力冲刺的时候，这个时候要把施工计划分解到日，每天要开项目例会，核对当天需要完成的子目情况，做到奖惩分明。严禁班组在未经许可的情况下撤人，有必要时用现金奖励加班加点的工人，做好工人的安抚工作，提高工人的伙食，科学管理工人加班。要求班组做到‘当日事当日毕’，项目部当日检查。

10.及时纠偏

当没有达到某个时间节点时，项目部就要分析原因采取纠偏手段，通常会有两种手段。一是人力纠偏。根据实际施工进度计划的进展，及时把工人量化，预判班组或供应商的配合能力，如果预计施工班组或供应商不能如期完成任务的，项目部就要果断采用备用梯队支援，划出部分施工任务或区域调剂给备用梯队。二是供货纠偏。关注关键材料的到货状态，比如木饰面、石材、不锈钢、玻璃等，发现有延误迹象的要及时预警上报相关职能部门，并会同相关职能部门研究应对措施。遵守产品化装饰施工要求，并到厂家实地检查材料质量及供货进度，并蹲点督促其生产和运输，与现场每天核对供货量及时补单或变更，把防火墙设到厂门口。另外，原则上抢工还是要严控无效的材料损耗，补单必须及时有专人负责，防止重复下单或顺序混乱。特殊材料订货还是要放多些余量以备用。

三、施工收尾阶段

（1）成品保护。收尾阶段也要注意成品保护，万一有什么东西损坏了，连修补或更换的时间也来不及。这里面需要保护的有五金件、洁具、地面、饰面墙面、阳角保护高度不少于2m。

（2）开荒保洁及精保洁。做到事先要对保洁人员进行交底，因为这些保洁人员也是从不同的地方临时召集过来的，文化程度并不高，以避免保洁过程中有错误的操作，比如，用刀片在成品饰面上清理，用化学药水清理油漆表面，用掉色的毛巾擦洗浅色的成品等。项目部的管理人员也要一起参与和监督，这也是考验一个项目团队凝聚力的时候。

（3）决算资料的送审。及时做好决算资料的送审工作，以深化设计联系单为基础完善竣工图，以经营的思路检查资料是否有效（保证隐蔽验收资料、设计变更、联系单、签证单、竣工图之间的逻辑关系），检查联系单、签证单有没有完善，未完成书面签署的继续追踪；最后测算成本，考虑审掉的因素，初步编制结算书。

四、结束语

结合上面分析，总结出以下八条抢工准则，围绕这八条不犯原则性错误，加上清晰的抢工思路、合理的抢工节奏、一个会打仗的团队，抢工是完全可以实现的。

（1）工艺流程的有效掌握。熟悉整套图纸上的施工工艺，这样有利于图纸的深化，把一些工艺进行优简化，合理制定工序流程。通过放线、打样管理明确质量标准，严把质量关，不返工就是最有效的抢工。

（2）沟通协调工作及时到位。因为抢工需要大量的协调，及时到位的协调沟通是可以大力推进施工进度的。

（3）施工管理的灵活变通。抢工管理不能拘泥于普通的项目管理，比如面层下单如若按照通常的要求等基层完成后才下单，往往是来不及的，这个时候就要去灵活变通。

（4）岗位职责勇于担当。整个工作过程中要体现整体项目团队的作战能力，比如分区管理的时候职责明确责任到人，安排的工作都能落地，及时地反馈给项目部，然后每天不停地循环工作，踏踏实实地把抢工往前面推进。

（5）盯现场控后场。不能只着眼于现场，要紧盯后场材料加工进度，现场问题可以通过增加人员和作业时间弥补，而厂家滞后是对工期绝对的威胁。

（6）忙而不乱。抢工要忙，但不能乱。管理思路要清晰！责任划分要明确！制度严格执行，要求必追结果，针对结果要有措施，过程不断纠偏，不能一件事大家都管，不能一件事谁都不管。

（7）透过表面深挖本质。我们不能只盯时间节点，只依靠奖罚来管理。要主动帮班组，厂家分析原因，解决阻碍进度的因素，（缺人、缺材料、方案未定、还是业主的原因），根据具体情况出具相应方案，给班组和厂家清除抢工路上的障碍。

（8）安全第一。安全工作重在预防，思想预防放在首位，凡事要多想一想，要把各种可能发生的情况都预估到，认真做好风险识别，牢记“以人为本，安全第一”原则。

综上所述，精装修抢工工程往往是一个复杂的系统过程，需要团队精神、全局观念和赋能意识，依靠精心策划、精心组织实施、严格而不失机动的适时控制。希望我个人对精装修施工从业二十多年的经验、教训的总结，对其他类似的抢工项目提供借鉴。