目标成本法在S 单位的应用

庄涵智 刘娟娟

（作者单位：中国电子科技集团公司第十研究所）

一、目标成本法概述

（一）目标成本法的概念

目标成本法是指在自由竞争的市场中，基于市场价格和企业期望利润确定产品的目标成本，从产品设计阶段开始的全生命周期，通过各部门、各环节乃至上下游企业的通力合作实现目标成本的成本管理方法[1-2]。

（二）目标成本管理与传统成本管理的区别

传统成本管理法主要通过减少生产要素投入、降低非必要开支、提高生产效率实现降本增效。传统成本管理法的缺陷在于过分依赖企业财务核算的准确性。由于财务核算是对已发生的成本进行统计分析，其具有滞后性。在业务实质已经形成、绝大部分成本已经发生的情况下，传统成本管理无法达到大幅压降成本的目的[3]。与传统成本管理法相比，目标成本法着重事前对产品成本进行干预[4]。

二、S 单位搭建目标成本管理组织架构

S 单位为某高端制造业企业，主要生产系统级或模块级通信设备。S 单位根据研发生产流程和现有部门建立了目标成本管理组织架构（见图1）。由图1 可知，该单位的目标成本管理主要由目标成本领导小组负责，目标领导小组由目标成本管理部门（市场部、经营计划部、财务部）、目标成本执行部门（研发生产部、物资管理部）组成。各部门的具体职责如下：

图1 目标成本管理组织架构

市场部负责确定目标价格，从外部市场获得明确的目标价格输入，作为筹划目标成本、下达市场任务书的依据。

经营计划部负责筹划和分解目标成本，组织目标成本筹划分解，会同财务部对目标成本进行过程监督和考核。

财务部负责核算与分析目标成本，根据目标成本下达预算，核算实际成本并与目标成本进行对比分析。

研发生产部负责在目标成本下开展设计和生产。

物资管理部负责实施采购，根据目标成本开展供应商谈价、采购工作。

目标成本领导小组主要负责审议目标成本管理制度体系，听取目标成本管理工作汇报并确定目标成本；研究工作中的重大问题、重大事项，提出相关意见和建议；负责协调限价设计、成本筹划、成本控制、成本评估所需的资源。

三、目标成本分解

（一）总体思路

目标成本领导小组根据市场部提供的外部价格情况，结合预期收益率（一般按5%考虑），确定目标利润，倒推目标成本。经营计划部根据研发生产部提供的来源于物料清单系统（Bill of Material, BOM）的产品结构，按照生产费用要素将目标总成本分解至各费用项目，结果如表1 所示[5-6]。

表1 目标成本分解表

（二）具体方法

针对产品的复杂程度，运用不同的成本分解方法对目标成本进行分解。

1.模块级产品

按照责任部门对目标成本进行分解。模块级产品通常由于结构层级简单，由单一部门负责生产制造，不需要多部门协作；在生产加工过程中可以明确区分各部门负责的工序。针对这类产品，目标成本的分解只需要落实责任部门，为每个部门制定该产品的目标成本即可。

2.系统级产品

先按照生产对象进行目标成本分解，再按照责任部门进行分解。系统级产品通常由多个模块组成，层级结构比较复杂，涉及多个分系统产品的生产制造。针对这类产品，首先要将目标成本分解至各个分系统、模块级产品，确定每个分系统产品的目标成本，然后将各分系统的产品逐级分解至各责任部门。对结构复杂、由多个产品或分系统组成的系统级产品，需要采用明确责任部门、明确生产对象相结合的分解方式，对其目标成本进行分解与控制[7]。

四、目标成本控制关键节点

（一）产品设计阶段

该阶段重点应关注产品设计的经济性，与性能先进性、质量可靠性作为同等重要的核心指标，在目标成本下进行研发设计，严防过度冗余设计导致成本过高。

（二）产品研发阶段

该阶段应重点关注产品工艺的实现，加强样机投产数量控制、设计更改控制，加强外包外协环节成本费用控制，加强计划管理与资源配置，开展研制过程成本分析。不得随意调整技术状态，因需求变更、技术革新等确需调整的，一般性调整结合研制总要求审核确认，重大调整按立项审批权限和程序报批。

（三）产品生产阶段

该阶段重点关注产品质量控制和过程管理，通过工艺创新、技术革新、管理优化等方式，不断提高效率，减少损耗，降低产品成本。

第一，对产品生产过程中的关键环节、关键技术和流程进行重点管理，减少因操作不当导致的成本增加；加强外协产品的质量管控，进一步明确产品的质量责任，减少因产品质量问题导致的报废、返工等损失；充分考虑产品交付的时间、地点、方式、中转的防护、质量复验及环境变化等因素，做好质量与进度的优化工作，合理配置资源，缩短产品交付时间，努力降低产品交付成本。

第二，对生产过程中单位价值较大、使用数量较多的器件、外协件、主要原辅材料消耗情况等进行跟踪，对生产过程中出现的各种成本偏差及时进行原因分析。

第三，物资管理部门应根据产品的投产数量、交付时间，计算物资的经济批量和供货时间，对器件及成品按交货周期确定采购计划，按最佳经济批量进行物资器件采购，控制物资采购成本。

（四）售后服务阶段

该阶段重点关注售后服务管理，编制经济可行的售后服务方案，合理控制售后服务成本。

第一，加强产品返修过程中的成本控制。产品尽量在当地维修，对于必须返厂维修的产品，尽量采用经济的运送方式。返厂维修期间，对于是选择修复还是更换新器件或模块，应进行经济性评估。

第二，加强外场服务成本控制。外场人员要充分了解外场情况，明确外场产品维修的技术状态，选派合适的人员到场，避免维修服务工作劳而无功。

第三，为重点项目建立相对固定的售后服务工作点，派驻技术人员常驻外场服务，节约外场服务差旅成本，提高售后服务的及时性和有效性。

五、建立目标成本考核机制

（一）考核指标设置

财务部根据目标成本分解表（见表1），填列成本“实际值”，通过计算各成本费用的偏差率，对造成偏差的责任部门进行考核。偏差率计算公式：

偏差率=（实际值－目标值）/目标值×100% （1）

（二）各成本项的考核标准

在对目标总成本进行分解后，还需要明确各成本项的责任部门。通常情况下，研发生产部门对因用量（材料定额、工时定额等）引起的影响目标成本偏差负责；物资管理部对因材料采购价格引起的影响目标成本偏差负责；人力资源部对因工时费用率引起的影响目标成本偏差负责。

此外，财务部要定期通报产品的成本发生情况。当成本开支达到目标成本的50%时，联合经营计划部、研发生产部对产品成本进行一次核查。若产品的研制生产进度与目标成本计划进度出现偏差，应组织召开成本分析会，分析差异原因，确定责任部门，制定具体的纠偏措施，确保产品成本控制在目标成本以内。

（三）考核规则

当目标成本与实际成本出现偏差，在分析出偏差原因后，将偏差率折合成相关系数，对绩效产生影响。目标成本考核规则如表2 所示。

表2 目标成本考核规则表

六、目标成本法在应用中的注意事项

（一）目标成本控制的全过程需要加强业财融合沟通

1.目标成本确定及分解阶段

目标成本的确定依赖于市场部提供的外部市场价格信息，即目标价格。研发生产部应提供产品的结构组成，尤其是产品成本中占比较大的支出，需要明确责任部门，经营计划部、财务部全程参与产品和工艺的设计，对经济性指标提出评审意见[8]。

2.物资采购阶段

物资管理部在采购高价值材料的过程中，应随时反馈采购价格，一旦发现采购价格超出目标成本金额，要及时通报经营计划部、财务部、研发生产部。对于是否更换供应商、是否选择可替代材料、是否更改产品设计等问题，物资管理部应联合业务部门和管理部门共同商议决策。

3.产品生产制造阶段

在实际成本发生的过程中，财务部应关注其与目标成本的偏差，根据项目进度分析实际成本的发生是否正常。当实际成本偏离目标成本时，通知经营计划部、研发生产部共同调查偏差原因，明确责任部门，及时纠偏。

（二）打通信息系统，保证前后端数据一致性

外包外协合同管理系统、物资采购系统、财务系统三者应建立数据共享机制，保持协同性。目标成本分解后应推送至各系统[9]。

1.外包外协合同管理系统与财务系统中的预算管理建立接口

在签订外包外协合同前，应评估和参考财务系统预算管理模块对该产品的预算指标，避免发生经济业务实质前就与对方订立超目标成本的合同。

2.物资采购系统与财务系统中的成本费用报销模块建立接口

通过成本费用报销系统控制物资采购付款，实时监控大额采购，及时对可能超出目标成本的物资采购行为进行预警，对物资采购业务实现事前控制。