苏宁易购多元化失败案例分析

摘 要：21世纪，互联网无疑成为全球各行各业的焦点，随之衍生出的电商更是席卷了人们的生活，占据了零售行业的半壁江山。苏宁易购作为我国传统零售行业的龙头企业，早在2010年便敏锐地嗅到了企业亟待转型的风向，开启了一系列多元化发展战略。然而，10年转型之路并不顺利，反而使其深陷债务危机，多元化战略转型失败。本文通过对苏宁易购10年转型历程进行分析，探寻其失败原因，分析苏宁转型的得与失，并对在未来“新零售”的背景下苏宁该如何稳步发展提出了建议。

关键词：苏宁；多元化；分析

一、相关概念

多元化战略是指企业力求占领更多的市场份额以及拓展新领域，或者避免经营单一事业的风险而选择进入新的事业领域的一种战略，其中包括相关多元化和非相关多元化，相关多元化是指企业以现有的产品和技术为基础进入一个相邻的领域；而非相关多元是指企业不以现有产品和技术为基础，进入一个陌生的领域。不少企业多元化失败的原因就是选择了非相关多元化扩张，因缺乏专业知识而低估了陌生领域的风险。自20世纪80年代起，我国市场规模不断扩大，经济秩序逐渐完善，经济环境发生了翻天覆地的变化，企业之间的竞争也越来越激烈，想要在原有的成绩上取得新的成就变得更加困难。为了在激烈的竞争中赢得生存和发展空间，很多企业采取一些措施来扩大经营范围，如投资其他行业、内部产品创新、并购等，以取得更多的市场份额。适度的多元化能够帮助企业规避风险、充分利用资源、迅速占领市场，因此很多企业在遇到困难时会选择这种战略方式，但是不恰当的多元化会导致企业资金链断裂，影响企业绩效，引发财务危机。

二、苏宁易购公司简介及扩张历程

1.苏宁易购简介

苏宁易购集团股份有限公司创立于1990年，前身为苏宁电器，是中国最早的家电零售商之一，总部位于南京。苏宁易购以销售家用电器及消费类电子产品为主，百货、生活日用品、图书、虚拟产品等销售也有所涵盖。2004 年，苏宁易购的前身苏宁电器于深圳交易所成功上市（代码 002024），成为家电连锁企业成功上市第一家。这一时期是苏宁高速发展的时期，其大力拓展线下门店，不断扩大线下规模，2009年，苏宁凭借1170亿元、941家店面的经营规模，成为全国范围内最大的商业流通企业之一。

2.苏宁易购转型发展历程

早在淘宝、京东还未崛起的时代，电子商务与线上零售还鲜为人知，苏宁易购便早早地制定了战略转型的决策。2010年，苏宁确立了线上线下相结合的业务模式——O2O，正式转型，随后的2013年，更是通过更名为“苏宁云商”以示其发展线上渠道的决心。

苏宁易购多元化战略发展历程如表 1所示。

三、苏宁易购多元化战略下的经营危机

1.多元化投资并没有实现预期收益

苏宁易购在开启了“买买买”多元化发展道路后投入了大量现金，所换来的收益却不尽如人意，甚至出现了巨额亏损，如表2所示。仅恒宁商业发展公司与天天快递便分别亏损了198.63亿元和48.9亿元。2014—2021 年，苏宁易购经营现金流与投资现金流已多年为负。在资金链断裂、现金流量不足的情况下，苏宁依然选择了投资扩张这一战略，对企业的经营状况造成了进一步程度的恶化。

2.盈利困难导致苏宁深陷财务危机

由表3可知，2014—2021年，苏宁易购扣除非经常性损益后的净利润为负已持续8年，合计亏损高达 616 亿元。企业的总资产收益率与销售净利率均连年下滑，可见苏宁易购的盈利能力严重不足。其中，2019 年后企业的盈利能力指标更是呈现大幅下跌，而这一年正是苏宁完成多元化扩张战略的一年，更加说明了多元化投资对其财务状况影响程度之大。

3.变卖资产维持经营

面对苏宁易购持续多年亏损的局面，企业不得不通过出售自身资产以弥补资金链缺口，維持经营，使企业的流动性压力暂时得以缓解（表4）。但这一方法将导致企业的核心经营规模缩减，多年累积下来的优良资产也减少了，因此这一方法不具备可持续性，苏宁易购的经营危机依然存在。

四、苏宁易购多元化扩张失败的原因

1.零售行业竞争激烈

随着电商的普及带动物流行业的崛起，消费者逐渐受益于网上购物所带来的自由与便捷，电子零售逐渐涌入千家万户的生活中。各大电商平台竞争激烈，纷纷挑起各类“价格战”“补贴战”“购物节”，推动网上购物的热潮。传统零售行业不可避免地受到了极大影响。尽管苏宁易购很早便响应了时代大潮积极转型，但苦于线上转型艰难、缺少线上流量以及重资产企业的特性，要想融入互联网的轻模式是十分有难度的。2012 年，京东挑起“价格战”，对标苏宁、国美，将家用电器价格降至两大家电品牌的 10%以下，而苏宁给出的应对措施则是让更多的利润、给更低的价格，这一非理性决策直接导致苏宁2012 年的毛利润大幅下滑。2013 年，苏宁易购营业收入虽达千亿元以上，净利润却仅为 3.72 亿元，同比降低 86.11%。可见一味地迎合市场竞争而压缩利润并不能为苏宁带来更好的发展，反而最终造成了企业盈利困难、财务陷入危机的局面。

2.盲目扩张，忽视投资风险

在互联网崛起、行业激烈竞争的背景下，苏宁易购计划走多元化发展战略道路，摆脱单一的业务模式，扩大业务范围与生产规模，维持公司可持续发展能力的方向并无不妥。然而，多元化发展战略并不是随意触发的，要想采取这一措施需要企业满足一定条件：第一，必须有一个发展良好、具有核心竞争力的主营业务作为基础。第二，必须具有较强的融资能力。第三，必须有适应新领域的人才储备。第四，进入的新领域必须是熟悉的行业，是成长期或新兴行业，市场供不应求，有充分的盈利空间。在主营业务方面，自 2014 年起，苏宁易购扣除非经常性损益后的净利润为负已持续 8 年，企业的总资产收益率与销售净利率均连年下滑，可见苏宁易购的盈利能力严重不足，主营业务发展不好。在融资方面，苏宁易购经营现金流已连续 5 年为负，资金链断裂，不得不依靠出售自身资产维持流动性。在人才储备方面，多个行业并购后企业的经营者多为苏宁易购的高层管理人员，并不具备相关新领域的专业知识。而苏宁易购多元化并购的企业多处在其尚未涉足过的陌生行业，如金融行业、体育行业、房地产行业等。由此可见，苏宁易购并不具备以上多元化发展的条件。并购前的市场调研与新领域开拓的准备工作不够充分，执意采取多元化战略，盲目地进行新行业的扩张并不会形成积极效应，反而造成了巨额支出无法通过盈利补足，最终导致多元化发展失败，深陷财务危机。

3.多元化行业发展难以起到相互协同作用

多元化战略中，企业可以通过投资、并购相关行业的企业，与其进行资源整合、设备与技术的流通使用、人员的合理调配以实现资源的高效配置，形成积极的协同作用，以较低的成本实现更高的收益，如苏宁易购与天天快递、万达百货、家乐福的合作。然而，在此次多元化战略中更多是对陌生领域的投资，如国际米兰足球俱乐部、苏宁银行等，对万达商业的房地产投资更是高达 95 亿元。面对如此多的新行业涉足，苏宁易购却没有相应的人才储备。研究发现，苏宁易购的高管人员大多在 50 岁以上，且常年专注于传统零售行业，鲜少涉足其他领域。而倘若在并购后再采取相应措施，筛选新领域人才、了解新行业、整合资源，所消耗的人力、财力、时间成本将更大。苏宁易购多元化战略扩张的多个领域目标是打造一艘属于自己的“航空母舰”，然而，在各种准备并不充分的前提下揽入过多行业，不仅导致板块之间难以互相匹配协同，更浪费了大量资金成本，拖垮了企业整体发展。

4.多元化战略稀释自身核心竞争力

苏宁易购作为家电零售行业的龙头企业，早在十年前便已经在消费者心中具有较高的口碑与影响力。然而，这样的品牌竞争力并没有在多元化战略中起到带领作用，反而遭到了削弱。其原因是：一方面，主营业务经营状况持续下滑，线下购买力不足，线上销售利润下降，2015 年拼多多横空出世，更是将苏宁挤出中国电商前三，苏宁易购的核心竞争力已经出现下降趋势。另一方面，企业转而将更多精力投放在多元化扩张上，本身就已盈利困难的苏宁将面临更多高额资金的向外投资，企业的财务状况出现问题，后继无力。最后导致企业主营业务难以为继，其他行业多而不精，企业发展方向没有重点，核心竞争力被稀释。

五、苏宁易购十年转型的得与失以及未来发展建议

1.苏宁易购十年转型的得与失

苏宁易购的十年转型之路暂时以股份转让，新基金入股的结局而告一段落，苏宁易购将不再存在控股股东、实际控制人。多元化发展战略并不是万能的，在合适的情况下它是良药，在不合适的情况下它是陷阱。企业应保证自身主营业务的优势，提高核心竞争力，在拥有充足的资金、多领域人才、合理调配资源的能力的前提下再将其运用起来，让行业与行业间互通、互助，方能达到1+1>2 的效果，构建属于自己的商业版图。

2.面对未来“新零售”战局，苏宁该如何脱颖而出？

（1） 增强风险意识，避免盲目投资

苏宁易购需从过去的失败中吸取经验教训，多元化投资不等于激进扩张，而是需要企业在达到一定经济基础与良好的主营业务的前提下，在合适的时机有选择地开辟新领域。投资前，考虑投资企业与自身业务的匹配程度，所需付出的投资成本、风险成本与后续预期盈利的比重，评估投资的可行性。做好市场调研、风险评估、新领域人才储备等准备工作，尽可能不忽视投资过程中可能产生的任何风险隐患，并建立预防与应对风险的管理机制，避免盲目投资。

（2） 专注主营业务，提高核心竞争力

苏宁易购应暂时摒弃无关产业，将更多精力专注在主营业务上。合理调配企业资源，线上与线下业务共同推进。拓宽线上营销渠道，在各类社交媒体平台投入宣传，优化銷售、物流、仓储、售后产业链，完善消费者购物体验。只有主营业务足够扎实、核心竞争力够强，才能在竞争激烈的“新零售”市场抢占一席之地，为后续开启多元化战略、开拓新的商业版图提供源源不断的动力与支持。

（3） 培养互联网思维，关注多领域人才

“新零售”时代是传统零售与互联网相互融通的时代。苏宁易购虽然早早便开启了线上与线下共同发展的运营理念，但也只是将线上商城的经营管理模式照抄过来，本质上还是传统的经营模式，没有新的突破。这与苏宁易购高层缺乏互联网思维有直接关系。因此，苏宁易购应引入大量互联网人才，为其线上发展道路注入新鲜血液。对比京东自营店的高效仓储与物流服务，拼多多以低价团购迅速获取流量，苏宁也应形成属于自己独特的线上营销风格。培养企业互联网思维，也是顺应了“新零售”时代的根本理念，为苏宁的未来发展打下坚实的基础。

（4） 合理推动多元化发展战略，切勿急于求成

多元化发展战略可以为企业更好地开拓和占有市场，但何时开启多元化、怎样推动多元化更是至关重要。在企业资金较为充裕、主营业务发展良好的情况下，多元化发展初期可以首先围绕主营业务拓展多元化投资。投资前，做好投资业务与自身匹配程度的预估；投资后，提高业务与业务间的融合能力，使其形成协同效应与规模效应。在主营业务与相关领域的结合已经形成一定规模并实现收益后，再适当地投入新领域的扩张，此时就算新投资有亏损的可能，也可以依靠主营业务充足的资金链得以弥补，企业有试错的空间，并在失败中拓展新的方向。因此，多元化战略发展切不可操之过急，需要循序渐进。

参考文献：

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[2]仓勇涛，储一昀，范振宇.多元化经营复杂度、股权绝对集中与资源运营效益[J].会计研究，2020（6）：24-35.

[3]刘谋荣.多元化扩张下的财务危机研究[D].南昌：江西财经大学，2021.

作者简介：孙艺欣（1999.07— ），女，汉族，黑龙江齐齐哈尔人，黑龙江科技大学管理学院，在读研究生，研究方向：财务会计。