数字技术与成长链金融:商业银行长尾客户精细化管理研究

陆岷峰

(南京工业大学 互联网金融创新发展研究中心,江苏 南京 210000)

一、问题的提出

客户是商业银行生存与发展的基础,按规模客户可分为大、中、小、微型客户。截至2022年6月,我国银行业法人机构达到4599家。经过多年的发展,在注重20%大优客户的二八定律指引下,商业银行对优质客户从服务、价格等多方面进行了长时间的竞争。目前,对于商业银行而言,大客户、优质客户的边际收益在下降,大客户、优质客户已经是竞争的红海,不仅这部分客户贷款利率向下浮动,而且其存款利率还要上浮,存贷利差缩小。商业银行服务大客户、优质客户已进入微利时代。

与大客户相对应的是小微客户,也是通常所说的长尾客户,不仅规模大,而且产品议价空间大,是商业银行有待开发的蓝海。在传统的技术条件下,商业银行是无法实现长尾客户的经营与管理的,现如今数字技术的发展使长尾客户的经营成为可能和现实。而且,随着成长链金融、长尾理论的发展,对商业银行传统的经营理念也形成较大冲击。但是,到底如何借助金融科技手段对长尾客户开展营销,实现整体资源的引入,既要防范风险,又要激活其活力,这些问题目前均存在理论与实践上的研究空白。

一、文献综述

二八定律、长尾理论、成长链金融理论被称为有关长尾客户管理的三大理论基础。二八定律也称帕累托法则,认为对很多事情的影响大约有80%是来自20%原因,是由经济学家帕累托与管理咨询约瑟夫·朱兰提出。金融行业的企业十分信奉“二八定律”,并且在实际业务中将20%的头部高端客户视为竞争之地。二八定律强调商业银行在营销过程中要高度重视能带来20%利润的客户。“二八定律” 在商业银行经营活动中的体现就是20%的优质客户给银行带来80%的利润。因此,商业银行要高度重视优质客户营销与管理,将资源向优质客户倾斜并作为商业银行经营决策的基本原则(赵书海,2009)[1]。刘良忠(2008)认为,二八定律体现在多个行业,市场众多企业的经营和决策均遵循这一原则。二八定律在很多领域特别是客户等方面表现突出[2]。陆岷峰(2023)认为,二八定律的存在或有效性是以一定条件为前提的,如果忽略了条件或前提,二八定律并不完全有意义。一是20%的市场客户竞争不充分,即参与竞争就有获胜的可能。二是80%客户市场的管理手段跟不上需求,否则80%的部分同样会产生相应的效率与回报[3]。李向红和陆岷峰(2023)认为,数字技术的快速发展,已经通过机器的运行,在规定的时间内可以得出同样的经营结果,而由于80%没有议价能力,反而可能带来更多的综合回报。长尾客户的技术条件已经解决,以大数据、人工智能等金融科技的发展,已经有足够的能力将海量的数据进行存诸、分类、管理,能够将碎片化的资源有效地形成规模资源,从而给金融机构带来相应的经济效益。大数据只不过是增加数据标签而已,现在的计算能力已经完全解决[4]。徐阳洋(2022)认为,20%风险管理难度较大,风险过于集中,因此,经营机构应通过承做适当的长尾客户业务,有助于分散经营风险[5]。

长尾理论起初是2004年由《连线》总编辑克里斯·安德森发表在该杂志上的。通过对类似于亚马逊公司、Real.com/Rhapsody、Netflix的网站以及商业模式的描述,发现一些非主流产品的累积总收益大于主流产品的现象,而且在互联网行业其长尾效应更加显著。唐海军和李非(2009)将长尾理解成基于新经济规则下形成的经济现象。将长尾理论的固有功能应用在现实经济活动中并要产生可期的经济效应却是一项巨大的系统工程[6]。莫露茜(2009)认为,“长尾理论” 对 “二八定律” 是一种冲击,二八定律过度重视“二”的现象,长尾理论则是以信息技术的快速发展带来信息流交互、储存以及交流成本的大幅降低为基础所形成的新学说[7]。陆岷峰和吴建平(2016)认为,长尾客户是一个巨大的资源,具有成长性,成为大中型的优质客户;长尾客户可以转变成20%的客户回报,尽管20%的客户同样可以通过数字化转型来获得更高经济回报,但由于优质客户与金融机构有较高的议价能力,而80%的客户与金融机构的合作是无议价能力的,只要通过数字化充分的整合,同样可以形成规模效益,但长尾客户的管理难度较大,难激活、单品小、种类多、分散,难以形成规模效益[8]。

陆岷峰教授于2016年提出成长链金融理论,认为自然人的一生大致经历初长期、成长期、事业期、衰退期,初长期属于无行为能力人,属于家长的保护对象,成长期属于具有行为能力但还没有稳定的经济来源,事业期是人生的黄金期,属于创业有收入的时期,而衰退期主要是指退休或失去劳动能力但仍有一定的收入来源。这种根据自然生理生长特点提供不同的金融服务统称为成长链金融[9]。陆岷峰等(2017)认为,成长链金融充分体现了人的生长经历和特点并根据不同的收入来安排相应的资金来源,特别是金融的终身信用概念,为在低收入、无收入阶段而获得相应资金服务提供了新的理论思维[10]。成长链金融理论同样为企业各个生命周期的融资服务提供有价值的启示,特别是金融机构对于初创期的企业给予资金支持。成长链金融也为普惠金融的发展提供了新的金融服务思路。长尾客户基本是普惠金融服务对象,长尾客户的管理科学化有利于普惠金融发展中的矛盾得到有效缓解。成长链金融理论为长尾客户进行全生命周期、全流程管理提供了相应的理论指导(陆岷峰和葛和平,2016)[11]。

关于长尾客户的管理路径,陆岷峰(2023)认为,长尾客户的管理亟须依靠数字技术的应用和管理。对于长尾客户不仅有相应的处理能力,而且在营销和激活方面也可以通过技术实现既定的目标。激活的工具需求相应的思维逻辑及设计,同时统筹客户生态结构,保持一个适当的比例[12]。长尾客户要进行分类管理,小中选大,好中选优,做好长尾客户中的20%。当然强调长尾客户重要并不代表否认大客户的重要性,“长尾理论”给商业银行提供了一种新的选择。而且长尾客户基本上也是普惠金融服务的对象,可以充分利用企业生命周期理论和成长链金融理论,分期为长尾客户提供精准、高质的金融服务(裴璇等,2023)[13]。欧阳文杰和陆岷峰(2023)认为,长尾客户管理是一项系统工程,与管理机构的市场定位有关,不必刻意去做长尾客户;而要根据各家机构的具体情况来确定发展战略,但是,长尾客户作为一种特定群体的管理必须依靠技术手段和科学的发展逻辑及管理思维[14]。

从目前的二八定律、长尾理论、成长链金融理论及企业生命周期理论看,其共同关注点是客户群体的管理,只是不同时期、不同条件下有不同的发展重点而已,现有的理论成果对于金融机构精细化管理长尾客户提供了重要的、系统的理论指导。但现在的研究成果相对较为宏观,如何将这些理论成果与长尾客户的精细化管理深度融合的模式与路径研究较少,因此,实践的指导还有待于进一步探索。在对长尾客户的特点、堵点深入分析的基础上,认为数字技术的发展为长尾客户的精细化管理提供了可能性和必要的条件,而金融机构间的白热化竞争也驱使金融机构必须重视长尾客户发展,同时必须根据长尾客户管理的目标,构建相应的技术平台支撑,选择合适的分类、分层管理方法提供适销对路的长尾产品;业务经营管理部门必须根据长尾客户的特征和痛点及金融发展的一般规律提出长尾客户的发展模式,形成技术、经营与长尾客户的深度融合,使长尾客户成为新时期金融机构发展的新资源和发展新天地。商业银行对长尾客户精细化管理的实践路径对其他行业、企业提供了可借鉴的样本。

二、商业银行经营长尾客户的必要性、存在的问题与基本条件

商业银行充分认识当前的经济、金融形势背景下强化长尾客户精细化管理的必要性是做好稳健经营方面工作的战略思想基础,深刻认识存在的问题有利于商业银行有的放矢地开展精细化管理工作,精准分析商业银行长尾客户精细化管理的必备条件,便于在精细化管理过程中重视其基本环境,因此,必要性、存在问题及基本条件构成了商业银行进行长尾客户精细化管理必走的三步。而精细化管理的具体实践路径也顺其自然地展现在商业银行的管理思维体系当中。

(一)长尾客户是金融行业亟待开发的业务蓝海

1.大客户综合回报在持续走低。20%的优质客户虽然能给商业银行带来丰厚的回报,但目前也出现了新的情况。一是高端、大客户等群体由于受经济周期及复杂多变的经济形势影响,其对商业银行的综合贡献增速趋缓。二是过度的竞争已经处于红海境地。优质客户贷款利率下浮,存款利率上浮,存贷利差缩小,竞争已经很充分、透明,分割完毕。客户过度竞争加大营销难度。三是林立的金融机构,多样化的金融产品,加大客户开发难度系数和开发周期长度。大客户对商业银行金融产品和服务提出更多、更苛刻的要求,商业银行投入的资源成本大幅提升,而大客户资源留存商业银行周期在缩短,稳定性在降低。这些情况加大了商业银行经营的难度。

2.商业银行网点获客效应下降、流量缩减。近年来,随着金融科技在商业银行的广泛应用,手机银行、网上银行、线上金融已经成为企业和个人的首选,而快速发展的互联网金融依靠高效、便捷、个性化的创新型金融产品和服务,从市场获取足够多的长尾客户资源,企业或个人客户对商业银行线下服务的依存度、忠诚度在降低,客户流失或降级现象日趋明显。三年疫情更加快了商业银行数字化转型的步伐,“零距离”接触的金融交易更受企业和个人的欢迎,网点客户流量大幅下降,客户面临流失风险加大。根据《2020年中国银行业服务报告》有关信息显示,我国银行业金融机构在2020年的离柜交易同比增长了14.59%;行业平均电子渠道分流率也已达到90.88%。近年这一比率更高,在这种情况下,商业银行单靠线下网点很难取得获客效果,必在寻求新的获客渠道与方式,通过线上渠道抢占长尾客户市场是重要的选择。

3.长尾小客户却是潜力大的大市场。“得长尾者得天下”,长尾客户对银行来说是重中之重,也是流量争夺战中取胜的关键所在。一是由单个长尾客户汇集起的总体量规模巨大,蕴藏巨大的金融业务开发潜力,形成业务发展的新爆发点。二是小众市场是结构不断更新、发展的市场,对于商业银行而言是一种新的流量、“活水”且源源不断,从而可以带来新的利润。长尾客户资源积少成多是商业银行存款的基础和重要贡献者,这部分客群可以为商业银行带来更长生命周期。三是巨额的存量长尾客户资源可以带来丰厚的综合回报,不仅营销成本低,贡献也大。激活一个存量客户的成本要低于获得新客户成本20%左右,换言之,获得一个新客户,其成本是激活存量客户5到6倍,老客户可贡献的利润也是新客户16倍。因此,相对于新客户获得,激活长尾客户对于商业银行而言性价比更高。如果以AUM5万元以内的客户作为界定“长尾客户”的标志性款项,中等规模的商业银行便拥有几千万个长尾客户,对于商业银行而言是一个巨大的金融资源。

4.长尾客户精细化管理是践行普惠金融、发展中小商业银行重要战略路径。中小商业银行限于资本金和地方法人的因素,规模一般较小,其所服务的客户基本是小微客户,从事的业务主要是普惠金融,对长尾客户进行精细化管理,实质上是从另外一个维度来考量普惠金融的发展路径。通过长尾客户的精细化管理,为构建具有核心竞争力的普惠金融服务体系提供坚实的基础;通过长尾客户的客户拓展、增强存量长尾客户的金融交易意愿,从而有效地提升长尾客户规模以及综合收益价值。不断创新金融产品供给结构,为长尾客户提供全生命周期的金融产品和服务,从而使普惠金融产品线成为具有核心竞争力的产品线[15]。

(二)商业银行端与长尾客户端金融交易中存在的难点与痛点

1.长尾客户端。一是营销成本高。由于长尾客户单户金额小,结构较为复杂且种类多,基本属于非结构数据。可以说数量庞大,金融交易碎片化、单独运营成本高等,维护这一类客户有触点少、服务人员不足,产出不能确定等问题,而将碎片化数据从零散到整合、从数据到洞见、实行批量营销传统体制下银行无法实现。二是质量较低。长尾客户单个净值较低、对商业银行的贡献度极小甚微。三是抗风险能力较弱。长尾客户的信息资料往往不全,且由于规模过小,对市场上产生的各方面风险的抵抗能力相对较低。特别是一些欺诈风险有可能传导给商业银行。四是 “僵尸”客户较多。MAU通常由客户数量和客户活跃度所组成,很多长尾客户由于缺少互动而长年沉睡在商业银行数据库,成了名副其实的“僵尸”。

2.商业银行端。一是整体重视程度不足,缺乏顶层设计。传统“二八定律”在商业银行各层经营中的思维惯性仍然根深蒂固,一时难以改变;商业银行资源配置仍然主要放在中高端客户等高净值群体的营销与维护上,考核导向也仍然是重点在中高端客户;现有的商业银行金融产品以及服务根本无法满足长尾客户群体的多样化需求。从机构设置看,大多数商业银行分设对公和对私业务部门,而长尾客户会根据其属性分别归类于两个部门管理与经营,由于部门壁垒的限制,长尾客户的经营管理无法根据其特性、群体要求形成闭环管理。总行往往从战略发展角度希望大中小微客户同时开发,而基层机构由于考核、资源手段局限,更多的关注点仍然放在高收益的小众优质客户群体,难以形成系统支持长尾客户挖掘的合力。二是产品服务匹配不协调,用户体验不佳。一方面,长尾客群的金融需求具有很强的个性化和多样化特征,商业银行长尾客群提供的金融产品品类贫乏,金融产品和服务过度追求标准化和单一化,加之一些银行在洞察长尾客户需求和产品研发等方面能力相对薄弱,导致商业银行产品和服务与长尾客户的需求不匹配、不协调。另一方面,一些商业银行也开始重视金融业务线上化,并以长尾客户为目标,积极开发线上平台金融服务,但存在业务办理流程较为烦琐,特别是对长尾客户使用门槛高、便捷性缺乏。移动APP力求全功能覆盖,致使长尾用户无法快速获得有关信息,个性化服务需求满足度低,客户体验不佳。三是经营手段不足,缺乏数据技术支撑。由于营销手段及营销人员无法根据业务需求无限增长等原因,商业银行对长尾客户的营销难以大范围触达,对长尾用户的金融服务需求也难以进行深度挖掘,对长尾客户的维系也显得经营能力不足,致使长尾客户长期受到冷落。长尾客户的精细化管理需要大量的数据支撑,但商业银行的数据系统是分条线建设的,致使大量数据分散在各系统和多渠道中,存在零散化、打通难等问题。此外,由于长尾客户群体的AUM较低,积累的历史交易数据不多,加之过去关注度不高,商业银行要准确把握长尾用户需求和痛点确实少了大量的数据支撑,最终只会影响营销触达以及后续转化的成效[16]。四是未基于生命周期进行系统、全面、动态跟踪管理。长尾客户也有生命周期,商业银行对长尾客户管理办法相对简单,没有基于长尾客户的生命周期的资金、资产和经营情况的变化实行动态跟踪,及时提出相应营销策略,提供符合周期特点需求的产品和服务,产品与服务对长尾客群渗透率低,商业银行与长尾客户关系维持着自然组合的状态,造成大量长尾客户的流失。

(三)商业银行长尾客户精细化管理的基本条件

1.数字技术综合应用能力强大。一是数字技术综合应用能力是指商业银行数字技术与业务发展的融合度极高,将大数据、区块链等数字技术内嵌于商业银行业务经营的全流程、全过程当中,在客户管理方面可以应用数字技术进行客户营销、管理、风险控制等等。二是有足够大的信息存储空间,由于长尾客户数量规模极大,会占用大量的计算机储存资源,因此,储存中心需求足够甚至是无限地大,只有这样才能实现海量数据信息的存储,并实现数据资源的流动、交互。三是能够对长尾客户的数据信息进行标签化分类,通过数据标签管理者可以及时精准地发展目标客户,从而进行精准营销和管理。四是数据处理速度及智能化程度。长尾客户管理需求实时地掌握其信息,这就要求数据处理信息系统高效、安全运行,并能够实现完全的智能化,大语言模块的应用将更有助于这一目标的实现成本是零。

2.单个长尾客户管理的边际成本极低甚至趋向于零。经济学中边际成本概念的要义是当服务一个新的客户时所要付出的增量成本。增量成本越低,边际成本也就越低。在数字经济时代,基于数字技术的应用基础,商业银行对于单个长尾客户而言,其管理的系统、方法、手段均可以无限复制和使用,因此,有些单一客户服务的增量成本是零,零成本使商业银行才有很强的财务能力做大长尾客户规模。

3.丰富、多元、系统的金融商品体系。将长尾客户定位于发展目标后,长尾客户数量会几何式增长,客户越多,金融需求也就越多元化。商业银行必须拥有一个丰富、多元、系统的金融产品体系(包括金融产品和服务两个方面),并具有提供海量的金融产品SKU(库存进出计量的单位)。当然,商业银行要开发、具备海量规模的金融产品体系,必须综合考量每一款金融产品和服务边际成本的高低及总体维护海量金融产品SKU的边际成本多少,最优先选择的是零边际成本的金融产品和服务。

4.高频、多元的长尾客户触达能力。对长尾客户无法像对待大客户一样通过上门面对面的方式实现客户触达、客户互动。根据长尾客户的特点,只有不断提升高频、多元的客户触达能力才能实现银客之间的交流与沟通。高频是指一定时间内向长尾客户传达信息的次数,次数越多,频率越高,对于长尾客户而言,高频次的信息触达当然利于对长尾客户的吸引;多元有两种理解,一种多元可以理解为触达客户的App、小程序、短信等渠道的多元;一种多元可以理解为特指信息传达渠道的多元。商业银行直接给长尾客户发短信推介金融产品称为直达,这种直接将信息直达长尾客户的方式也是当下各家商业银行重要的触达客户方式,有一定效果但效果并不是最佳。而多元触达方式(也称为用户裂变、六度传播等)是指长尾客户的熟人、朋友、亲人多元(这些人之间不重叠且没有联系)渠道将商业银行的有关产品同一信息间接地转达到特定的目标客户,其触达效果十分明显、有效。因此,高频、多元的信息触达能力将影响着长尾客户的金融交易决策。

5.差异化定价水平。商业银行有关长尾客户产品的定价,过高必然压抑长尾客户的金融需求,过低又会影响大客户的价格反感,影响与大客户的合作,因此,精准、合理的价格差异化才是长尾客户定价策略的首选。当然,这种价格差异化通常是应用数字技术手段对不同客群采用不同的价格标准,但这种差异化定价与不同的长尾客户采用不同的“大数据杀熟”有本质区别,即商业银行要根据不同类型的长尾目标客户群体,设计差异化的金融产品和相应的产品价格,并将产品种类及价格信息向所有的长尾客户公开并任其自主选定。在这种情况下,商业银行可以实现用标准化以及基础款的金融产品与低价格吸引金融产品价格接受力较差的长尾客户;用差异化、稀缺性的金融产品配置相对较高的产品价格,来吸引产品价格受力强的长尾客户。这样,商业银行可以同时获得长尾市场的用户和合适的利润回报。而这种定价能力与水平并不是所有的商业银行可以达到的。

三、长尾客户精细化管理的实践路径

商业银行与客户之间的直接关系就是商业银行为客户提供尽可能多的金融产品与服务,商业银行从成功的金融交易中获得相应的回报。商业银行对长尾客户的精细化管理无非是因为长尾客户单个规模小、群体数量多,难以提高金融交易成功率,所谓的精细化管理正是针对长尾客户的特点,提供精准、细致的经营管理服务。因此,一切有利于这一目标实现的措施和行为都应当视为精细化管理的实践路径。然而路径极多,但是科学、合理、有效的实践路径一定是能体现商业银行的经营定位、长尾客户基本特点的行为和方法。涉及长尾客户精细化管理的要素包括但不限于下列因素:战略定位、客群信息(存量与增量客户)、营销方法与互动性、产品与服务供给体系、服务手段与渠道、技术平台支持,等等。由此不难看出,根据商业银行明确的战略定位,充分的客户群体分析,通过科学的营销方法,提供适销对路的金融产品,在技术平台的支撑下,不断改进服务手段和渠道,从而实现长尾客户规模及金融交易的提升,形成一个完整的闭环管理路径,且在此基础上不断升级、迭代,实现长尾客户精细化管理不断迈向高质量发展的新通道。

(一)转变思维,准确定位,做大规模,明晰长尾客户精细化管理战略目标

大优客户的白热化竞争已经将其从商业银行业务发展的蓝海变成了红海,随着数字技术的发展,为长尾客户的精细化管理提供了必要的条件。商业银行是将只注重大优客户的坚守二八定律的原则思维向长尾理论、成长链金融理论指导下的长尾客户经营并重的转变,一定角度上说还要将长尾客户精细化管理作为商业银行发展长期战略重点来抓。商业银行对长尾客户进行精细化管理,一是要提升存量长尾客户的应用效率,提高回报率,激活长尾客户,增加金融产品交易机会。二是要加大长尾客户的增量营销,快速抢占长尾客户高地、扩大长尾客户规模,以长尾客户的规模创造出更大的经济、商业价值,并推动商业银行的业务和数字化转型进程。

商业银行对长尾客户的精细化管理,要将客户的触点由线下转到线上,从传统的金融领地向非金融领地拓展,以数字技术为底层技术,优化传统的客户经营管理方式,应用生命周期性和成长链金融理论指导经营管理方式的优化,设计长尾客群精细化管理的规划路线,即将长尾客户作为客户长期发展配置的重要手段,明确长尾客户精细化管理的目标:增效、扩大规模、可持续发展的客户资源(活跃、高质、业务传播载体)。商业银行长尾客户精细化管理要将商业银行与长尾客户的弱关系转化成强关系,通过各种手段实现“活客”“粘客”。

(二)分类管理,分层设计,夯实长尾客户精准化管理基础

长尾客户的精细化管理主要包括客户经营客户营销和客户服务两大部分。对长尾客户分类是精细化管理的基本前提。按照分类要求,需从金融资产的分层经营向细分长尾客群经营转变。第一,可以根据长尾客户开户时收集的基础信息、客户在与商业银行金融交易过程中积累的交易信息、从第三方征信机构获得的长尾客户信息,完善单一客户信息。总之,单位客户信息越完善,客户分类、画像就越精准,精细化管理才能更有目标,有助于筛选出长尾目标。第二,针对存量和增量客户群,明确长尾客户的标志性指标,筛选出长尾客户群体。这些指标包括但不限于:客户年龄指标(为落实成长链金融理论模型,进行产品设计提供依据);网点依赖性指标;线上联系方式指标,手机银行、手机号,通过手机银行推送或短信触达;客户经营门槛、潜力指标,使用移动支付频率,无障碍完成操作和办理手机银行业务;互联网理财经验指标,通过大数据标签对客户画像,结合银行支付数据挖掘。当筛选完长尾客户群后,还要剔除掉营销黑名单及内部行员,然后把名单下发给各级分支机构进行确认,由此可以筛选出大约长尾目标客户。第三,梳理客户需求类别,配置相应产品和服务渠道。按照AUM长尾客户分层为普通客户和重金客户,AUM是指长尾客户在商业银行里的管理资产(通过银行代销购买的基金+保险等产品+存款=管理资产总额)。对AUM≤20万元的长尾客户,其需求一般是较为简单的产品,诸如货币基金、基金定投受托理财、固收类产品等,服务渠道以手机银行为主,当长尾客户碰到困难,可以远程客服人工辅助服务,也可由客服团队进行服务。对20万元≤AUM≤50万元的长尾客户,除提供简单的金融产品外,还可以对长尾客户提供标准化资产的配置方案,其服务渠道除了手机银行、远程客服人员外,还可引流到线下网点,由线下客户经理或理财专员提供专属或个性化服务。

(三)推动产品和服务创新,不断丰富长尾客户金融供给的内容

第一,要懂长尾客户,牢牢抓住长尾客户的潜在金融需求。在全面了解客户全面信息、分类信息的基础上,应用大数据等金融科技手段对长尾客户进行实时数据分析,筛选出有潜在价值的长尾客户,根据客户的各种信息反馈,进行归类分析,深挖长尾客户对金融产品和服务需求本质,围绕长尾客户金融服务中的“痛点”打造金融产品“爆点”,提升产品与服务和长尾客户的需求适合度。第二,根据生命周期和成长链金融理论,打造终身授信系列产品。成长链金融理论认为,基于自然人身份证的唯一性,大数据已经让自然人不愿意用自己的失信来付出更多的成本,在此背景下金融机构完全可以对初长期、成长期需要融资而无能力还款时进行超额授信,而等到事业期时进行偿还,而对衰退期的自然人只宜适度融资授信的基本理论。商业银行完全可以对长尾客户在成长期前开发出超授信业务,因为事业期失业、死亡之类毕竟是小概率。因此,商业银行可以根据自然人的生命周期开发出青年贷、学生贷、创业贷等多种融资产品。第三,对于不同年龄的长尾客户提供不同的金融产品和服务,对于年轻客户,可以提供、开发流动性强、安全性高、收益高的货币基金类产品。对于老年客户,适宜提供安全、以时间来换取收益的产品。第四,丰富长尾客户金融产品库,让产品供给更“丰富”“精准”。一是丰富金融产品库。基于长尾客户购买金融流程,挖掘长尾客户在金融产品过程中关注的主要信息指标,从长尾客户对金融产品需求、购买、决策视角,设计金融产品的分类标签,优化金融产品分类导航、引用功能,满足长尾客户对金融产品个性化筛选需求。二是实行金融产品智能推荐。根据客户的属性、个性特征等一系列静态数据,对长尾客户进行画像、分群、分层,再叠加长尾客户账户资金变动、浏览网页等情况的动态数据信息,对长尾客户进行行为分析,用智能机器人来给长尾客户推荐个性化产品,大语言模型工具供长尾客户使用,使其能在瞬间找到目标金融产品及投资方案,使金融产品供给与长尾客户需求实现精准匹配。三是打造爆款金融产品。根据长尾客户反馈以及市场调研,精准洞察到长尾客户市场空缺的金融产品,围绕长尾客户“痛点”来打造金融产品的“爆点”性产品,满足长尾客户的金融需求。如针对长尾客户更偏好在保证灵活性与安全性的基础上增加收益性的投资需求,可降低自动理财的准入门槛,以“T+0,1元起购”为特色推出差异化理财产品。

(四)搭建综合服务平台,做强数据和营销中台,为长尾客户精细化管理提供技术支持

面对海量长尾客户的精细化管理,显然必须依靠数字技术和计算机系统来进行支撑和运行,围绕长尾客户精细化管理的平台建设是实现管理目标的必经路径和重要载体。长尾客户精细化管理程度、成功与否,平台建设是关键因素。第一,优化长尾客户应用平台,提升长尾客户的服务体验。商业银行应在核心系统上打造以长尾客户为中心的智能管理服务平台。一是以客户为中心来优化UI设计。商业银行应在全行内统一各个渠道的UI设计上的风格、频道上的分类规则、功能图标上的展示,实现端到端客户体验的一致性。二是优化操作上的流程。实现长尾客户在线上能快捷地开户,使长尾客户在准入上的门槛降低,大幅缩短长尾客户在申请有关金融交易业务上的审批时间,大力度推广数字员工、AI人脸识别技术,从而实现线上审批,线上办完提款手续。三是不断丰富平台产品与服务项目。通过平台开展各类利于激活长尾客户的各种优惠活动、调动长尾客户参与各类活动的积极性,培育其关注平台内容的消费习惯,不断让其融入沉浸式金融消费与体验。四是构建长尾客户的管理和运营服务融为一体的发展模式,比如利用手机银行既能管理好长尾客户又能对其进行分层和分级管理,并且可以实现有目的性的营销,实现长尾客户承办金融业务的不断转化和升级,不断提升长尾客户在商业银行美好的体验感。第二,搭建以长尾客户管理的数据中台。强大的数据中台是实现长尾客户精细化管理的主要技术支撑,通过数据中台的建设,积累大量有关长尾客户的各类信息,通过数据标签对长尾客户进行分类,可以与营销中台形成良好的互动,不断根据营销的需求提供相应用户信息。同时,也可以根据数据信息的整理,得出强化长尾客户进行精细化管理的方案与建议,引领长尾客户精细化管理。第三,构建以长尾客户为目标的营销中台。营销中台是商业银行联系长尾客户最主要的载体,在这个平台上通过数字技术直接将金融产品销售给目标客户,实现商业银行与客户间的良性互动,展示所有的金融产品供给,通过有效的方法激活长尾客户,增强客户的凝聚力和吸引力。营销中台功能的强大充分展示商业银行服务长尾客户的能力与水平。数据中台与营销中台良性的互动与支持,形成从目标客户的销售、营销、交易的长尾客户金融服务的全流程闭环。

(五)实现多元多频多级营销,强化银客行为互动,不断提升精细化营销的成功概率

第一,打造银行和个人产品服务品牌,增强对长尾客户的吸引力。长尾客户面广量大,传统的通知式营销、模式化的短信等营销很难获得长尾客户的青睐,吸引力和磁性较低,因此,商业银行可以通过开通微博、抖音等官方账号等方式,着力打造商业银行服务长尾客户的服务品牌。结合热点经济事件,开展金融科普、金融预测、投资方案、风险管理等金融知识的辅导,为客户提供终生的成长链金融服务产品,满足不同时期自然人的金融服务需求,打造具有特色、个性化的金融产品品牌和服务,引导长尾客户的共鸣和共情,传导正能量价值观,激发长尾客户的爱好,不断扩大线上与长尾客户的信息接触,引发长尾客户的关注。以品牌的力量吸引和积聚尽可能多的长尾客户群体。第二,拓展获客渠道,提升客户触达覆盖率。首先,要全渠道触达长尾客户。用足线上各类渠道,应用手机银行、云工作室、网上银行、公众号、企业微信、小程序等营销触点,不断扩大与长尾客户的接触面。实现线上、线下渠道的融合触达,实现银行与长尾客户多维度、多渠道的接触。其次,要全领域服务长尾客户。商业银行业务运营通常主要是围绕核心金融生态运行并聚焦在系统内的各业务部门、总行和分支机构间的业务协同,全领域运营还要重视“非金融”类诸如非金融的场景和产品业务的运营,这样,可以有效吸引各类长尾客户参与的积极性,提升获得新客户的概率。再者,要全流程吸引长尾客户。在商业银行所有业务流程中要体现长尾客户精细化管理的特点与群体要求,特别是在产品设计过程中,要充分体现长尾客户的成长过程,在不同的业务环节要能够充分体现长尾客户的个性化特点,增强对长尾客户的吸引力和关注度。第三,大力发展场景金融,增强、激活长尾客户市场,增加吸引长尾客户黏性。提升商业银行获客、活客、粘客的能力。长尾客群的金融需求主要集中在小额、高频次的支付以及投资及生活类的场景当中,商业银行要根据长尾客户的这一属性特征,在消费、社交、投资理财场景培育金融场景,通过长尾客户的生活场景与金融产品服务的融合来打开流量入口。这种以长尾客户的高频、刚需生活场景为基础,将金融产品和服务深度地融入,扩大了金融服务边界,增加客户的黏性。比如,商业银行紧扣乘车、购物、饮食等长尾客户的日常刚需,鼓励长尾客户绑卡、购买相应的理财产品等,有效地提高金融产品的交易频次,结合产品的消费周期、长尾客户的生命周期对其金融产品需求进行分析和预测,以“千人千面”的精准营销提升服务深度,提高长尾客户活跃数,从通知式营销转变为互动式、影响式、引导式的营销,陪伴客户成长,实现商业银行与长尾客户有效的互动、沟通和交流,让长尾客户充分感觉到商业银行对其人文关怀和服务的专业能力。在“获客-活客-转化”的客户链上,不断升级客户体验、优化产品设计、丰富场景运营等,从而能有效地提升商业银行长尾客户的价值贡献。第四,根据产品的复杂程度,对长尾客户实行分层营销。不同类型的长尾客户必须提供相适应的服务渠道和金融产品供给。商业银行要根据长尾客户的类型以及金融偏好等多种要素指标进行全方位、多维度的分层和分类,在此基础上提供相应的适销对路的产品和服务,提升产品供给与需求的契合度。对标准化、简单类产品,通过手机银行推荐长尾客户线上交易金融产品,对标准化产品可由数字机器人进行产品介绍和解答。对非标类、较简单的产品,通过手机银行推荐渠道,可根据需要配置远程客户经理线上服务并进行互动解答,同时,可以介绍标准化金融资产的配置方案。对复杂的金融产品,由商业银行线下网点客户经理对长尾客户进行销售并解答复杂的金融问题,提供并当面介绍定制化的个人金融资产配置建议书。

(六)借鉴成功样本,寻找精细化管理规律,构建长尾客户精细化管理的一般落地流程

我国商业银行特别是中小商业银行一直重视长尾客户的管理,尤其是地方法人银行、民营银行由于规模劣势,其所服务的客户基本也是长尾客户,只是还没有做到现在意义上的长尾客户并进行精细化管理。目前主要是民营银行在长尾客户精细化管理方面实现了线上化、智慧化、平台化,并取得了阶段性成果[16]。

从微众、网商、百信银行公开的信息看,自2014年开始,三家头部民营银行即微众银行、网商银行和百信银行紧紧依靠数字技术应用于大量的长尾客户中,其发展模式有一定的借鉴价值。一是有力地支持了长尾客户的发展。三家银行将传统金融难以服务的长尾客群作为营销目标,应用技术手段有效地解决了长尾类客群高频、小额的融资需求。先后推出消费金融产品及免息额度和还款抵扣等金融类权益服务。二是依托强大的数据生态和链接,实现长尾客户线上快捷开户,通过移动手机或已有账号实现注册登录并在平台上实现实时的线上金融产品交割,较低长尾客户准入门槛并有了更加便捷高效的服务体验。三是应用数字技术深挖长尾客户需求、找准其金融偏好,进行数字化产品开发,为长尾客户定制个性化金融精品,长尾客户的服务实现线上化、数字化、智慧化。四是形成了服务长尾客户的标准的流程。对长尾客户进行洞察及分层的数据分析,拟定各类型客群带有数据化指标的经营和管理目标,根据长尾客群金融需求及个性特点通过适当渠道推送个性化产品或权益。本着精准和实时原则,多频与长尾客户进行互动以提升执行的响应率和成功率。五是依据营销中台提供的数据信息对长尾客户营销情况进行过程监控和管理。最后对长尾客户营销和管理效果进行智慧化数据分析并快速迭代优化。这一闭环流程构成商业银行进行长尾客户精细化管理的标准化样本。

四、结语

任何经典理论都是以一定条件为前提的,二八定律曾经影响了中国商业银行客户经营理念几十年,而长尾理论和成长链金融理论在数字经济高速发展的今天,更显示其对商业银行客户管理的指导意义。然而,长尾客户有其特殊的个性特征,分析长尾客户精细化管理中的难点及商业银行长尾客户精细化管理过程中的痛点,是为了更加精准地找到管理方案。从商业银行和长尾客户管理的一般规律出发,以长尾客户理论、成长链金融理论及企业生命周期理论为基础,对长尾客户的精细化管理必须进行系统性设计与运作,即必须紧紧围绕精细化管理的根本目标,通过战略定位的确定以及客户信息的收集、存储与分类,提供给长尾客户多元化的金融产品与服务,再基于长尾客户平台化的基础,进一步强大商业银行的数据中台、营销中台建设,让长尾客户营销新理念在系统支持中得到充分体现,从而形成营销、交易闭环,推动商业银行长尾客户管理的精细化和高质量发展。