快消品江湖多品牌策略如何成就王者之路

多品牌策略是指企业同时运营两种或两种以上互相关联且具有竞争性的品牌，它是很多快消品企业做大做强的经营策略。

以饮料行业的百年龙头企业可口可乐公司为例，该公司自1886年成立以来，一直奉行多品牌发展策略。除了其标志性的可口可乐品牌外，雪碧、芬达、美汁源、咖世家（COSTA）咖啡等品牌，都为其持续壮大提供了重要支撑。特别是消费者熟知的美汁源品牌，自1960年被可口可乐收购后，凭借可口可乐的全球营销网络，到2010年，“美汁源果粒橙”已成功跻身公司第14个价值超10亿美元的品牌之列。多品牌策略成就了很多世界500强企业稳固行业领先地位，同时我们也应看到，这一策略在实际应用中同样面临着诸多挑战。

多品牌策略的优势是什么

在快消品领域，经营两个以上相互竞争的品牌是常见做法。以洗发水为例，宝洁公司成功运营了飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝等多个品牌，每个品牌都有明确的卖点和与消费者的情感沟通定位，这使得宝洁能够充分发掘细分市场的潜力，从而稳固其市场地位。具体来说，海飞丝主打去屑功能，其情感诉求聚焦在爱情和友谊上；飘柔则强调柔顺效果，情感诉求定位为自我表达；潘婷主打养发护发功能，传递优雅美丽的情感诉求；而沙宣主则专注于专业美发效果，以时尚为情感诉求。通过这些不同功能进而情感诉求的品牌相互支持，宝洁成功打造了其在洗发水领域的领先地位。

多品牌策略可以帮助企业抵御风险。在消费市场日益多元化的背景下，如何延长品牌生命周期成为一项严峻考验。采用多品牌策略可以避免类似“某方树叶”品牌因设计问题而引发的危机事件，从而防止整个企业品牌受到牵连。因此，通过实施多品牌策略，企业可以有效提升对风险的抵御能力。

多品牌策略在细分市场上的应用，能够更有效地赢得消费者认可。这一策略充分利用了集团公司的优势，通过整合渠道资源，加速终端拓展，从而抢占了更多的销售空间，为消费者提供了更多购买选择。同一公司旗下的多个品牌可以集中优势，在渠道终端分销时展现更强大的谈判力，对竞争对手形成有效压制。以可口可乐公司为例，其旗下超过10个品牌的产品共享同一个营销团队和销售网络，覆盖了中国上百万家的销售网点。特别是在终端货架或冰柜内，这些品牌产品集中陈列，形成了显著的竞争优势。

多品牌策略不仅从消费者细分市场出发，还在产品线布局、品牌功能延展以及与消费者建立情感联系等方面发挥了重要作用。这一策略有助于企业提高抵抗市场风险的能力，并在终端销售中打造明显优势。

多品牌策略运用中容易产生的问题

多品牌策略若运用不当，极易导致市场过度细分。随着电商、短视频、直播带货等新兴业态的迅猛发展，品牌成名的速度日益加快，众多产品通过电商平台直播等形式迅速成为爆款。这无疑给竞争对手带来了压力，迫使其为维持市场地位而加速产品研发和升级迭代。但在此过程中，若企业未能充分审视自身品牌优势，未能深入洞察消费者需求，盲目推行多品牌策略，不仅可能侵蚀自身市场份额，更会造成企业资源的浪费。以可口可乐公司为例，作为饮料行业的佼佼者，为应对某森林汽水品牌带来的短期市场冲击，2020年在中国市场匆匆推出了小宇宙无糖新品牌。然而，由于定位不够明确，宣传卖点与竞争对手缺乏有效区分，同时分散了核心业务的资源，最终销售成绩并未达到预期。

多品牌策略对企业管理水平提出了高要求，然而这也容易导致企业内部资源分配不均、产生浪费以及效率降低等问题。通常情况下，企业的核心品牌是主要的营收与利润来源，其他品牌所贡献的收益则相对有限，甚至存在不少亏损品牌。面对这些业绩未达预期的品牌，企业管理层需要作出明智选择。在饮料行业，每年有数以万计的新品牌涌入市场，但能坚持两年并仍在市场销售的比例却不足2%。因此，如何确保那些在长期发展战略上正确但短期亏损的新品牌能够持续获得资源分配变得至关重要。目前的普遍现状是，优势品牌往往更容易获取更多的企业资源，而初创期的新品牌常常因资源受限而降低了成功的机会。

多品牌策略需要强大的经济后盾和稳健的現金流，且须为企业的长期策略。初创品牌要有充足的市场费用在繁杂的媒体中脱颖而出，还需要足够的渠道费用与对手抗衡。经济资源不足容易导致失败，许多公司常因新增品牌短期无法盈利而不得不放弃。

多品牌策略可以帮助企业做大做强

多品牌策略在快速消费品领域更容易造就行业巨头。

首先，快消产品依靠的是高频次消费和多元化需求，这些因素共同创造了庞大的市场规模，为多品牌策略提供了大批量工业化生产的基础。

其次，国内领先的快消品公司通常拥有稳定的业绩和庞大的现金流，为多品牌拓展提供了有力的资源保障。除了财务优势外，这些公司还在采购和供应链方面具备显著的成本优势。

最后，同一公司旗下的多个品牌可以共享流通渠道和营销网络，从而抢占更多的终端售点陈列空间，赢得更多的销售机会。

多品牌策略必须解决资源配置和运行机制问题

资源高效配置的核心在于建立高效的运营机制，而不能仅依赖个人领袖或管理者的直觉进行决策。许多外资品牌都已成功实践了这一点。例如为每个品牌配备专门的品牌经理，并增设品类总监来决策资源的调配。相比之下，许多初创企业过度依赖个人管理，忽视了建立机制来确保企业可持续地作出良性决策的重要性。

多品牌战略在促进企业内部品牌间良性竞争的同时，也需要对每个品牌在市场中的定位有清晰的认知。因此，必须建立适合本企业且规则明确的品牌组合矩阵，明确每个品牌在整体业务中的角色和地位。

以可口可乐公司的饮料为例，多品牌战略要求企业清晰划分每个品牌在细分市场中的角色。可口可乐和雪碧作为市场份额领先且超过第二竞争者1.5倍的品牌，被定义为领导者，具有较强的议价能力和利润贡献。美汁源品牌虽领先但份额低于1.5，被视为挑战者，需稳固并提升市场地位，持续投资以保持市场份额。对于像纯悦这样的非领先品牌，则被归类为探索者，要求营销人员在市场投资上更精准高效，以降低亏损风险。因此，企业在实施多品牌战略时，必须明确每个品牌的使命和角色，并采用行业验证的方法不断进行调整和优化。

并购是企业实现多品牌发展策略的一种有效途徑。相较于初创品牌所需的高额投入，通过并购已有品牌，企业能够更快速地完成品牌组合的转变，这也是许多企业在发展阶段的首要选择。大型企业在产品研发至市场投放过程中，常需经历烦琐的研发与验证流程，这可能导致产品上市时间滞后于市场变化。因此，当企业发现某个发展势头良好的品牌，且该品牌与企业的发展愿景和战略布局相契合时，并购便成为一个迅速且有效的解决方案。例如，可口可乐、百威啤酒等快消品巨头就曾通过并购来弥补在特定领域的品牌不足，从而推动了企业的快速成长。

多品牌策略对企业渠道管理能力提出更高要求

虽然多品牌策略可以利用企业已建立的渠道优势，但随着消费需求的多样化和线上线下渠道的融合，以及大城市消费接近饱和、潜力存在于下沉市场等多维度影响，如何有效触达并满足消费者成为企业面临的新课题。单纯依靠传统优势已难以应对。

以可口可乐公司为例，其3元汽水产品以广泛分销著称，铺货率接近99%，几乎在任何地方都能买到。然而，对于可口可乐公司新上市的COSTA咖啡这一高价值产品，单价超过8元，就不能简单照搬3元可口可乐的分销渠道。相反，可口可乐公司必须精准识别适合咖啡产品销售的网点，并按照“千店千面”的原则进行精细化营销。

细分市场和精准定位是多品牌策略成功的关键

多品牌策略是一种有效的营销策略，它基于消费者需求的多样性，针对不同细分市场进行精准定位。然而，这种策略并非万能，企业需要根据自身特点和发展阶段，灵活调整品牌组合和结构。安踏便是一个成功案例。曾经，安踏以性价比高的大众款式为主打，虽销量可观，但品牌溢价空间有限。为寻求突破，安踏收购了连年亏损的斐乐，并成功将其定位为“运动时尚”品牌，吸引年轻消费者。此后，安踏又陆续收购多个跨国高端运动品牌，形成了涵盖各个档次和风格的多品牌组合。从安踏为主的大众品牌，到斐乐为代表的运动时尚品牌，再到始祖鸟等小众高端品牌，全方位满足消费者需求。2022年安踏体育年报显示，整体收入达536.51亿元，其中斐乐品牌收益215.23亿元，占比达40%。

多品牌策略的成功并非简单依赖品牌数量的增加，其关键在于细分市场的精准选择和清晰的目标消费者定位。背后更为重要的是公司资源的重新配置和有效协同。以2021年可口可乐公司为例，它宣布消减旗下一半的品牌，将资源聚焦于核心业务，以实现稳步增长。这表明，多品牌策略不是单纯的品牌堆砌来扩大企业规模，而是要基于深入的市场细分和消费者洞察，结合高效的资源配置，才能推动企业的持续稳健发展。

作者简介：

刘莉冬，中粮可口可乐集团市场兼销售总经理。2001年毕业于延边大学，之后在多家知名世界500强企业从事企业管理工作，2008年加入可口可乐系统，先后在人力资源、市场部、销售部、总经理等关键部门担任要职，2015年成为可口可乐装瓶集团中国区第一位女性总经理，并受邀加入全球女性领导力论坛。自2017年起，刘莉冬开始负责中粮可口可乐公司集团销售兼市场工作，负责销售及推广可口可乐公司全系列饮料产品，其业务范围覆盖了19个省市，年销售规模超过200亿元。刘莉冬在品牌管理、营销网络建设、渠道管理及企业综合管理等方面都表现出色，成功推出多个销售额破亿元的单品。中粮可口可乐集团在汽水和果汁品类众占据领先地位，市场份额遥遥领先。近年来推出的咖啡系列产品也在短短三年内成为行业第二。