内部价值链视角下国有房地产企业成本管理研究

王丛丛

房地产业是国民经济的重要产业之一，然而在住房只住不炒的政策下，企业面临着收入放缓和成本不断增加的情形。因此，房地产企业需在成本管理时引入价值链理论。价值链理论是由哈佛大学著名教授迈克尔·波特于1985年提出的，该理论将企业的活动定义为一系列价值创造活动所组成的链条。价值链成本管理将价值链与成本管理相结合，通过找出价值链各个环节中的非增值作业，实施全面成本管理，从而提高房地产企业的市场竞争力。

一、国有房地产企业成本管理的重要意义

当前国有企业成本管理所采用的方法仍存在不足，主要依赖会计制度进行成本管理。然而，对成本动因及成本习性的认识还不够充分，就房地产企业而言，往往只将成本集中控制在施工阶段，而对其他环节的成本管理重视程度不够。例如，在前期的投资决策、规划设计及后期的销售等阶段都会直接影响企业的成本。企业若想在激烈的竞争环境中提高自身优势，就需进行全过程的成本控制与管理，并制定相应的控制措施，以减少成本的投入，实现企业核心竞争力的提高，从而实现企业的发展目标。

二、以G公司为例阐述国有企业成本管理存在的问题

（一）G公司K项目概况

1.G公司简介

G公司位于山东省，属于大型国有房地产企业，成立于2017年，资产总额613.59亿元，主要经营范围为房地产开发与咨询、建筑装潢及施工、物业服务等。公司成立以来，已开发多个省级重点项目，具有较强的品牌影响力。

2.K项目简介

G公司开发的K项目为省级重点项目，项目总投资16.65亿元，总规划用地面积为42589平方米，总建筑面积为247452平方米，地上建筑面积为177410平方米，地下建筑面积为70042平方米。其中住宅建筑面积170711平方米，商业建筑面积8583平方米，绿地率为27%。公共服务设施有消防水池、水泵房、换电站、警卫室等。

本文以G公司K项目为例，构建了企业内部价值链的国有房地产企业成本管理体系，以全面实现控制价值链成本，达到降本的效果。

（二）G公司K项目成本管理存在的问题

1.投资决策阶段缺乏事前成本控制

投资决策是房地产项目的开端，对整个项目的成本起着关键性作用。随着K项目的逐步开展，成本费用不断增加，总体成本从立项阶段的13.6亿元增加到实际发生的16.6亿元，增幅高达22.06%。特别是配套费用、建安工程及财务费用的增幅分别为48.45%、32.34%、29.95%。

2.规划设计阶段成本管理流于形式

规划设计阶段是项目开发的起点，属于房地产开发的核心部分，会直接影响施工成本。房地产开发始于拿地，终于销售。因此，在项目运营中，优质的设计至关重要，对项目的影响程度甚至会达到80%以上。G公司K项目在运营过程中，过分重视结果，缺乏成本管理理念，成本管理流于形式，导致运营成本增加。该项目的建安费用不断增加的根本原因是由于前期的设计质量差。

3.招标阶段行政干预过多，造成建设资金损失

房地产开发招标工作对整个开发成本具有重要的影响，因为招标阶段的成本直接影响工程施工及销售成本。采取标准化的招标流程是降低成本的有效方式。在招标过程中，材料采购成本一般占整个工程建设成本的50%，因此在成本控制中起着关键作用。G公司与许多国有房地产企业类似，通常采用公开招标的方式，然而，在整个招标过程中，存在许多不確定性因素。除特殊技术要求外，大多数招标工作都是按照国家有关规定，采用低价中标方式，最终导致材料及服务质量难以控制。

4.施工与结算阶段缺乏动态管理机制

施工与结算阶段的成本是项目成本的重要组成部分，一般占建设总成本的43%。G公司在施工过程中尚未形成成本动态管理的意识，不能在保证工程进度及质量的前提下，将成本降到最低。在施工阶段，因设计方案的变更、审批手续不完善、超预算等情况时有发生，监理人员在施工过程中的成本管理也缺乏动态监控，因此，在结算阶段出现工程量重叠、少扣款等现象。施工与结算阶段的成本主要分为六大部分，分别为土建、安装、内装、幕墙、智能化与景观绿化。

5.销售阶段存在成本大量投入的情形

由于G公司缺乏品牌意识，忽视了品牌影响力的溢价能力，仅通过广告的形式进行宣传，而忽略了国有企业背景的实力，在楼盘销售时，致使广告等成本大量投入。比如高薪聘请销售代理公司人员，而缺乏稳定的销售人员，且新聘请的销售人员对项目了解不够全面、系统，导致部分客户的流失；盲目采用传单、广告等传统的宣传方式，导致效果不理想，造成销售成本的大幅增加；由于未建立系统的销售预算机制，导致销售成本超支。

三、基于价值链视角下G公司成本管理的策略

（一）投资决策阶段做好事前成本控制

G公司应充分收集各类成本资料，明确K项目的市场定位，借鉴同类国有企业成功案例。在建设项目初期，充分做好市场调研，对土地进行勘察，了解土地情况，对土地的综合状况进行充分评估后，再对土地进行投资决策。另外，G公司需判断能否承担该投资带来的风险。

（二）规划设计阶段强化成本过程管理

一是树立成本管理理念，建立降本增效激励机制。G公司研发部门可成立设计小组，增设专业技术人员，且精通建筑安装设计及园林设计等内容；同时工程部应做好相应配合工作。公司可采用限额设计，利用研发团队估算设计总目标下的施工图，树立成本管理理念，从项目投资值入手，减少设计变更次数，建立激励机制，使竣工结算值控制在投资总额标准值的合理范围内。

二是建立EPC设计理念。传统的建设项目大多采用施工总承包，在满足顾客需求的前提下，将前期的降本增效点前置到设计环节，以价值链成本控制为核心，使低碳环保的理念贯穿到设计之中，并适应市场需求，以共同深化设计内容，实现设计阶段的降本增效。

（三）规范招标行为避免行政干预

一是构建基于COSO内部控制与风险管理的框架。在控制环境方面，G公司需转变管理思维，强化招标采购人员的数字化意识；在业务流程方面，需建立规范的采购平台，与政采平台关联，重新梳理业务流程，促进创新。从制订采购计划到审核、付款等每一个环节，相关人员都可查看有关数据信息，促使招标采购环节更加公开、透明。

二是采用改进的ABC分类法，减少资金流失。按照采购项目对企业的重要程度和在市场上的易获得程度将采购项目分A、B、C、D四类：A代表非常重要，很难取得的战略性项目；B代表重要，容易获取的重要项目；C代表不重要，容易获取的项目；D代表不重要，不容易获取的项目。G公司可根据不同的项目采取不同的采购政策：A类战略性项目，因订购量较大，可进行需求预测；B类项目，需预留安全库存量；C类项目，需寻求经济订购批量；D类项目因订购批量少，可关注市场数据。上述措施可有效避免行政干预行为，减少建设资金的损失。

（四）施工与结算阶段融入新理念

1.建立施工阶段全过程成本控制

在施工阶段，管理人员应合理安排施工顺序，尽可能减少临时性费用。G公司在施工过程中，应将建筑、安装及市政工程同时进行，避免出现临时用水成本与临时用电成本的增加，降低二次施工成本。结算阶段，政府部门应由出具结算审计定案值改为跟踪审计的模式，从而形成全过程的成本控制。

2.依托国有体制，充分利用“碳中和”发展路径

我国提出“双碳”经济，通过房地产业施工阶段的改造，减少30%的碳排放。G公司作为国有企业，可依托国有体制，享受更多优惠政策。通过增加低碳环保和可降解的建筑材料，建立智能化設备管理体系，创新施工理念，可有效减少建筑过程中的碳排放。

（五）销售阶段严控不合理支出

一是加强销售预算管理。根据销售总成本预算及超支幅度，估算销售成本；建立销售激励机制，对销售人员实行有效激励；控制宣传广告费用，借鉴同类国有企业开发项目的经验，选择合适的宣传方式，关注广告投入与效果的关系。

二是成立销售公司，打造企业品牌。品牌忠诚度对房地产企业往往会带来“链式销售”效应。以深圳金地集团在本地开发的金地华著项目为例，相关数据显示，25%的客户是通过亲戚朋友的推荐购买房产的。房地产企业的品牌溢价也是非常明显的，以万科在本地开发的翡翠书院为例，即使是同样品质及地段的楼盘，万科的楼盘售价每平方米高出近1200元，仍然供不应求。

四、结 语

综上所述，改进策略能有效地控制企业的经营成本，对国有房地产企业的成本优化具有一定的应用价值。价值链视角的成本管理，在国有房地产企业中具有广阔的应用前景。随着房地产市场的竞争日益激烈，国有房地产企业需要更加精细化地管理成本，以提高竞争力和盈利能力，实现可持续发展。