新时期国有企业资本运营改进策略研究

石宗仁

（广西现代物流集团有限公司 广西南宁 530000）

新常态经济下，国有企业为突破资产负债率高的制约和束缚，除做好正常生产经营和降本增效工作以外，还应积极推进资本运营工作，通过引入股权投资、资产证券化、不良资产剥离等资本运作手段，提升国有资产周转质效，促使国有资本净资产收益率进一步提高。当前，比较适合国有企业采用的资本运作方式有投（并购、股权投资）、融（引入战略投资者、基金工具、IPO上市）、管（资产证券化、应收账款管理）、退（债务化解、不良资产处置、重组整合）等几种模式。

一、资本运营概述

资本运营，一般是指企业所拥有的各类生产要素和各种社会资源，通过流动、裂变、组合及优化配置等各种方式进行有效经营，以最少的投入获取最多的产出，实现资本最大限度增值。资本运营可以对企业资产运营情况进行有效的系统分析，对企业内部机制的协调管理具有良好的推动作用，有利于帮助企业达成经营目标。在做好传统资本运营同时，应该注重推动资本运营综合发展，为企业经营模式多元化与立体化提供帮助。

（一）资本运营的构成

资本运营定位是提高企业整体效率、扩大经营规模、提升所拥有资产的品牌效应和市场价值，最终达到增强国有企业核心竞争力的目的。主要构成内容包括固定资本运营、金融资本运营、产权资本运营、无形资本运营、管理资本运营、社会资源资本运营和人力资本运营七个组成部分。

（二）资本运营的目标

资本运营的总目标是实现国有企业核心竞争力的提升和高质量发展，为打造世界一流企业奠定坚实的资本基础，具体目标包括企业净利润、股东权益和企业整体价值的最大化。国有企业肩负着稳定经济与发展经济的双重功能，是发展社会经济最重要的基础。鉴于国有资本的特殊功能，在判定其目标标准时不仅需要考虑经济效益最大化，同时还要考虑履行社会责任、社会福利和宏观调控作用的最大化。

二、资本运营的必要性

企业是资本的载体，资本是企业的血液。新常态下，受房地产下行影响，钢铁、水泥、装修、家具家居等传统行业发生巨大变化，产能过剩，出口滞销，单纯依靠生产经营已无法满足国有企业快速发展的需要。只有通过资本运作，盘活不良资产，将资产推向证券化和市场化，才能进一步发展壮大国有企业。通过投资并购、引入战略投资者、IPO上市等资本运作手段，使国有企业实现国有资本健康发展。

（一）有助于盘活国有企业存量资产，提升企业价值

由于多种原因，部分国有企业违规投资经营、融资性贸易或偏离主业发展，容易形成一定数量的不良资产。这些不良资产可回收的概率较小，难以实现正常的现金流和预期收益，常常被审计部门、巡视巡察和国资监管机构列为重点整治清理的对象，制约企业在资本市场的融资能力，增加国有企业融资成本。通过资本运营手段，可以将低效和无效资产进行剥离、变卖、处置，以提升资产周转效率，使企业闲置资产得到有效盘活，实现资产配置与应用的最大化，大幅提升国有企业在市场竞争中的核心竞争力。

（二）有助于国有企业优化产业布局，提高盈利能力

目前，部分国有企业产业广而不强、项目大而利薄，未能形成完整的产业链条，核心竞争力不高，亟需优化产业布局，提高盈利能力。通过并购、兼并等资本运作方式，围绕核心业务拓展，延伸产业链和价值链，以做深做精替代做多做泛，扩大市场占有率，提高产业链整合能力，降低交易成本，进而提高收益率。

（三）有助于国有企业拓展直接融资，实现降本增效

国内外先进企业的融资模式已从原来的向金融机构常规借款，转向以资本市场融资为主，逐步实现资产证券化。目前，部分国有企业资本金不足、直接融资比例过低、资产负债率居高不下，导致国有企业信用评级提升受阻、金融支持削减、融资成本攀高等诸多不利影响。通过外延式扩张向外寻求资本增量，利用引入战略投资者或企业上市等资本运作手段打通股权融资市场；通过增资扩股等方式整合项目，优化企业资本结构，打破零上市僵局。用好用足用活资本工具，增强企业资本运作能力，解决增加权益资金途径，切实降低融资成本，实现企业降本增效。

（四）有助于国有企业做大资产规模，增强风控能力

目前，制约国有企业发展的普遍性难题，是化解不良资产。国有企业长时间发展过程中产生的不良资产，需要用企业正常经营利润去弥补。部分国有企业由于盈利能力不足，经营利润难以覆盖不良资产负债产生的利息，通过资本运作可以在较短期限内把正常经营资产的相对值做大，即扩大国有企业资产规模以降低不良资产的比重，由此正常资产的盈利规模得以放大，具备覆盖不良资产损失的能力，使不良资产负债的本金逐年减少，逐步化解不良资产风险。

三、资本运营的现状及主要问题

（一）国有企业资本运营工作发展现状

经历了二十余年的企业改革工作，多数国有企业的资本运营基础已经形成，具备了开展资本运作工作的条件。总体来讲，国有企业资本运营工作仍处于打基础、开新局的发展阶段。截至2021 年底，各类国有控股上市企业1317 家，占境内股票市场上市公司总数4697 家的28.26%，总市值33.54 万亿元。国有资本运营工作呈现以下发展态势：一是国资监管从“管企业”向“管资本”转变。央企国企将资本运营工作列为国有企业三年改革行动方案重要内容，如招商集团专门组建资本运营发展平台公司，成功实现实体制造、金融创新与资本运营协同发展的崭新发展格局。二是部分省级国有企业着力完善资本运营框架，配齐配强资本运营团队。如广西现代物流集团有限公司、广西柳州钢铁集团有限公司等省属国有企业，在组织机构改革过程中设立资本运营部专责机构，统筹负责本集团范围内的IPO 培育、兼并重组、不良资产处置等资本运营工作，通过资本运营手段培育新的利润增长点。三是改组组建国有资本投资、运营公司。如广西宏桂资本运营集团有限公司，就从接收处置广西壮族自治区行政事业单位经营性国有资产转型为广西壮族自治区国有资本运营公司，广西投资集团有限公司突出政府平台属性，着力打造广西壮族自治区国有资本投资公司。

（二）资本运营工作存在的问题

1.资本运营效果不理想。结合企业实际情况，主动开展资本运营的工作思路和措施不多。资本运作相对于生产经营是一个更具创新性的活动，一是涉及工作推进的部门较多，工作职能过于分散、容易各行其是，工作节奏不在同一频道上；二是工作随意性较大，无规划无计划，不知道应该做什么，也不知道要做成什么效果；三是工作效率不高，工作打折扣，工作质量效益欠缺。

2.缺乏专业的资本运作人才队伍。资本运营专业人才不但要对市场具有较高的综合分析能力，还要具备扎实的金融、法律、财务、证券、战略投资等专业知识。目前，部分国有企业资本运营人员数量相对较少，相关从业人员的专业能力较为薄弱，对于企业资本运营实操较少。部分国有企业尤其是地市级以下国有企业的资本运营机构不健全，或者尚未设立资本运营相关部门。同时，也没有配备经验丰富的专业资本运作团队，更没有具备精深专业知识和熟练实操能力的资本运营人才，无法满足开展系统和复杂的资本运作活动的要求。

3.缺乏把握发展机遇的能力。部分国有企业资本运作专业性强、风险大，存在不敢开展资本运作的畏难情绪。新冠肺炎疫情期间，全球经济持续低迷，股市震荡严重，大量优质企业价值出现明显低估；金融机构经过多轮降息，国有企业融资成本不断下探，正处于融资成本较低阶段，是并购的最佳时期。然而，部分国有企业并未做好充分准备，机遇擦身而过，错过企业并购重组、化解风险及扩大发展的最佳时机。

4.缺乏激励和容错机制。一是部分国有企业在面对资本运营这项创新性工作，存在思想保守、瞻前顾后的畏难情绪，不能以发展的眼光看问题，没有相关激励及容错机制，甚至部分国有企业不敢迈出资本运作的第一步。二是部分国有企业存在激励方式不够灵活、考核目标不够清晰等问题，没有制定专门的资本运营专业人才的激励考核制度。

四、资本运营的作用

从功效作用的角度分析，大致可以把国有企业资本运作类型归纳为“几个转变”，具体如下。

（一）从经营产品和服务，转变为运营资本和资产

投资项目不仅停留在“价值”层面，更要考虑“变现”角度。实现经营性现金流和盈利之间的财富最大化目标有三个层次：第一个层次是卖资产，卖资产一般需要转让100%的所有权。第二个层次是卖股权，卖股权可以卖任何比例的股权，因为企业不需要100%的股权也能控制整个企业，故可以在能够继续控制企业的情况下，实现部分股权的变现。第三个层次是市值管理。在股权价格高的时候出售原先持有的部分股权，股权价格低的时候回购部分股权。市值管理最适用于上市公司，如果企业没有上市，可以通过基金增持减持的方式实现市值管理。由此把重心放到资本和资产的运营上，同时兼顾产品和服务，能收获更多的利润。

（二）将“短贷短用”转变为“长贷长用”

企业发展离不开金融机构支持，在获得金融机构授信时，一方面国有企业要考虑银行贷款的融资成本，另一方面也要考虑银行有息负债的结构，即短、中、长期结构搭配合理。如果企业仅以1 年以内（含）的短期贷款为主，一旦现金流不足或者企业出现不稳定因素时，金融机构授信收缩，企业将面临“无以为继”的紧张局面。利用项目贷款、并购贷款或者中长期政策贷款，与金融机构长期绑定，企业长期项目带来的长期债务权重达到三分之二左右，抗击金融风险的能力将大幅度增强。

（三）从“第一曲线独舞”转变为“多曲线成长”

产业不可能永不落幕，当“第一曲线”进入夕阳行业之后，寻找适合国有企业发展的“第二曲线”则成为刚需。“第二曲线”的打造，不可能从零起步，必然是通过并购有潜力的“专精特新”及“小巨人”企业实现。如此，方能在继续发挥“第一曲线”余力的同时，让“第二曲线”也茁壮成长。

（四）从线性发展转变为跨越式发展

每个项目建设都具有一定的生命周期性，从项目筹备、项目建设、项目试运营、项目成熟到项目退出等各个环节，具有截然不同的业绩表现。项目试运营到盈亏平衡实现盈利，所需时间短的需要3 年，长的可能5—8 年。因而通过项目建设来发展，只能是线性发展。要实现跨越式发展，短期内迅速做大，就必须重视资本运营和并购重组工作。单纯依靠项目建设，一般很难达到“立竿见影”实现利润增值的效果，这就需要通过资本运营手段并购重组优质企业的方式，从而快速提升资产规模和盈利能力。随着产业规模的扩大，一定程度上会实现规模效应，迅速提高国有企业在行业中的话语权和影响力。

国有企业无论是想实现优化商业模式、提升盈利能力、调整产业结构，还是消化不良资产、金融风险防控等目的，资本运作都具有不可替代的“主渠道”作用，绝非日常的生产经营、项目建设所能代替。在现有环境条件下，不重视资本运作，企业无法做强做大。

五、资本运营工作改进策略

（一）树立正确的资本运营理念，提升风险防控能力

资本运作具有很强的投资属性和金融属性，并购和股权投资等资本运作方式存在高风险等特征。国有企业在实施资本运作时要树立正确理念，具备一定风险意识，要建立健全风险防控和预警机制，稳健经营，防止为了并购而并购，为了投资而投资，才能确保国有资产保值增值。一是要严控经营风险，投资业务要严格落实投资主体责任，坚持加强从市场调研和前期论证，从源头把关、从过程上加强管控；二是要破解资金难题，加大与金融机构、基金公司、地方政府各类投资引导基金的合作，创新融资模式；三是要理顺管理机制，明确集团总部及各级子公司职能职责，优化资本、资产及运营的架构设置，健全管控机制，推动高效化运行和体系化管理；四是要围绕国有企业主责主业实施资本运作，切忌盲目实施投资或者并购。

（二）加强部门间协同，提高资本运营效果

资本运营涉及国有企业资本运营部门、财务部门、战略投资部门、法律合规部门和具体实施主体等，各个部门多分属于不同领导分管，沟通时间和效率有待提升。因此，国有企业在推进上市公司培育各个阶段、兼并收购上市公司及资产证券化等重要资本运作工作时，在保证一把手负总责的基础上，必须建立健全部门协同联动、定期会商的联合会议制度，建立一套相互协同、分工明确、高效有序的工作机制，改变原来工作职能过于分散、各行其是的现状，实现“1+1＞2”的效果，形成资本运营工作强大合力和效果。

（三）培养高素质资本运营人才队伍，提升资本运营工作水平

资本运营是一项专业性很强的工作，需要一支由具备战略、金融、法律、财务等方面专业知识，具备敏锐的市场洞察力、良好的资本运作能力的专业人才组成的运营团队。为推动新时期国有企业资本运营事业，各层级国资监管机构要从顶层设计出发，不断完善国有资本运营人才制度体系，加强国有企业资本运营专业人才高层次培训。各级各类国有企业要培引结合、人岗适配、充分激励。一是培养或招聘高层次资本运作专业人才，充分发挥优秀人才的引领作用，为企业资本运营注入新的活力；二是建立覆盖各层级国有企业的资本运营工作团队，一企一策实施资本运营工作；三是借助证券、会计、法律等第三方专业机构的力量开展资本运作工作，在实践中培养人才队伍；四是积极做好内部培训工作，组织资本运营管理人员定期学习相关专业知识，为提升企业内部工作水平提供人才保障。

（四）建立容错激励机制，调动资本运营工作积极性

一是建立健全资本运作激励机制，全面调动参与资本运作人员的工作积极性、主动性和创造性，发挥人才潜能。通过设置突出贡献奖、重大项目奖等形式，激励资本运营有突出贡献的人员。如每年针对资本运作项目推进情况，设定IPO上市培育、战略投资者引进、资产规模显著增加、资产负债率压降、利润增长等考核指标，以目标达成结果予以激励。条件成熟后实施员工持股等中长期激励机制。二是不断完善容错纠错机制，坚持激励和约束并重，严格落实“三个区分开来”，激励资本运营专业人才创新创业、勇于担当、敢作敢为。

六、结语

国有企业资本运营是一个值得深入研究的重大课题。从总体发展趋势看，资本运营是国有企业加快建设世界一流企业的必经之路，是国有企业实现资源、资产、资金、资本互通互动最行之有效的方法。要想建立健全完善的国有资本运营体系，实现企业高质量发展的目标，还要做到以下几点。一是将资本运营上升为企业集团战略层面，明确其发展路径、发展方向和发展目标；二是采取规模由小到大、由易到难的策略，具体规模可根据企业集团资金和业务需要逐步增加；三是要储备相适应的资本运营人才，培养一支高素质的资本运营人才队伍；四是要健全激励机制，建立权责利匹配的激励和考核体系。