对转型引领下财务共享中心建设的思考

朱翔翔

（作者单位：浙江省国际贸易集团有限公司）

随着信息技术的快速发展，财务共享受到企业集团的青睐，尤其是国有企业集团的全面深化改革，对其资源配置、运营效率和财务管控都提出了更现实的需求、更厚重的期望，进一步强调和关注企业集团管控与效率，进一步强调集团从分散到集中的“集合团队”意识，借助于信息技术的集团统一财务共享时代来到了。本文基于A 集团财务共享建设，进行相应的思考。

一、集团发展背景下的财务治理诉求

企业集团是由核心企业、控股企业、参股企业等多层企业法人所构成的企业群体[1]。近年来，企业集团以战略管控为治理王道，财务管控为核心工具，其他多种管理模式为辅，针对不同业务与子公司属性，灵活权变选择最合适的集团管控模式，已经成为一种普遍的趋势，整个财务管理也开始从分散自治到集中共享的重大转变。

（一）企业集团财务转型的内在需求

企业集团财务战略转型围绕“价值保护、价值创造、价值提升”三层目标开展，以期实现“控制经营风险、促进收入增长、控制运营成本、提升经营效益”。财务转型需要解决的典型问题也是每一项财务转型具体工作需要关注的目标。包括但不限于从面向会计到面向业务、从面向过去到面向未来、从面向结果到面向过程、从面向外部监管机构到面向集团决策层，并对接集团做强做优做大。着眼于集团管理的理论分析，企业财务管理与控制的制度始终随着经济的发展而持续改良，组织扁平化理论、规模经济理论、竞争优势理论、业务再造理论、集团管控理论与资源配置理论都启示企业集团适度推进财务共享理论的宣传，以适应现代企业集团旗下成员企业繁多，总部与分子公司的职能交叉，甄别、分析、分解、精细化管理势在必行的基本环境。

（二）互联互通时代的财务共享节奏

对于共享财务来说，技术的“突飞猛进”为管理控制模式创新“插上了翅膀”，制度（包括正式规则和非正式规则）的变迁则创造了良好的集团财务金融新生态环境。在共享财务发展模式下，意味着作为财务产业链上游的成员企业，应该在财务产品和服务的提供中发挥更大的作用、拥有更高的地位。因为集团内成员企业可以借助互联网技术、开放平台、统一规则享受集团化服务，而不论门槛高低，都可以直接成为财务资源的供给者或需求者，使得财务服务进一步“前移”，从而形成集团财务部门的“话语权”并更加高效地配置集团内外的多种资源[2]。这就意味着对于成员企业来说，实现了与母公司和兄弟公司财务点对点的整合共享服务。

二、集团财务共享的理性分析

财务共享服务中心可以帮助企业重新审视和再造财务流程，它带来的不仅是成本的节约，更是财务及企业整体运行效率的提升[3]。当然，其具体的战略定位与模式选择需要进一步分析研究，以便更好地优化选定。

（一）财务共享战略定位确定

财务共享系统的建立旨在提高财务管理效率，提升财务信息质量以及有效降低财务风险。集团财务共享系统的建立旨在推进财务集中化和标准化，实现财务管理水平的提升，增强财务管理风险防范能力，为集团的管理决策提供服务支持。因此，根据企业不同的发展战略，出现了不同的财务共享战略定位。主要表现为两种导向的适度侧重选择，一是集团管控。企业集团能够管控更多的资产和更宽泛的业务，更重要的是通过集团化的管控模式和组织结构，可以实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，能够有效支撑企业集团的发展战略，进一步提升集团的管控能力[3]。因此，财务共享的后续发展，一方面应注重为集团高层管理者的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务的发展；另一方面为集团各下属企业或部门提供财务服务，为集团提供各下属企业或部门的经营数据，实现集团对各下属企业和部门的实时监测，提高集团综合掌控能力。二是服务支持。财务共享为集团提供独立专业的财务服务，负责整个集团的财务核算工作，保证集团内部财务工作的标准化和规范化，提高财务管理水平与效率。同时能够带来规模效益，降低财务人员人力成本[5]。集团财务共享成功运行后，也可作为利润中心为外界提供有偿服务，这是财务共享的终极目标。

（二）财务共享服务模式选择

建立财务共享系统首先涉及模式的选择问题，即建立一个什么标准样式的财务共享体系。每一个集团选择什么样的路径来建立有效的财务共享服务机构至关重要。财务共享服务领域存在四种模式可供选择：基本模式、市场模式、高级市场模式及独立经营模式。基本模式通过合并和整合日常的事务处理工作、交易活动和行政管理工作，实现规模经济并消除冗余；市场模式在基本模式的基础上，进一步分离企业内部职能的基本运作与决策权，将控制职能与服务职能相互分离，通过服务收费抵偿成本，终极目的是降低成本，提高服务质量；高级市场模式是目前国外很多大型集团或跨国公司所普遍采用的模式；而独立经营模式特征主要体现在“独立”二字上，这时的共享服务中心已经开始作为一个独立的经营实体来进行运作，它不仅向企业内部客户提供产品和服务，而且服务于外部客户。

三、集团财务共享的建设路径：架构与规划

财务共享是对传统企业法人完整、独立的经营与监督之权利责任的重新配置与优化重整，某种程度上也是对企业制度在特定限制条件下的优化和再造。

（一）财务共享规划的原则与框架

1.财务共享中心的规划原则

企业集团的财务共享建设工作必须做好前期规划，将管理诉求、组织定位、核心要点研究清楚，将推进路径规划好，才能在变革风险可控的基础上实现管理诉求。企业集团的财务共享规划工作中需要落实如下原则：一是承接集团战略。企业集团的财务共享主要目的是支持国贸一体化产业链整体战略、落实财务转型，在规划过程中必须时刻坚守财务转型的需求，不能片面以人力成本削减为唯一目标[6]。二是缓解变革冲击。大型管理创新项目往往对企业现有的局部利益、人员习惯形成冲击，可能招致抵触，同类财务岗位员工可能面临下岗。因此，企业集团必须正视这些抵触，深刻认识到这是企业现状、技术进步造成的，不可避免。但是，规划中适当的调整可以缓解此类矛盾，在局部领域进行适当的折中，即强调知识转移，强化分析，淡化一线重复性、简单类、机械性计算岗位。三是迭代设计思想。企业集团的财务共享不是简单复制，不能完全根据经验照搬照抄。规划的内容必须考虑各个要素之间的冲突与联系，并且在规划过程中各个小的里程碑都要进行各要素的互动测试。四是分阶段推进。国内其他企业的经验表明，大型多元化企业集团的财务共享服务体系建设，从最初建设到基本完成，通常需要3 到5 年的时间。必须确定好每一个阶段的目标与工作内容。前期的验证阶段，需要考虑好在体现成果、鼓舞士气与高效试错、奠定基础进行平衡。同时，要兼顾近期和远期目标，不宜在相当长的一段时间内没有明显的效果。

2.财务共享中心的总体框架

在财务共享服务体系规划前，需要首先形成一个总体框架。此框架的意义在于对财务共享服务体系建设的各个阶段的各个方面要点进行明确，确保推进过程中不会忽视某个关键事项，以及关键事项之间的时间和落实关系。财务共享服务体系建设工作分为前期研究、方案设计、建立与测试、实施与推广、持续优化等五个阶段，每个阶段需要对总体目标、组织和人员、流程管理、信息化系统、地点和实施、税务管理、安全与控制、变革管理、项目管理这几个领域进行重点关注。需要特别说明的是，考虑到企业集团的财务共享服务体系是分阶段推进，需要持续优化。

（二）财务共享规划的组织与系统

科学、有效的集团财务共享系统，常常是两个层面彼此共同协调，才能较好实现其整体目标。通过空间结构与内外交织来实现更加科学的共享组织与系统，需要借助包括移动终端在内的众多技术硬件构成的环境下，实现多个集团子公司的财务共享服务，也包括各种应用性网络软件的统一布局。

1.管理组织硬配置的重构

从某种意义上来说，财务共享服务是财务流程标准化和规范化的产物，对标准化和规范化的需求超出传统的核算需求，需要提前投入精力对业务流程和核算方法进行再次规范，否则会对财务共享服务的建设难度和最终效果产生巨大的影响。信息技术基础平台主要包括服务器硬件、网络操作系统、网络通信设备、负载均衡设备、网络安全设备、存储和灾难恢复设备、网络管理设备等，是财务共享各项应用顺利运行的基础保障。

2.管理信息软环境的重构

企业集团在搭建财务共享服务信息技术基础平台时需要落实如下要点：一是统一规划设计。信息技术基础架构应由企业集团总部统一进行顶层设计，明确统一建设规范和信息化平台的软硬件设备技术规范。二是集中部署与维护。财务共享服务系统的信息化基础资源应采用集中部署的方式，利用虚拟化技术、云计算技术（私有云技术的基础设施即服务IAAS、平台即服务技术PAAS）实现资源的统一管理和分配，遵守集团统一的运维组织、运维流程要求。如果确实有必要实施分散式部署，也必须在集团统一部署下执行。同时，财务共享服务系统中的大多数业务流程均与集团统一部署的企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）系统具有数据集成关系，而 ERP 系统目前采用了集团统一部署，这从另一方面也要求财务共享服务系统的信息化基础资源应采用集中部署的方式。三是打造高可靠性的基础平台。企业集团财务共享服务业务通过网络集中公司各地分子公司的业务处理，对整个网络、通信技术、服务器计算资源的依赖性很强，对信息技术平台的可靠性要求极高，一旦发生有效计算资源减少甚至服务终止，则对集团的影响很大。因此，财务共享服务信息化基础平台必须具备高度的可靠性和业务连贯性，充分考虑网络安全需要，确保有足够的技术资源应对紧急情况。

（三）财务共享的推进阶段与导向规划

1.分阶段推进的主要考虑因素

作为一项大型系统工程，财务共享的建设工作必然经过多个阶段，需要对每阶段的推进范围进行认真评估，通常需要考虑以下内容：一是潜在共享企业的基础管理水平；二是潜在共享企业的管理层改革意愿；三是行业特点和地理分布区域；四是不同阶段的工作成果必须努力保持短期和长期的平衡。

2.以业务为导向的分阶段推进方案

以主营业务链上的核心单位为突破口逐步推进。在近期，以业务链为纽带建立横跨多家二级公司的财务共享，行业链涉及的除确定为不适合共享的业务之外的全部业务统一纳入共享范畴，财务共享服务中心进行基础平台开发实施，移动端报销&网银支付；在中期，分块将更多的纳入共享单位，产业链涉及的除确定为不适合共享的业务之外的全部业务均纳入，升级改造财务共享服务中心基础平台，提升用户友好度；在长期,将主要行业数据纳入共享，除确定为不适合共享的业务之外的全部业务统统共享，并持续优化改造财务共享服务中心基础平台。

四、结语

本文聚焦集团财务共享建设的分析，得出以下结论：企业集团的财务转型是业财融合的大势所趋，所有的财务管理创新行为都需要以此为总体目标[7]。财务共享服务是建立在标准化业务与财务流程基础上的一种管理模式。需要强调财务共享建设前期，必须对基层单位的基础管理能力进行客观评估，在详细设计阶段需要专门投入较多的精力和时间对现有的核心业务财务流程进行规范化、标准化，在推进路径的选择过程中要考虑企业基础管理水平。财务共享也同样需要一个持续迭代的过程，动态权衡其管控与效率的最优组合。