天然气管道长输企业推进QHSE管理体系建设的探索与实践

刘贺子，毕先志

(国家管网集团北京管道有限公司，北京 100101)

0 引言

QHSE体系是国际上石油天然气行业通行的一种科学、系统的管理体系，是长期经验和教训积累总结的结果，得到了广泛应用，对企业提高安全管理能力、优化要素配置、增强核心竞争力具有重要意义[1]。某天然气管道长输企业QHSE管理体系建设始于2001年，其间不断尝试探索，多次迭代换版，逐步建立了体系架构和运行模式，全员形成了体系思维和体系意识，实现QHSE管理体系渗透生产经营各个领域、各个环节，明确公司、二级单位、基层站队、岗位员工各层级角色定位，上下一体、各司其职、协同配合。本文针对近年体系建设遇到的关键问题，总结典型工作方法与成效，使体系运行更加顺畅，执行更加有力。

1 QHSE管理体系建设现状

QHSE管理体系具有规范化和系统化的特点，以风险管控为核心，将各个环节紧密联系到一起，通过健全完善的制度要求，实现对生产运行的监督管理，为生产活动提供科学性的安全保障，有效提升安全生产管控水平。某企业结合石油天然气长输管道的行业特点和公司特性，依据《环境管理体系要求及使用指南》[2]《职业健康安全管理体系要求及使用指南》[3]《质量管理体系要求》[4]《企业安全生产标准化基本规范》[5]和《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》[6]五个体系标准的要求，采取共性兼容、个性互补的方式，建设完成QHSE管理体系，确定6个一级管理要素、31个二级要素。

对照行业先进企业的体系管理现状，某企业在QHSE体系建设和运行中仍然存在缺陷与不足：一是制度承接转化不到位，体系文件可执行力欠缺，体系要素管理责任未梳理清晰，尚未固化以体系指导安全生产工作的模式；二是对问题整改工作不重视，整改不全面、不彻底，以检查审核推动发展的收效不够明显；三是各级员工止步于当前问题，没有进行深层次管理追溯，“低老坏”及重复问题频繁出现，预防管理机制不够有效。

2 QHSE管理体系建设探索

2.1 体系建设围绕加强体系执行

避免体系制度表面化和形式化、与实际工作“两张皮”，落实以体系指导工作始终是推进体系建设、保障体系运行的重中之重。某企业将强化体系执行作为破解之道，机关部门聚焦制度，提高体系文件可执行性；二级单位着重管理，有效转化工作要求；基层站队紧扣执行，不折不扣完成任务；员工围绕素质水平，提升履职能力。

2.1.1 开展制度对标承接

各部门制定体系文件承接转化专项工作计划，建立公司体系文件与集团体系文件的对应清单，按照分工责任到人，对标集团制度和流程文件内容，进行逐条逐项梳理，综合考虑工作实际情况及基层可操作性，完善公司管理手册和体系文件，提升制度的准确性、指导性和可执行性，为要求能够真正落地实施奠定良好基础。

2022年组织开展两轮次体系文件修订，结合实际，修订公司体系文件136个，新增体系文件9个，废止体系文件4个，促进体系融合统一。体系文件更新后及时上传基础管理平台并发布通知，引导员工积极应用平台自学并建言献策，已采纳修改意见267项，提升了体系文件的适用性。

2.1.2 促进管理职能发挥

强化二级单位科室管理职能的发挥，以贯彻上级制度文件为前提，以推进下级落实到位为目标，深挖导致体系执行不到位的背后管理原因，以“发现一个问题、完善一项措施、优化一项管理、解决一类问题”的“四个一”思路，不断完善执行标准、细化执行手段，让基层员工好执行、易执行。

为解决员工对“十大禁令”机械背诵、践行不彻底的问题，某二级单位开展违反禁令行为识别活动，组织全员从“周期性工作、维检修活动、工器具使用”三个方面逐项对照，识别出不符合“十大禁令”要求的85项日常工作行为。同时印发《违反“十大禁令”行为对照手册》，每名员工随身携带、随时对照，真正将“十大禁令”要求与现场实际工作相结合，促进现场精准执行到位。

2.1.3 做好体系落地执行

为打通体系文件落地最后一公里，以站队标准化建设为抓手，聚焦岗位工作执行到位，聚焦控制操作和作业风险，聚焦设备设施标准完好，以考核促执行，致力于消除管理缺陷、人的不安全行为和物的不安全状态，夯实基层站队QHSE管理体系和安全生产基础。

以体系文件为主要依据，全面梳理基层工作任务，划分为22个大项、116个分项。将工作任务与责任分配到每个岗位，形成《岗位工作指引表》和《岗位责任清单》。以各类电子信息系统和工作资料作为有效监督工具，对岗位基础工作的执行情况实施每周一通报、每月一考核，确保及时激励、及时纠偏。通过工作依据、工作周期、工作记录、体系要素、考核标准“五明确”，实现“事事有人管、工作有标准、结果有考核”，增强全员执行力。

2.1.4 提升全员履职能力

发挥尖兵导师团队优势，建立“安全总监对尖兵、尖兵对导师、导师对员工”的“1对X师带徒”模式，对新修订体系文件逐级培训考核，加强全员对变化内容的掌握理解，有的放矢开展工作，促进员工“懂体系、懂标准、会执行”。

近年来，开展全员轮训500余次，形成梯队培养模式，提高全员素质水平。培训后通过履职能力评估及常态化月度考核开展达标验证。优化岗位履职能力评估标准，将其与量化审核要素得分、标准化验收得分等实际工作有效结合，全面对员工的HSE表现、HSE技能、业务能力、应急处置能力进行测评，逐级完成履职能力评估，有效检验员工履职能力，并对考核结果进行多角度、多层次分析，查找当前履职方面存在的短板，提出针对性改进措施。依据体系文件和制度标准内容更新题库，每月组织安全管理人员考试，通过答题正确率了解员工普遍存在的问题并重点解决。

2.2 实施审核围绕有效发现问题

以体系审核为依托，充分利用各专业优秀人才，关注各部门、各单位重点业务，严抓暴露出的短板要素，动态调整审核清单、审核方式、审核队伍，加大审核力度与深度，提高审核质量与效率，真实客观地检验体系运行情况。

2.2.1 强化内审队伍建设

经过尝试全部聘请外部审核人员及内外审核人员相结合等方式后，发现内审员是企业开展体系审核的重要人力保障，对内审质量有着举足轻重的作用，必须建立一支业务知识精、稳定性强、权威度高的优质内审员队伍。某企业善用内部人才，制定内审员管理制度，明确审核员选拔、考核、审核、测评、退出等全周期管理要求。选拔时考量专业背景和体系工作经验，充分利用“三湾改编”成果，重点从尖兵导师团队成员中筛选各部门、各单位、基层站队管理人员、技术人员和操作人员，综合考虑专业结构。

目前公司内审员队伍中生产专业人员占比超过70%，有效保障全面覆盖安全生产各项体系要素。对审核员库中成员，质安部定期通过其参加QHSE管理工作和活动情况、参加体系审核次数及表现、受审单位意见反馈等对内审员专业素质、沟通能力、审核技巧进行考评，根据评价结果“优奖劣汰”，充分激发队伍活力。

2022年公司QHSE量化体系审核由公司领导轮班带队，审核成员三分之二从内审队伍中抽调，第三方外审员提供技术支持。经验证，内审员发现体系运行问题质量符合标准，得到了受审单位认可，保障了对受审单位的指导意义和审核效果。

2.2.2 动态更新审核清单

在二级单位中，管道工程建设项目部、维抢修分公司主营业务与输油气分公司差异较大，使用同一份审核清单无法对所有单位体系建设情况进行有效验证。公司量身定制个性化审核清单，结合其业务特点，保留全适用要素，优化重点业务条款内容与赋分占比，减少不适用的要素评分项。与分公司重点保障生产运行不同，项目部突出工程项目管理和质量管理，维抢修突出应急管理，强调对各自重点业务管理的检查，打造审核要点有侧重、审核分值有高低的个性化审核清单，使体系审核更加贴合工作重心。

依据以往检查及审核反馈，发掘短板要素，找到体系建设的薄弱环节，抓住问题关键和主要矛盾，在审核清单中动态调整赋分规则，增加上述要素的权重，突出短板、风险管控密切相关、未来重点提升工作。2023年审核清单中，计划在1.2%～1.5%范围内分级提升管道完整性、作业许可和承包商管理、危害辨识等短板要素的赋分占比，越短板的要素赋分越高，调整优势要素评分项或赋分占比为0.7%～0.8%。

2.2.3 优化调整审核方式

公司在多年实践后，将每年两次的体系审核频率调整为每年一次全要素全覆盖QHSE量化体系审核，在大幅度减轻基层迎审压力与负担的同时保障审核深度。改变以往蜻蜓点水的走过场方式，范围覆盖所有部门及分公司、60%的作业区及中心站场、维抢修分公司抽查4个维抢修队、管道工程建设项目部抽查4个施工现场和1家承包商队伍。明确审核重点任务，以各单位体量倒排工期，在每个基层站队至少进行一天半审核，安排充裕的时间保障审核实施。

审核实施综合利用多种方式查证，加强对各类电子信息系统记录的对比利用，按照规定比例抽取各岗位各专业员工进行应知应会访谈和测试。审核过程中各单位均要完成一次应急演练、一次实操模拟、一次高风险作业许可票证模拟填写、一次“四不两直”抽查的“四个一次”规定动作。2022年公司内审共组织284人执行规定动作124次，发现问题380余项，检查站场53座，高后果区162处，访谈科级干部48人、岗位员工261人、承包商57人，查阅资料476份，掌握各单位在制度和标准执行上的偏差，促进审核工作取得实效。

对发现的问题，深入与受审单位人员进行沟通讨论，挖掘、诊断问题产生的直接原因和管理原因，达到培训、辅导的作用，持续推动全员对体系文件的理解贯彻，切实提升制度执行力。现场审核结束后，立即召开基层站队、二级单位对接会，由审核组全面总结，完整说明审核重点要求落实情况，说明审核发现问题的管理追溯情况，评价各单位风险管控能力和QHSE管理体系运行效果，对优势做法进行鼓励与表扬，对管理弱项提出针对性的建议和改进措施。

2.3 持续改进围绕推动责任落实

为做好审核后半篇文章、实现持续改进，融合安全生产责任制，推动业务部门、科室发挥“三管三必须”作用，共同参与体系建设工作，并通过审核结果倒推业务管理责任归位。面对审核问题数量居高不下，屡查屡改、屡改屡犯的痛点，遵循PDCA循环管理，固化三类问题整改模式，建立三级管理预防机制，通过查找原因、总结经验、吸取教训、制定措施促进属地、直线、监督责任落实。

2.3.1 明确体系责任归属

根据职责分配，完成体系要素分解传递，将QHSE管理手册的体系要素划分到各部门和各科室，涉及交叉归属的划定牵头部门(科室)和配合部门(科室)，明确直线责任归属，通过体系传递责任、传导压力，使其充分发挥自身的资源和技术优势，主动参与体系建设与实施，建立分级管控、权责清晰、上下贯通的QHSE管理体系。

按照量化评分清单对各部门、各单位统一打分，检验其体系责任落实情况。同时对各单位科室依据发现的问题追溯到归属要素和条款进行评分，发挥审核“一把尺”的衡量比较作用，通过通报科室间横向排名，直观检验出各单位同一业务科室的管理水平，督促排名靠后的科室发现差距，查找管理制度、标准存在的缺陷及执行中存在的问题，取长补短提升体系管理水平，倒逼责任落实。每个单位各科室间的纵向比较，可以作为绩效考核KPI指标的关键输入进行兑现，同时反映出本单位的管理弱项，为制定工作计划、确立提升目标提供重要依据。

2.3.2 建立整改提升机制

第一类是对发现的具体问题组织整改，由主管部门制定整改标准，对口科室明确完成时间及责任人，基层站队落实整改措施，确保问题整改闭环管理。

第二类是对照公司审核问题清单开展举一反三排查，确保同类问题得到有效管控。2022年集团及公司体系审核发现问题已全部整改完成，举一反三发现并整改同类问题745项。

第三类是对突出和系统性问题强化管理追溯，公司、各单位、基层站队对剖析的深层次制度问题、管理问题、执行问题进行整改提升，建立三级预防机制，实现纵深预防和管理关口前移：公司完善建章立制和检查指导，业务部门对业务科室履行直线管理责任，安全部门履行监督管理责任；二级单位做好承接转化和有效传递，对基层站队履行属地管理责任，业务科室对专业工程师强化直线管理，安全科强化监督管理；基层站队严格落地执行，加强本级属地管理、直线管理和监督管理履责。三个层级按照角色分工落实体系要素要求，制定并落实职责范围内具体可行的管理提升方案，建立安全管理三道防线，阻隔危险从源头到末端的传递链条，有效管控风险，深化QHSE管理体系建设过程的自我约束、自我纠正、自我提高。

3 QHSE体系建设实践启示

通过准确定位各个层级在体系中的职能作用，在健全制度方面、精准管理方面、有效落实方面、能力提升方面下功夫，不仅把体系写在纸上、贴在墙上、念在嘴上，更要确保规定要求执行到人、落实到事，形成以体系指导工作的机制，推进体系建设自上而下传动、落地生根。

通过扎实建立内审队伍，发挥内审员对体系执行的监督作用、对体系改进的参谋作用、在领导和基层之间的沟通和枢纽作用，为实施审核提供坚实保障。在审核过程中不断改进审核方式，丰富审核信息输入和检查手段，高效优质地实施审核，全面查找问题和薄弱环节，深入对纠偏措施进行跟踪验证。由表及里，通过现象把握本质，洞察体系管理现状，找到提升体系管理水平的机会之门。

通过清晰明确QHSE管理体系要素的责任归口，围绕加强业务活动的QHSE风险管控核心，理顺厘清职责关系，巩固深化“三管三必须”要求，彻底改变仅由安全部门建设体系的局面，全面推动落实业务责任，形成齐抓共管、协同推进体系建设的强大合力，确保安全生产形势的持续稳定。建立问题整改三重预防机制，促进整改落实的有效性和长期性，推动提升措施真正落到实处，引导全员由被动“遇见”问题、完成表面整改向主动“预见”问题、做好准备产生转变，做好防范化解重大风险工作，推动安全管理从严格监管阶段向自主管理阶段前进。

4 结语

在全面规范和坚持不懈推进QHSE体系建设过程中，将先进安全生产理念和体系管理深度融合，建立一套与业务相适应的体系文件及审核标准，更好地服从、服务公司的生产经营，让员工更加关注安全生产，全面提高公司核心竞争力。